Преимущества и недостатки работы в командах

Прежде чем решить, что для выполнения той или иной задачи организация будет использовать командный труд, менеджменту необходимо взвесить все «за» и «против». Создание команды может позитивно сказаться как на производи-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

 

гельности, так и на степени удовлетворения от труда ее участников. Но, с другой стороны, могут возникнуть и ситуации, когда мотивация и качество труда сотруд­ников снизятся.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интен­сивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

УРОВЕНЬ ИНТЕНСИВНОСТИ УСИЛИЙ. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого по­тенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею ис­пользования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллекту­альных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников ¹³. В од­ном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энер­гию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, под­тверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мо­тивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смот­рят другие люди, дает человеку заряд энергии.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ. У каждого из нас имеются по­требности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в ко­мандах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чув­ства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работаю­щие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удоволь­ствие от своей деятельности.

РАСШИРЕНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ. Немаловажное преимущество использо­вания команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задани быстрее, проще и дешевле.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ. Традиционные организации имеют жест] структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабе задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обяз; ности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить п кость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно ре; гировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организа­ционные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.

ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ ВЛАСТИ. Когда в компании создаются команды из раоочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низше­го и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочия­ми. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае са­моуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязан­ности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к но-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

 

вой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей уп­равленческие навыки.

БЕЗБИЛЕТНИКИ. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в до­стижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынива­ние, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют сред­нему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораз­до громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые сту­денты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.

ЗАТРАТЫ НА КООРДИНАЦИЮ. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо ка­кое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выпол­нять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенчес­ких групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи — и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они вы­полнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.

Вопросы

1 Компания Volvo приняла решение о необходимости создания команд на сборке at
мобилей во многом потому, что ей необходимо было привлечь и удерж
ков. В Швеции высокая зарплата не является мотивирующим факторо!
налоги), вдобавок существует много других рабочих мест. Является ли
создания команд достаточной? „

2. Были ли вы участником формальной вертикальной команды? Оперативно
пы? Комитета? Команды, включающей в себя и менеджеров, и просты:: раоо
Как отличалась ваша работа в команде от деятельности за ее пред

3. Через какие пять стадий развития проходит команда? Что происход

дои стадии? _ре.

4. Как вы объясните появление во многих компаниях самоуправ,

шению проблем? рктом

5 Предположим, вы являетесь членом команды студентов, работающей и один из вас не выполнил свое задание. Какую стратегию разрешения I выберете?

 

6. Считаете ли вы, что конфликты в «умеренных дозах» полезны для организации?

7. Когда вы работаете в команде, какую роль вы играете: специалиста по решению
проблем или социально-эмоциональную? Какая роль более важна для эффективной
работы команды?

8. Как соотносятся между собой сплоченность команды и показатели производительности?

9. Что такое «командные нормы»? Какие нормы существовали в командах, в деятельно­
сти которых вы принимали участие?