Модель эффективности командного труда

Некоторые связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 18.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и привер­женности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом ме­сте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной струк-

Рис. 18.1. Модель эффективности ^командного труда

туры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Боль­шое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выпол­нение задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые в свою очередь определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд пред­полагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятель­ности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплочен­ностью, нормами и конфликтами.

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности ко­мандного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы ко­манд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

Различные типы команд

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создают­ся как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в рас­ширении участия их членов в управлении.

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

ФОРМАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и верти­кальными структурными взаимосвязями (см. рис. 18.2), а также специализирован­ные команды.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОМАНДА. Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональ­ной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду вхо­дит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и их начальника. Отдел финан­сового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функци­ональные команды. Каждая из них создается для достижения определенных целей орга­низации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОМАНДА. Горизонтальная команда состоит из работни­ков примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению посто­янных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа (см. гл. 11) включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достиже­нии поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специ­альной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над раз­работкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколь-

ко отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполне­ния подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. Так, созданием знаменитой System 360 компания IBM обязана крупной специальной группе, участники которой поддерживали очень тесные интенсивные контакты, а наиболее значимые ее члены встречались ежедневно.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко ста­новится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете оп­ределяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмот­рением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам орга­низации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по коорди­нации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организацион­ных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организа­ционной практики и политики.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМАНДА. Специализированные команды не вхо­дят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. В компании McDonald's, к примеру, специализированной команде была поставлена задача разработать и продвинуть на рынок новый продукт — цыпленок во взбитом тесте. Команда по­лучила отдельное помещение и вообще была отделена от формальной структуры, так как для успешного решения задачи ей требовалась полная автономия. Успешно справившаяся с поставленной целью, эта команда и по сей день является частью компании. У нее своя внутренняя структура, но члены команды чувствуют себя полностью независимым образованием.

Решение рабочих задач предполагает, что лидер команды умело направляет ее деятельность. Об одном из необходимых для этого навыков — умении проводить собрания — вы можете более подробно узнать во вставке «Из первых уст».

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлече­ния их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности. Начало этому ознаменовавшему настоящую революцию в биз­несе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информаци-

ей или опрос мнений относительно улучшения процесса труда. Постепенно pai ники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли команд! по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.

Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающих i часовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречаютс между собой и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучше-

 

Глава 18. Работа в командах

8- Cil..;.-';-. ' • -•...: •

• куссию. Если председатель хочет просто в одностороннем порядке сообщить какую-то информацию, ему следует разослать ее в письменном виде. Стимулирование активно­сти участников собрания осуществляется с помощью определенных ириемои:

а) избегайте тишины. Например, председатель может сказать; «Боб, что ты думаешь
об идее Нэнси?»; >

б) контролируйте особо говорливых. Некоторые люди настолько словоохотливы, что
•;:; начинают доминировать в любой дискуссии. Задача председателя — предоста-

: ,-." вить возможность высказаться всем участникам собрания. Для этого следует при­влекать их, а не пытаться заставить замолчать «говоруна»;..:,,-.,•.

; к) стимулируйте столкновение'идеи. Хорошая встреча — это не серия диалогов,
;_:; а перекрестная дискуссия, дебаты. Председатель направляет йсриграет роль по-

средника, стимулирует участников и подводит итоги;

111 г) к старшим обращайтесь в последнюю очередь. Порой тс, кто помоложе, просто 11111 боятся не согласиться со старшими, поэтому сначала следует поинтересоваться illll м>.!;?,шем молодых. В итоге вы получите более широкий взгляд на проблему

... •..;.

;;_:: д) бг/дь:;:г |ЦЩ|Ы. Проследите, чтобы никто не присваивал себе чужие ид|1|как это;::;:;... сходит, и вы обеспечите активное участие сотрудников и йЩдущих

••;<•••;. -;.

;:_:;: е) слушайте. Председатель не должен читать проповедь, равно как не доДЩйначи-
jill i.нать с участниками встречи диалоги один на одни. Он должен слушать и способ-
lill lllil!;зитию дискуссии.

9, Контре:-:ижеииекиели. Стимулирование свободного потока идей не означает,

что участники могут отклоняться от повестки дня. «Уклоны» будут означать растрату

s|i|li, из-за чего группа может не достичь поставленной цели.

После встречи. Действия после встречи должны подытоживать и реализовывать то,

о чем вы доге :...сь. Необходимо призвать участников собрания к действиям.

"•••:• ^.Закончите встречу призывом к действию. Последним пунктом в повестке дня должно

•:;;••..быть подведение итогов встречи (основных ее моментов). Необходимо убедиться, что

:V:;:; каждый участник понял свое новое задание, определить сроки их выполнения. Кроме

.; •:} Того, председатель должен определить время следующей встречи и разослать ее уча-

-л-;.: ':ого собрания.

1 i.Последующие действия. Разошлите участникам протоколы встречи. В них вы можете перечислить ключевые договоренности, предложить график работ, о которых вы до­говорились. Начинайте готовиться к следующей встрече.

Источники: Edward Michaels, «Business Meetings», Small Business Reports, February 1989, 82-88; Daniel Sioffman, «Waking Up to Great Meetings», Canadian Business, November 1986, 75-79; Antoneyjay, «How to Run a Meeting», Harvard Business Review, March,— April 1976,120-134; Beckyjoms, Midge Wilkerjudy Stoner, «A Meeting Primer», Management

Review, January 1995, 30-32.

ния условий труда. Как правило, такие команды являются первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — круж­ки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процес­са производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заво­дов была внедрена программа «Превосходство в производстве», в соответствии

Часть 5. Лидерство

Глава 18^. Работа в командах

 

 

которой были созданы 40 команд, включавших до 12 работников. Несколько раз; месяц устраиваются общие собрания представителей всех команд, на которых обсуждаются проблемы качества. Программа оказалась успешной и теперь применяется и на других заводах ЮТ³.

Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем мо-гут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой принципиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, характеризуются следующими признаками.

* Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функ­ции, так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсут­ствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координа­ции, производить качественные товары или услуги.

» Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информа­ция, оборудование, транспорт, поставки).

Ф Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых чле­нов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контроли­ровать результаты и составлять планы).

Члены самоуправляемой команды выполняют и функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Кон­троль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. В компании AT&T Credit команды из 10-15 человек сами решают, как обращаться с клиентами, когда устра­ивать выходные, перераспределяют рабочие задания в случае отсутствия кого-то из сотрудников, проводят собеседования с новыми кандидатами. Такие команды об­рабатывают до 800 заявок на получение кредита в день против 400 заявок при со­блюдении обычных процедур. Более того, они дают окончательный ответ уже через 24 часа, а не как это было раньше, через три-четыре дня⁴.

Эффективность самоуправляемых команд нередко превосходит самые смелые ожидания. В сфере обслуживания, например в компаниях Federal Express и IDS, с их помощью удается добиться увеличения производительности на 40 %. На заво­дах Volvo самоуправляемая команда из 7-10 рабочих собирает за смену четыре ав­томобиля. И тем не менее менеджеры неохотно доверяют работникам свои обя­занности (и обязательства). Исследование, проведенное Центром эффективных организаций при Южно-калифорнийском университете, показало, что самоуп­равляемые команды функционируют в 680 компаниях из списка «1000 лучших» жур­нала Fortune, но по данным самих фирм они объединяют не более 10 % сотрудников. О том, как изменяется роль руководителя в компаниях с самоуправляемыми ко­мандами, читайте во вставке «В фокусе — лидерство».

Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная своим появлени­ем глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда,

члены которой широко используют компьютерные технологии и программное обес­печение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и произ­водственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лиде­рами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимо­сти от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется несколькими критическими элементами, включая тщатель­ный отбор участников (партнеров), мощную поддержку команды и ее целей со сто­роны руководства, четкую постановку задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации.

Многие компании стремятся к интегрированному применению сразу нескольких принципов командной работы. Например, разработка автомобилей марки Saturn на­чиналась с чистого листа бумаги, на котором «рождалась» структура будущего за­вода, причем командный подход предполагался изначально.

ЗАВОД SATURN КОМПАНИИ GENERAL MOTORS

На заводе Saturn (штат Теннесси) корпорации GM традиционное число (шесть) уров­ней управления было сокращено до четырех. У каждой рабочей команды (6-15 человек) есть свой выбранный сотрудниками «вожатый». Члены команды имеют право на найм новых сотрудников, распределяют между собой рабочие задания, контролируют работу оборудования, осуществляют закупки сырья и материалов и ведут учет (от бюджетов и графиков производства до доставки комплектующих и качества продукции). Да и на уров­не управления заводом решения также принимаются в командах, только входят в них уже менеджеры высшего звена и представители Ассоциаций-автопроизводителей.

Принятые на заводе Saturn методы организации труда считаются самыми что ни на есть передовыми; они изучаются и копируются другими компаниями. Качество автомоби­лей Saturn практически не оставляет шансов зарубежным производителям. В июле 1992 г. был поставлен рекорд дилерских продаж — 22 тыс. машин за месяц, или в среднем по 115 машин на дилера (в два раза больше, чем у ближайшего конкурента, компании Toyota). Успех Saturn, однако, порождает новые проблемы. Производство не поспевает за спросом, чем пользуются некоторые поставщики, взвинчивая цены на комплектующие. Это — еще одна проблема, которую предстоит разрешить командам завода ⁶.

_;ЙЙ38ЭШШ^—...............................