Индивидуальный бизнес: руководители

Большинство исследователей придерживаются мнения, что основ­ными составляющими успеха в бизнесе являются две группы факто­ров: принятая стратегия управления бизнесом и личный стиль управле­ния руководителя. Каждый тип руководителя привносит в свою работу не только свой стиль, навыки и привычки, но и свою перспективу, свою наиболее отвечающую особенностям его личности и опыта, гласную или негласную стратегию.

В данном разделе представлена классификация типов руководите­лей в связи с формированием "стратегической конфигурации" - пред­ставления стратегического менеджмента в виде совокупности отдель­ных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руковод­ства. В литературе описаны девять типов менеджеров, которые условно могут быть охарактеризованы как: "менеджер классической школы уп­равления", "целеустремленный стратег", "руководитель с десятью лица­ми", "специалист по политическим рискам", "жрец конкурентоспособнос­ти", "проницательный преобразователь", "адепт самоорганизации", "стратег решающего поворота", "антикризисный лидер". Краткие характеристики этих менеджеров приведены ниже.

"Менеджер классической школы управления" опирается на тщатель­ное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклоне­ниями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством ус­танавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка.

"Целеустремленный стратег" проектирует стратегическое развитие, понимая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. Такой руководи­тель делает упор на средне- и долгосрочное развитие, делегируя реше- ние краткосрочных задач подчиненным, которые руководят отдельными фрагментами проектов, решают ключевые задачи по управлению про­ектами и контролю бюджета.

"Руководитель с десятью лицами" воплощает в себе по меньшей мере десять ролей: "лидер", "координатор", "генератор идей", "наблюда­тель", "спикер", "громоотвод", "распределитель", "предприниматель", "по­средник", "воспитатель".

"Специалист по политическим рискам" ориентируется главным обра­зом не на внутреннюю деятельность предприятия, а на внешние измене­ния, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени вли­яния на организацию. При этом руководитель данного типа обладает не только прозорливостью, но и динамичностью, позволяющей ему прини­мать решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

"Жрец конкурентоспособности" фокусирует свое внимание преиму­щественно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыноч­ной среде, уделяя значительное внимание позиционированию фирмы на рынке, изучению сильных и слабых сторон конкурентов, вырабаты­вая приемы борьбы против них.

"Проницательный преобразователь" интуитивно чувствует слабые и силь­ные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематической аналитичес­кой работе, основанной на переработке большого количества информации.

"Адепт самоорганизации" сознательно децентрализует руководство и предоставляет руководителям более низких уровней управления и даже ря­довым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям.

"Стратег решающего поворота" приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении карди­нального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя - ис­пользование его в качестве конкурсного управляющего.

"Антикризисный лидер" создает организационные структуры, которые как бы непрерывно проверяют предприятие на предмет возможного воз­никновения кризиса, а иногда и стимулирует процедуры имитации кризи­сов для формирования систем и подготовки персонала, способного эф­фективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

Эти особенности лидеров бизнеса с позиций стратегии управления полу­чили описание в литературе. Конечно, реальные бизнесмены сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выде­лить доминирующий в деятельности данного менеджера тип управления.

Новое направление психологии - соционика дает возможность свя­зать стиль руководства и личностные качества руководителя с его пси­хологическим типом.

Сведем типы стратегических лидеров и психологические типы в одну таблицу (табл. 73). Следует отметить, что в классической трактовке не­вольно смешиваются понятия "руководитель (администратор)"-формаль­ное понятие и "лидер" - понятие неформальное. Часто лидер и руководи­тель не совпадают, делят роли, конфликтуют и т.д. В современном западном менеджменте используется понятие "менеджер", который дол­жен сочетать в себе роли руководителя (администратора) и лидера. Кро­ме того, лидеры с 3-го по 9-й - ситуативные, т.е. выдвигаются, становятся заметны, уверенно себя чувствуют в определенных ситуациях. Посколь­ку лидер - понятие неформальное, он и должен быть ситуативен. Но ру­ководитель-понятие формальное. В том случае, если предприниматель начинает свое дело, развивает его и становится его руководителем, то понятия "руководитель (администратор)" и "лидер" совпадают.

Лидером может стать и назначенный владельцами предприятия ме­неджер вследствие своих личных качеств. Исходя из вышесказанного, в дальнейшем в работе будет использоваться привычный для отече­ственной управленческой науки термин "руководитель".

Как уже отмечалось выше, роль руководителя в бизнесе очень высо­ка, поэтому и задача подбора руководителя чрезвычайно важна, особен­но в переломные, сложные для трансформируемой компании периоды.

Таблица 73

Классический менеджмент	Соционика
Тип лидера	Психологическая характеристика	Тип
1. Менеджер классической школы управления	Рационалисты, логики, сенсорики	Штирлиц, Максим
2. Целеустремленный стратег	Рационалисты, логики, интуиты	Джек, Робеспьер
3. Руководитель с десятью лицами	Не персонифицируется
4. Специалист по политическим рискам	Иррационалисты, интуиты, экстраверты	Дон Кихот, Гексли
5. Жрец конкурентоспособности	Иррационалисты, сенсорики, экстраверты	Наполеон, Жуков
6. Проницательный преобразователь	Иррационалисты, сенсорики, интроверты	Дюма, Габен
7. Адепт самоорганизации	Рационалисты, этики, экстраверты	Гюго, Гамлет
1.1.Стратег решающего поворота 1.2.Антикризисный лидер	Иррационалисты, сенсорики, логики	Жуков, Габен

Как уже отмечалось выше, роль руководителя в бизнесе очень вы­сока, поэтому и задача подбора руководителя чрезвычайно важна в любой момент деятельности фирмы, но особенно в переломные, сложные для фирмы периоды.

Для того, чтобы понять, как подбирать (назначать) людей руководи­телями, вначале необходимо описать, какие бывают руководители. По тому, как они строят свои отношения с подчиненными, руководителей можно разделить на восемь типов. Психологические типы руководите­лей представлены в таблице 74

Таблица 74

Экстраверсия- интроверсия	Экстраверт	Интроверт
Рациональные
Тип	Командный	Режиссер	Эксперт	Обидчивый
Психологический	Джек Штирлиц	Гюго Гамлет	Робеспьер Максим	Драйзер Достоевский
Иррациональные
Тип	Находчивый	Силовой	Нерешительный	Уютный
Психологический	Дон Кихот Гексли	Наполеон Жуков	Бальзак Есенин	Дюма Габен
Ориентация	На людей	На успех	На себя	На себя
Внешняя среда	Благоприятная	Неблаго­приятная	Нейтральная	Нейтральная
Стиль руководства	Демокра­тический	Автори­тарный	Либерально- хаотический	Авторитарно- хаотический

В целом лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на других людей - подчиненных, а не на себя.

Руководители-экстраверты

Руководителей-экстравертов можно разделить на две группы: ори­ентированных на людей и ориентированных на успех.

Руководители, ориентированные на людей, оценивают внешнюю среду как благоприятную. В основе власти у них лежат "правила игры", стиль управления - демократический (основан на выработке решения с учетом мнения сотрудников, является самым лучшим в спокойной, ус­тоявшейся обстановке). В экстремальных кризисных ситуациях он ста- новится не столь эффективным. К таким руководителям относятся ко­мандные (Джек, Штирлиц) и находчивые (Дон Кихот, Гексли) лидеры.

Командный лидер - девиз "управляй по правилам". Выстраивает систему управления компанией: иерархия, управленческие технологии, четкие правила, которым подчиняется сам. Для разработки системы уп­равления нередко приглашает специалистов-консультантов. Стремится уравновесить "своих" людей, которых брал на работу сам, "чужими", чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения. Лучший руководитель в условиях эволюционного развития предприятия.

Находчивый лидер - девиз "мозговая атака". Для него важна гар­мония со средой, и он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличие от командного лидера ищет оптимальную модель не с помо­щью расчета и планирования, а методом "тыка". Его стиль-это постоян­ные совещания, собрания, мозговые атаки. Лучший руководитель в ус­ловиях перестройки, реорганизации предприятия.

Руководители, ориентированные на успех, оценивают внешнюю среду как неблагоприятную. В основе власти у них принуждение, стиль управления-авторитарный (основан на приказе и подчинении, что осо­бенно хорошо в экстремальных ситуациях). В спокойной обстановке он, как правило, рождает недовольство и скрытое сопротивление сотрудни­ков. К таким лидерам относятся лидер-режиссер (Гюго, Гамлет) и сило­вой лидер (Наполеон, Жуков).

Лидер-режиссер - девиз "играй людьми". Сильная личность, уста­навливающая свои правила на предприятии и играющая по ним. Однако правила эти не афишируются и сотрудники должны о них догадывать­ся. Тот, кто не догадывается, быстро уходит из компании. Кроме того, правила могут меняться, поэтому от увольнения не застрахован никто. Внешне производит впечатление заботливого патрона, но внутренне по­лучает удовольствие от игры в "кошки-мышки" с сотрудниками и в конце концов расстается с ними так же легко, как силовой лидер. Результатив­ный руководитель в условиях эволюционного развития предприятия.

Силовой лидер -девиз "оборона-наступление". Профессионал, ра­ботающий в рамках своей специальности. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструмен­тальную функцию (например, минимизацию налогов или захват рынка). Воспринимая человека как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. В отличие от лидера-режиссера открыто пренебрегает подчиненными. Результативный руководитель в условиях перестройки, реорганизации предприятия.

Руководители-интроверты

Руководителей-интровертов можно разделить на две группы: пер­вая - с внутренним равновесием и вторая - с беспокойством в душе.

Руководители с внутренним равновесием в душе обычно спо­койны, реагируют только на сильные внешние сигналы, в ситуацию вме­шиваются в крайнем случае, предпочитая, чтобы все решилось само собой, стиль-либерально-хаотический (основан на случайных, несис­тематических советах с подчиненными и выработке решений, которые далеко не всегда реализуются). Управление при этом малоэффектив­но. К таким руководителям относятся лидеры-эксперты (Робеспьер, Максим) и нерешительные лидеры (Бальзак, Есенин).

Лидер-эксперт -девиз "все делай по системе". Он живет интересами дела, аскет. По оценке всего персонала, редко ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами никогда не додумаются. При этом они удивляются: "Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жилье? Конечно, ему ничего это­го не надо, но не каждый может жить так, как он". Он свою собственную жизненную ориентацию переносит на других и считает: "Пусть делают так же, как я, что тут непонятного?" Хороший руководитель небольшим коллек­тивом в условиях спокойного эволюционного развития предприятия.

Нерешительный лидер - девиз "во всем сомневайся" Создает вокруг себя небольшую группу подчиненных и с увлечением занимается своими делами. В работу руководимой структуры предпочитает не вмешиваться, до крайности затягивая решение всех вопросов. Даже когда ситуация ста­новится катастрофической, предпочитает ждать указаний сверху, перекла­дывая ответственность на свое руководство или своих подчиненных. Ярко выраженная политика "улитки в домике" или "моя хата с краю". При этом нередко хороший дипломат, оказывается на своем месте там, где нужно состыковать противоположные точки зрения или погасить конфликт.

Руководители с беспокойством в душе часто нервны, реагируют даже на слабые внешние сигналы, в ситуацию вмешиваются быстро, предпочитая все решить самому, стиль - авторитарно-хаотический (ос­нован на случайных, несистематических указаниях и слабом контроле за их выполнением). Управление при этом малоэффективно. К таким руководителям относятся обидчивые (Драйзер, Достоевский) и уютные (Дюма, Габен) лидеры.

Обидчивый лидер - девиз "разделяй и властвуй". Хорошо чув­ствует отношение подчиненных к нему (и отвечает тем же) и подчинен­ных между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Поэтому оказывается на своем месте, руководя небольшим коллективом, где к нему хорошо относятся. В больших коллективах обычно начинает выде­лять фаворитов и аутсайдеров. Подчиненных может ссорить между со­бой с помощью слухов, намеков, сам при этом выступая арбитром.

Уютный лидер - девиз "делай как я". Если подчиненные лидера- эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про уютного лидера говорят: "Когда он с нами, мы решаем любые пробле­мы". Это, как правило, сильная, обаятельная личность, ему достаточно регулярно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Хороший руководитель небольшим коллективом в условиях перестрой­ки, реорганизации предприятия.

Подбор (назначение) линейного руководителя тесно связан с уров­нем руководства. В теории и на практике нередко выделяют 3-4 уровня руководства, изредка больше. Для нашей задачи будем рассматривать три уровня руководства - высший, средний и нижний. Под высшим уров­нем будем понимать уровень директоров, их заместителей, а также на­чальников филиалов, имеющих высокую степень самостоятельности в принятии решений; под средним - уровень начальников управлений, отделов, цехов, а также специалистов типа торговых представителей, имеющих высокую степень самостоятельности в принятии решений. К нижнему-уровень начальников и мастеров участков на производстве, начальников бюро и отделов в офисе. Остальные должности следует относить к тому или иному уровню в зависимости от величины организа­ции, количества работников в ней и, в первую очередь, количества под­чиненных у конкретного руководителя.

Подбор руководителей в зависимости от их психологического типа представлен в таблице 75.

Таблица 75

Уровень руководства	Лучший вариант	Приемлемый вариант	Нерекомен­дуемый вариант
Спокойная ситуация	Ситуация реорганизации
Высший (директор, заместитель дирек­тора, начальник филиала)	Гюго Штирлиц	Жуков Наполеон	Дон Кихот, Дюма Максим, Гамлет Джек, Драйзер Гексли, Габен	Робеспьер Есенин Бальзак Достоевский
Средний (заведую­щий отделом, на­чальник цеха, уп­равляющий, торго­вый представитель)	Гамлет Джек	Дон Кихот Гексли	Гюго, Робеспьер Жуков, Есенин Наполеон, Бальзак Штирлиц, Достоев­ский	Дюма Максим Драйзер Габен
Нижний (мастер, старший менеджер, менеджер, адми­нистратор)	Робеспьер Максим	Дюма Габен	Дон Кихот, Гюго Гамлет, Жуков Джек, Наполеон Штирлиц, Гексли	Бальзак Есенин Драйзер Достоевский

Для двух верхних уровней руководства - высшего и среднего таб­лица построена по принципу сочетания двух соционических функций "эк- страверсия-интроверсия" и "сенсорика-интуиция".

На высшие уровни руководства, так называемые ЛПР (лица, прини­мающие решения) лучше подходят сенсорные экстраверты (Гюго, Жу­ков, Наполеон, Штирлиц), на средние - интуитивные экстраверты (Дон Кихот, Гамлет, Джек, Гексли). Руководство людьми - это постоянное общение с ними, поэтому, как отмечалось выше, хороший руководи­тель должен быть экстравертом. При этом руководители высокого уров­ня должны, в первую очередь, быть лидерами, а такими являются как раз сенсорные экстраверты.

Следует добавить, что в спокойной ситуации эволюционного развития предприятия предпочтительнее рациональные Гюго, Штирлиц, Гамлет и Джек; в бурной ситуации реорганизации, острой конкурентной борьбы предпочти­тельнее иррациональные Жуков, Наполеон, Дон Кихот и Гексли.

Не рекомендуемый вариант для высшего уровня руководства - ин­туитивный интроверт (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), не обладающий тактическим мышлением и предпочитающий решать воз­никающие проблемы сам, не поручая их подчиненным. Не рекомендуе­мый вариант для среднего уровня руководства - сенсорный интроверт (Дюма, Максим, Драйзер, Габен), не обладающий стратегическим мыш­лением, и также предпочитающий решать возникающие проблемы сам, не поручая их подчиненным.

Однако таблица на этом не закончена. Учитывая, что руководство вопрос сложный и уровней руководства в компании не два, а зачастую больше (в крупных компаниях нередко бывает 5-6 уровней руковод­ства) целесообразно добавить третий блок для третьего уровня руковод- ства - низший. Обычно на этом уровне у руководителя небольшое чис­ло подчиненных, поэтому можно рекомендовать сюда логических инт­ровертов - рациональных (Робеспьер, Максим) и иррациональных (Дюма, Габен). Не рекомендуемые варианты для этого уровня руководства - этические интроверты Бальзак, Есенин, Драйзер, Достоевский.

Остальные варианты являются промежуточными и при отсутствии ярких лидеров, вполне приемлемы.

Из таблицы следует, что для проведения реорганизации компании на роль руководителя лучше всего подходят:

1.31. Для высшего уровня руководства - Наполеон, Жуков.

1.32. Для среднего уровня руководства - Дон Кихот, Гексли.

1.33. Для низшего уровня руководства - Дюма, Габен.

В том случае, если руководителем предприятия является менед­жер, лучше подходящий для руководства в спокойных условиях (Гюго, Штирлиц), а предприятию предстоят существенные трансформации, не­обходимо пользоваться системой исполняющих обязанности или вво­дить новую должность-директор по реорганизации, передавая ему зна­чительную часть полномочий. На эту должность необходимо подбирать человека соответствующего психологического типа.

Выбор типа управления в значительной степени зависит от руководи­теля. В современной теории менеджмента выделяют три типа управле­ния: стратегическое, тактическое и оперативное управление по отноше­нию к ориентации на дальние или ближние цели предприятия и на возможность быстрой перестройки предприятия при необходимости. В соционике также существует подобное разделение. Так, интуиты более ориентированы на дальние цели, сенсорики-на ближние. Рациональные типы больше любят и умеют планировать и действовать по плану, ирраци­ональные - не любят планировать и действуют обычно по ситуации. По­этому, с нашей точки зрения, к стратегическому мышлению более спо­собны рациональные интуиты (Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский), к оперативному - иррациональные сенсорики (Дюма, Жуков, Наполеон, Габен). Остальных следует отнести в промежуточную группу, предпочи­тающих средний вариант-тактический тип управления (Дон Кихот, Гюго, Максим, Есенин, Драйзер, Бальзак, Штирлиц, Гексли). В справочнике "Стра­тегии бизнеса" приведены рекомендации по выбору типа управления в зависимости от технологического типа и размера предприятия. В литера­туре описаны четыре технологических типа предприятия: технологичес­кий, конъюнктурный, маркетинговый, с перестраиваемой технологией.

Предприятия технологического типа функционируют на основе сис­темы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по существу - к организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюци­онное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь ре­зультатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторс- ких разработок. Взаимодействие предприятия технологического типа с товарным рынком носит односторонний характер "предприятие рынок". К этому типу относятся предприятия с массовым и крупносерийным типом производства.

Предприятия конъюнктурного типа основаны на реактивном вза­имодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлет­ворение текущих запросов рынка. Взаимодействие таких предприятий с рынком также носит односторонний характер "рынок -» предприятие". К этому типу относятся предприятия торговли, транспорта, посредничес­кие организации, небольшие сборочные предприятия.

Предприятия маркетингового типа ориентируются как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к буду­щим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов. Взаимодействие таких предприя­тий с рынком носит двухсторонний характер "рынок предприятие". Пред­приятия этого типа имеются во всех отраслях экономики, но наиболее характерна в этом отношении пищевая промышленность.

Предприятия с перестраиваемой технологией оказываются в со­стоянии не просто эволюционно изменять технологию производства под воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Пред­приятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скач­ки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами. Во взаимо­действии предприятия с рынком появляется третий элемент - научно- технический прогресс (НТП): "рынок предприятие <-» НТП". В России к предприятиям этого типа относятся предприятия по производству неко­торых видов военной и космической техники).

С учетом психологического типа эти рекомендации приобретают вид, представленный в таблице 76. Таблица 76

Технологический тип предприятия	Размер предприятия	Рекомендуемый тип управления	Рекомендуемый психологи­ческий тип руководителя
Конъюнктурный	Малое Среднее Крупное	Тактический Тактический Стратегический	Дон Кихот, Гюго, Максим, Есенин, Драйзер, Бальзак, Штирлиц, Гексли Дон Кихот, Гюго, Максим, Есенин, Драйзер, Бальзак, Штирлиц, Гексли Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский
Маркетинговый	Малое Среднее Крупное	Тактический Стратегический Стратегический	Дон Кихот, Гюго, Максим, Есенин, Драйзер, Бальзак, Штирлиц, Гексли Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский
Технологический	Малое Среднее Крупное	Оперативный Тактический Стратегический	Дюма, Жуков, Наполеон, Габен Дон Кихот, Гюго, Максим, Есенин, Драйзер, Бальзак, Штирлиц, Гексли Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский
С перестраива­емой техноло­гией	Малое Среднее Крупное	Стратегический Стратегический Стратегический	Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский Робеспьер, Гамлет, Джек, Достоевский

Еще один интересный вопрос - руководитель - специалист. Таблица выбора линейных руководителей была представлена ранее (табл. 75). Но на предприятии достаточно много руководящих должностей занимают специалисты. На высших должностях это главные специалисты или заме­стители директора-главный инженер, главный металлург, главный бух­галтер и т.д. На средних должностях это начальники управлений и отде­лов - начальник планового управления, отдела труда и зарплаты, технического отдела и т.д. На низших должностях это начальники бюро - начальник технологического бюро, начальник бюро контроля, начальник бюро труда и зарплаты и т.п. Рекомендации по профессиям, уже рассмот­ренным нами в таблицах (36-71) представлены ниже (табл. 77). При пост- роении этой таблицы применялось правило двух характеристик, как для специалистов (сочетания разных характеристик), так и для линейных ру­ководителей ("экстраверсия-интроверсия" и "сенсорика-интуиция"). В тех случаях, когда эти характеристики совпадали с профессиональными, специалист одновременно может быть и руководителем, там, где не со­впадали, подбирались психологические типы из приемлемых вариантов. То есть в роли главного бухгалтера в крупной организации лучше всего будет Джек, средней - Штирлиц, а маленькой - Робеспьер или Максим.

Таблица 77

Профессия	Психологический тип по уровню руководства
Высший	Средний	Низший
Администратор	Жуков, Наполеон	Дон Кихот, Гексли	Бальзак, Габен (приемлемы)
Аналитик, консультант	Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский (приемлемы)	Гюго, Жуков, Наполеон, Штирлиц(приемлемы)	Робеспьер, Бальзак
Архитектор	Гамлет, Гексли (приемлемы)	Гамлет, Гексли	Робеспьер, Бальзак(приемпемы)
Аудитор, бухгал­тер-ревизор, контролер	Гюго, Штирлиц, Жуков, Наполеон (приемлемы)	Гюго, Штирлиц, Жуков, Наполеон (приемлемы)	Максим, Габен
Бухгалтер, финансовый менеджер	Штирлиц	Джек	Робеспьер, Максим
Дизайнер	Есенин, Достоевский (приемлемы)	Дюма, Драйзер (приемлемы)	Робеспьер, Максим, Бальзак, Габен (приемлемы)
Диспетчер	Жуков, Наполеон (приемлемы)	Жуков, Наполеон	Жуков, Наполеон (приемлемы)
Инженер, механик, техник	Жуков, Штирлиц	Жуков, Штирлиц (приемлемы)	Жуков, Штирлиц (приемлемы)
Инспектор по кадрам, специалист по персоналу	Наполеон	Гексли	Наполеон, Гексли (приемлемы)
Конструктор, технолог	Дон Кихот, Джек (приемлемы)	Дон Кихот, Джек	Робеспьер, Бальзак

Окончание табл. 17

Логистик	Жуков, Наполеон	Жуков, Наполеон (приемлемы)	Жуков, Наполеон (приемлемы)
Менеджер по маркетингу	Жуков, Штирлиц	Дон Кихот, Джек	Дон Кихот, Жуков, Джек, Штирлиц (приемлемы)
Менеджер по планированию	Дон Кихот, Джек (приемлемы)	Дон Кихот, Джек	Робеспьер, Бальзак
Менеджер по продажам	Гюго, Наполеон	Гамлет, Гексли	Гюго, Гамлет, Наполеон, Гексли (приемлемы)
Программист	Штирлиц	Джек	Робеспьер, Максим
Психолог	Есенин, Достоевский (приемлемы)	Дюма, Драйзер (приемлемы)	Робеспьер, Максим, Бальзак, Габен (приемлемы)
Социолог	Гюго, Штирлиц	Гамлет, Джек	Робеспьер, Максим(приемлемы)
Художник	Есенин, Бальзак (приемлемы)	Максим, Габен (приемлемы)	Бальзак, Габен
Экономист	Робеспьер, Достоевский (приемлемы)	Максим, Драйзер (приемлемы)	Робеспьер, Максим
Юрисконсульт	Гюго	Гюго (приемлем)	Максим, Габен

Для некоторых профессий, например психолога, идеального вари­анта для руководителей не существует. Это связано с тем, что необхо­димым качеством для этих профессий является интроверсия, а лучшие руководители являются экстравертами. В данном и подобных случаях начальником можно назначить приемлемый вариант. Для психолога это Есенин и Достоевский для высшего уровня руководства, Дюма и Драй­зер-для среднего и Робеспьер, Максим, Бальзак и Габен - для низше­го уровня руководства.

Коллективный бизнес

Подбор необходимых людей, создание команды является одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни. Любое заметное дело начинается с создания команды менеджеров.

Ключом к формированию команд является теория неформальных групп. В отличие от формальных групп (отдел, бюро, участок, цех) не­формальную группу характеризуют отношения, складывающиеся меж­ду людьми. Работник может долгое время успешно выполнять поруче­ния начальника (формальный коллектив), а дружить с соседом подаче (неформальный коллектив). Однако и на работе складываются опреде­ленные неформальные (то есть нерегламентированные) отношения.

Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одни­ми людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, и еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о существовании которых он может даже не знать.

Немногочисленная группа людей, которые ежедневно работают вме­сте, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не только как сотрудники, но и как люди со своими надеждами и опасени­ями, честолюбием и притязаниями, склонностями и антипатиями, соци­альными и семейными проблемами и т.д. Между членами этих неболь­ших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их жизнь далеко за пределами организации. По классификации это обычно либо группы по интересам, либо дружественные группы. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они обычно исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. В группе складывается представление о том, что есть правильное пове­дение ее членов.

Когда в группе сложилась определенная система межличностных отношений, формируются малые неформальные группы. Они имеют свои особенности:

1.34. включают небольшое число людей - от 3 до 10, что определя­ется возможностью личных контактов, непосредственных свя­зей лицом к лицу;

1.35. складываются на основе чувства симпатии, единства интере­сов и увлечений, общих черт характера и поведения;

1.36. имеют своих лидеров;

♦ в них возникают свои ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции.

Сила малых неформальных групп в том, что в них действуют непи­саные правила, обязательные для всех членов группы, то есть то, что называют групповыми нормами поведения. Эти группы могут как помо­гать официальному руководству коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывать постоянное сопротивление.

Руководителям надо учиться сотрудничать с этими группами, а так­же умело создавать малые неформальные группы, объединяя людей, тянущихся друг к другу, общими делами, задачами, интересами. Это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Под малой неформальной группой в социальной психологии по­нимается немногочисленная по составу группа работников, члены кото­рой объединены общей социальной деятельностью и находятся в не­посредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке и развитию групповых норм.

В отличие от формального коллектива (отдел, участок, цех, бюро) неформальный никто не создает-он образуется спонтанно. Западные социологи выделяют пять ступеней этого процесса:

· Неосознанное, стихийное объединение людей, обычно как ре­акция на какие-либо события, например на внешнюю угрозу.

· Полуосознанное объединение на основе определенных эмо­ций - ненависти или, наоборот, приверженности к чему-либо или к кому-либо.

· Временное организационное сплочение неформального коллек­тива для совместной борьбы с опасностью.

· Организационное сплочение коллектива на долгий срок на по­зитивной основе-стремление утвердиться в конкурентной борь­бе или вступить в престижный клуб.

· Постоянное объединение людей для решения крупных долго­срочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным.

Соционика дает инструмент формирования коллектива, исходя из интертипных отношений. Имея такой инструмент, не имеет смысла ждать пока неформальная группа сформируется сама, пройдя нередко слож­ный и мучительный путь, а заниматься селекцией самим. На практике

опытный руководитель интуитивно сам занимается этой работой. Социо- ника дает возможность менеджерам высшего и среднего уровня, специ­алистам по управлению персоналом, консультантам заниматься созда­нием коллектива на научной основе. В основе этой работы лежит простое правило: "Создавая формальный коллектив для решения определен­ной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психологически­ми типами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу - команду". Конечно, при этом ни в коем случае нельзя забывать о профессиональных качествах кандидатов. Хотя уже давно признано: в сплоченной команде нехватка профессионализма может компенсироваться за счет высокой психологической совместимо­сти людей, тогда как в группе с психологическим дискомфортом даже высочайший профессионализм не способен уберечь от потерь в эф­фективности.