Коммерческая служба в системе эксплуатации гостиничных объектов.

Коммерческая служба в системе гостиничного хозяйства яв­ляется службой маркетинга. Она определяет доходную часть, при­держиваясь важнейших организационных действий, направленных на увеличение доходов от реализации услуг для клиентов.

Коммерческая служба, опираясь на сервисные структуры, фор­мирует самостоятельную, эффективную индустрию гостеприим­ства, где складываются и обогащаются сегменты доходной части.

Ее организационно-коммерческие действия обретают услож­ненный характер, она вынуждена постоянно обновлять и совершен­ствовать собственную систему маркетинга. Здесь следует всегда со­поставлять реальные доходы с расходами. Создаваемая концепция маркетинга предусматривает:

h поиск резервов по экономии электроэнергии;

h изменение характера материаловедения;

h устранение пожароопасных, быстро деформирующихся син­тетических материалов;

h внедрение натуральных, экологически чистых декоратив­ных материалов для оформления номеров, ресторанного зала;

h поиск надежных, эффективных приборов для регулирова­ния температурно-влажного состояния помещения гости­ницы.

Коммерческая служба отрабатывает систему связи с предприя­тиями-поставщиками, со станцией по водоснабжению, с энергети­ческими подстанциями, газовой службой, со службой коммуналь­ного хозяйства. В этом сотрудничестве необходимо добиваться своевременного расчета, избегая затяжной задолженности.

Коммерческая служба совер­шенствует клиентурные отношения с повышенным процентом до­верия. Уровень организационно-практического доверия подчинен:

a совершенствованию рекламных средств;

a выставочным мероприятиям;

a дегустационным столам;

a внедрению бронирования номеров;

a повышению качества услуг при их многообразии;

a эффективному использованию площадей;

a сохранению стабильной реализации услуг, несмотря на сезон­ную востребованность;

a сочетанию собственного гостиничного капитала с его доход­ной частью.

Гостиничный капитал обретает воспроизводство через совершенствование услуг питания, индивидуального отдыха, концертные программы, спортивно-оздоровитель­ные мероприятия (бассейн, сауна, выставочные витрины, оригинальные достопримечательности). Гостиничный ка­питал широко использует систему арендных отношений.

Коммерческая служба (союз менеджеров) в гостинице – это эф­фективно-мобильная организация, включающая людей с широким кругозором, владеющих системой «цепной реакции». Как показыва­ют исследования, люди, получившие качественные услуги, расска­зывают об этом близкому окружению, а о плохих услугах узнают в десять раз больше людей (близкие и далекие, случайные и заинте­ресованные). Учитывая такую динамику, менеджеры гостиничной коммерческой службы добиваются устойчивых результатов. Они широко внедряют сервисные структуры в рамках своего предпри­ятия, усиливая равновесомость между затратами и результатами.

Маркетинг в единстве с сервисными компонентами

♦ снижает фактор случайности и увеличивает стабильность работы за счет притока известных клиентов;

♦ формирует ценностные потребности, которые обеспечива­ют конкурентоспособность, профессиональную стабильность и вне­дрение рыночной культуры;

♦ обеспечивает устойчивость развития гостиничного комплекса, опираясь на перспективу своей деятельности.

Таким образом, система маркетинга в единстве с сервисными устремлениями сохраняет устойчивость и ритмичность гостинич­ного комплекса, обогащая его капитал сбалансированными вида­ми отдыха, где конкурентоспособность сохраняется за счет разум­ного ценообразования.

Формы управления предприятиями гостеприимства.

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся:

♦ управление по контракту;

♦ управление через договор франчайзинга;

♦ аренда.

В индустрии гостеприимства также получили распростране­ние и другие организационные формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, кон­сорциумы и т. д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.

Управление по контракту.

Одной из основных форм управления предприятиями ин­дустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.

Под контрактом на управление понимается письменное сог­лашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.

Для владельцев гостиниц одной из важнейших проблем при заключении контракта на управление является выбор управля­ющей компании. Следует различать независимые управляю­щие компании и компании, управляющие гостиничной цепью.

Независимая управляющая компания имеет дело, как правило, с разными видами гостиничных продуктов различных торго­вых марок. В данном случае владелец гостиницы платит за ус­луги управляющей компании и отдельно соответствующие выплаты (вступительный взнос, роялти и др.) компании-фран­чайзеру.

Компания, управляющая гостиничной цепью, в основ­ном имеет дело только с гостиницами, объединенными единой торговой маркой. И в этом случае владелец гостиницы платит управляющей компании, как за управление, так и за традици­онные корпоративные услуги, предоставляемые всей гостинич­ной цепи.

В результате опроса группы владельцев гостиниц были оп­ределены основные критерии, оказывающие существенное вли­яние на выбор управляющей компании:

1) эффективность деятельности компании по предыдущим контрактам с другими клиентами;

2) наличие у компании безупречной репутации;

3) возможность контроля деятельности управляющей ком­пании со стороны владельца гостиницы или его представителя;

4) конкурентоспособность персонала управляющей компании, определяемая опытом работы в гостиничном маркетинге;

5) условия и сроки контракта.

Наиболее значимыми из критериев являются первые два. Очень часто владельцы гостиниц или их представители оцени­вают способность управляющей компании выполнить взятые на себя обязательства посредством глубокого анализа предыдущих контрактов.

В практике выбора управляющей компании используются конкурсные заявки (Request for proposal – REP), в которых от управляющей компании обычно требуется предоставить следу­ющую (или подобную) информацию:

♦ описание избранных методов работы;

♦ изложение корпоративной цели и стратегии;

♦ описание организационной структуры управления на те­кущий момент, включая материально-технические службы офиса компании;

♦ резюме и информационные справки на работников выс­шего звена, а также на служащих, осуществляющих маркетин­говую деятельность и оперативное управление деятельностью компании;

♦ перечень гостиниц, которыми компания управляет на те­кущий момент или управляла ранее;

♦ перечень гостиниц, взятых в аренду, которыми компания уп­равляла (с рекомендациями, адресами и телефонами владельцев);

♦ перечень контрактов/договоров на управление, завершен­ных или прекращенных за последние два года, вместе с данны­ми о владельцах гостиниц и владельцах, предоставивших гости­ницы в аренду (имена, адреса и телефоны), или же письменное уведомление о том, что подобных случаев не было.

В зависимости от конкретной ситуации контракты на управ­ление могут существенно различаться. Однако в их содержание, как правило, всегда включены семь основных моментов.

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом уп­равления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс оперативного (повседневного) управле­ния и осуществлять контроль.

2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприя­тий. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет. Имеют место и краткосрочные контракты.

5. Управленческое вознаграждение. Существует две системы начисления выплат за услуги управления (комиссионных): фик­сированная и прогрессивная. Владельцы предпочитают низкие фиксированные ставки и высокие премиальные, напрямую за­висящие от результатов работы, а управляющие компании – наоборот.

6. Условия возобновления контракта. Большинство сущес­твующих условий предоставляют преимущественное право при­нятия решения управленческой компании. Если собственник рас­полагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право приня­тия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют как мини­мум четыре варианта прекращения контракта, дающие преиму­щества либо собственнику, либо управляющей компании:

♦ если одна из сторон не выполняет условия контракта в те­чение законодательно установленного времени с момента уве­домления о выявленных нарушениях, сделанного другой сто­роной;

♦ если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;

♦ если одна из сторон становится причиной приостановле­ния или отзыва лицензии на право осуществления предприяти­ем соответствующих функций;

♦ контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

В практической деятельности все более частыми становятся случаи прекращения действия договора на управление со сторо­ны владельца. Однако всегда направленность его действий в от­ношении управляющей компании напрямую зависит от показа­телей эффективности ее деятельности.

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частич­ным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных ком­паний.

Преимущества управления по контракту для владельца предприятия:

1. При контрактной системе управляющая компания или ме­неджер обычно не владеет долей имущества.

2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.

3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.

4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого воз­награждения.

Недостатки контрактного управления для вла­дельца предприятия:

1. Отсутствие оперативности контроля.

2. Максимальный риск и необходимость выплаты управлен­ческого вознаграждения.

3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.

4. Трудности с досрочным расторжением контракта.

Преимущества контрактной системы для управ­ляющей компании (менеджера):

1. Расширение сферы влияния.

2. Увеличение доходов с минимальными затратами.

3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.

Недостатки управления по контракту для управ­ляющей компании (менеджера):

1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграж­дения.

2. Зависимость от финансового положения владельца.

3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (ис­течении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).