Роль новых предприятий и новых товаров в конкуренции.

При создании нового предприятия главный вопрос - что производить? Речь идет о поиске СЗХ и рыночной ниши. Под рыночной нишей понимается наличие некоторого неудовлетворенного спроса.

Иногда новые предприятия строят свою стратегию на новой технологии или на создании новых потребительских свойств товара. Условия подхода «от лаборатории к рынку»:

- предприятие обладает уникальной технологией;

- имеется некоторый первоначальный спрос на новую продукцию;

- потребители согласны дополнительно платить за новые потребительские свойства товара;

- конкуренция в отрасли незначительная.

В условиях выполняемости вышеперечисленных условий требуется сделать коммерческий расчет.

При анализе конкуренции необходимо уделить внимание оценке технологической направленности конкурентов, а также специализированных технологических фирм. Для разграничения технологического профиля фирм используются два термина:

1) ориентация и исследования;

2) «ориентация на разработки», в случае концентрации усилий на разработке продукции для рынка. Нередко предприятие охватывает своей деятельностью оба эти направления.

Часто технологические разработки, проводимые в смежной отрасли, выводят разработчиков на совершенно новые товары, которые еще не появлялись на рынке. Они могут удовлетворить имеющиеся потребности людей по-новому, и спрос будет переключаться на новые товары. Речь идет о товарах-субститутах.

Разработка субститутов, имеющих рыночное признание, - очень длительный и дорогостоящий процесс, включающий значительные объемы исследований и разработок. Примером является телевизор с плоским экраном, электронная фотография. Предприятия, получившие новые технологические результаты, не скрывают достигнутых результатов и рекламируют будущую продукцию косвенно еще на стадии налаживания производства. Они исходят из того, что ранняя реклама повысит спрос на продукцию и сделает больше дохода, чем умолчание о новой продукции. В этом случае конкуренты не смогут догнать лидирующее в технологии предприятие, даже если бросят на это все свои ресурсы.

Новыми предприятиями для конкурентов могут быть также и предприятия малоизвестные, остававшиеся в тени. Поэтому анализ конкуренции должен проводиться по обширным территориям, с учетом вероятного появления новых конкурентов. Изменение конкуренции должно рассматриваться как сигнал к изменению стратегии.

 

16. Входные и выходные барьеры.

«Входные барьеры» - это дополнительные препятствия для вхождения новых конкурентов в СЗХ. Суть их заключается в соблюдении ряда естественных и искусственно созданных препятствий для вхождения в СЗХ. Входные барьеры могут быть следующие:

1. Незначительный первоначальный масштаб производства. Необходимость экономии средств для организации полноценного производства в масштабах, определенных этими средствами.

2. Значительные затраты на привлечение капитала и представительские расходы.

3. Первоначальные затраты на рекламу для переориентации потребителей и переключение их на товары нового предприятия.

4. Капитальные вложения на земельный участок.

5. Необходимость дифференциации продукции по сегментам рынка, заимствование известной торговой марки (знака).

6. Создание каналов распределения продукции.

7. Необходимость первоначального накопления опыта и овладение «Ноу-хау».

8. Покупка патентов и лицензий.

9. Создание резервов для противодействия конкурентам при ужесточении конкуренции (при снижении цен, антирекламы, предоставление скидок и т.д.).

Современный альтернативный подход к вопросу о вхождении в новую СЗХ заключается в приобретении небольшого или среднего предприятия, работающего в этой отрасли. Приобретение нередко даже дешевле, чем создание нового предприятия.

Другой альтернативой вхождения в новую СЗХ является слияние капиталов. Тогда новое предприятие образуется как совместное. Хорошо, когда у одного из учредителей имеются в этой отрасли определенные преимущества (опыт, патенты, земля и т.д.).

Таким образом, найти СЗХ означает исследовать рыночную ситуацию в достаточной степени, чтобы сделать вариантные расчеты и определить перспективы развития.

«Выходные барьеры»

При уходе из СЗХ нужен расчет, при котором анализируются потери. Несмотря на то, что стала очевидна невыгодность производства, необходимо сделать расчет доходов от возможной продажи и сопоставить эту сумму с отдачей капиталовложений в развитие старых СЗХ и прибыльностью от капиталовложений в новую СЗХ. Путем сравнения этих вариантов можно определить предпочтительный вариант.

Уход из СЗХ содержит определенные препятствия – барьеры (выходные барьеры):

1. Необходимость спасения неамортизированных факторов.

2. Большие затраты на ликвидацию производства (если производство ликвидируется совсем).

3. Издержки обращения, которые должны быть отменены на другие виды продукции.

4. Сопротивление государственных властных структур.

5. Консерватизм мышления менеджеров и их честолюбие (имидж).

6. Недовольство потребителей и поставщиков.

7. Несогласие работников предприятия и профсоюзов.

Выходные барьеры имеют экономический, социально-политический и эмоционально-нравственный характер. Выход из СЗХ сопровождается определенными издержками. Поэтому нужно своевременно «выйти из игры», когда обстоятельства сопутствуют выигрышу. Запаздывание с выходом ведет к ликвидации предприятия и распродаже имущества.

Таким образом, предприятию при выборе стратегии приходится учитывать последствия своего выхода из СЗХ и выбирать этот момент, основываясь на оценках рыночной ситуации и расчетах вариантов действий.

 

17. Рынок технологии. Стратегия технологии.

На предприятии производство осуществляется по определенной технологии. Это довольно стабильный фактор стратегического потенциала. Рассмотрим два полюса технологического разнообразия: с одной стороны - узкоспециализированная технология, рассчитанная на выпуск одного типа изделий, а с другой - гибкая, легко изменяющаяся технология, которую можно быстро переналадить для выпуска другой продукции. Первая технология дает большой выигрыш в производительности и, соответственно, в низкой себестоимости. Вторая будет менее производительной и, следовательно, выпускающей более дорогую продукцию.

Однако можно говорить о применении совершенно новой технологии. Так, например, биотехнология позволяет вырабатывать лекарства совершенно иным способом (с помощью микробов), нежели химическая технология. Кроме того, новая технология, как правило, дает возможность получать новые потребительские свойства и новые виды продукции.

Новая технология создает новые поколения товаров. На этой основе происходит вытеснение старых товаров на рынке. Создается научно-технический задел для разработки других товаров на основе новой технологии.

Предприятие должно анализировать рынок технологии, а также технологические нововведения конкурентов. Развитие технологии может быть описано графиком «жизненного цикла», в котором выделяются следующие 5 этапов:

1) зарождение новой технологии на основе изобретений и патентов и создание опытной технологии (этап НИОКР);

2) первоначальное использование (создание промышленного образца, его опытное использование и отработка программы серийного выпуска оборудования);

3) широкое использование (рост производства товаров на основе новой технологии);

4) первичное насыщение рынка (уменьшение заказов на новое оборудование) и работа по совершенствованию технологии;

5) сокращение выпуска оборудования (спад).

На третьем и четвертом этапах жизненного цикла технологии осуществляется расширение выпуска продукции по новой технологии. Но одновременно ведется разработка новой технологии.

Анализ рынка технологии предполагает сбор информации о НИОКР, оценку новых технологических возможностей, расчеты по эффективности возможных новых технологий, оценку потребительских свойств новых товаров и ожидания по восприятию их рынком. Анализ нужен для сравнительной оценки своих возможностей и выбора стратегии развития предприятия. Частью отрасли является подготовка к переходу на новую технологию или на модернизацию производства.

При разработке стратегии рассматривается наличие управленческого потенциала в сфере НИОКР и в производственной сфере. Необходимы также значительные инвестиции в эти сферы для достижения технологических конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ в области технологии предусматривает оценку 4-х факторов:

1) уровень инвестиций в НИОКР;

2) динамика рынка технологии;

3) технологические возможности предприятия;

4) потребительская оценка технологии.

Такой анализ проводится для имеющегося состояния предприятия и будущего его состояния. При этом будущее состояние оценивается по нескольким вариантам развития. Для проведения анализа необходимо тщательно разбираться в технологическом секторе рынка, иметь данные по временным и экономическим параметрам развития технологии, провести экспертизу готовности рынка к появлению новой технологии и оценить ее эффект. Данные по технологической изменчивости являются основой для формирования портфеля технологий предприятия.

 

18. Анализ рынка рабочей силы. Стратегия развития персонала

Анализ рынка рабочей силы включает в себя:

• планирование людских ресурсов компании;

• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.

Стратегия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди.

В широком смысле управление персоналом — это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании.

Стратегия развития персонала (социальная стратегия) связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно-развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Например: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие:

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Она связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом предприятия. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

1.Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

3.Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4.Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

5.Мотивационный механизм. Он может включать реализацию следующих процедур: • обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии; • выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6.Стратегия сокращения персонала предприятия, которая пред- полагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

II. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие:

1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

III. Целевые социальные программы.

Например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

 

19. Методы анализа рыночной среды – PEST-анализ.

Данный анализ включает в себя экономические, социальные, политические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Политические факторы.

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

Примеры:

правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.).

Экономические факторы.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д.

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень пристального изучения экономистов.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Примеры:

тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.

Социокультурные факторы.

Эти факторы рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами:

• усиление конкуренции между товаропроизводителями и дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних.

• инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

Примеры:

демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

Технологические факторы.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

Примеры:

затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей).

 

20. Использование метода SWOT-анализа с учетом ранжирования оценок.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

· Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

· Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

· Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

· Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

· Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить, конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Пример основных сильных сторон.

Технический опыт в производстве; Система сбыта в разных регионах; Высокая техническая оснащенность; Внутрифирменный экономический механизм; Высокий технический авторитет среди покупателей

Пример основных слабых сторон. Низкая доля на рынке; Недостаточная стандартизация продукции; Узкий ассортимент изделий; Нездоровые трудовые отношения; Неразвитая сбытовая сеть; Высокие цены (по мнению покупателей).

 

21. Сценарный метод прогнозирования рынка.

Сценарий - это описание событий. В стратегическом управлении сценарии описывают возможные события будущего. Они используются как метод прогнозирования.

Обычные прогнозы составляются на основе временных рядов и экстраполяции. Но развитие экономики происходит не по линейной зависимости. Оно имеет большие и малые циклы и зависит от многих факторов, подверженных взаимовлиянию. Поэтому в методиках прогнозирования используются сотни уравнений. Такая программа составления экономических прогнозов выполняется в научных центрах на мощных ЭВМ. Однако достоверность этих прогнозов подчас не выше, чем оценки экспертов.

Ценность сценариев развития отрасли заключается в том, что они позволяют легко понять основные варианты будущего. Как правило, сценарии охватывают крайние варианты развития: пессимистический и оптимистический. Крайние варианты очень важны в качестве полярных отправных точек разработки стратегии. Но они также способствуют выработке средних, реалистических сценариев.

Средние, так называемые «вероятные» сценарии имеют решающее значение в выборе стратегии. Но чтобы их разработать, нужно определить весь спектр возможных событий в основных сегментах внешнего окружения предприятия. Сценарий обычно включает 4 основных блока факторов развития:

1) экономическая ситуация;

2) политическая ситуация;

3) социальные условия;

4) общественное мнение.

Принципы разработки сценария применительно к экономической ситуации в отрасли (на примере лесоперерабатывающей промышленности).

Сперва выделяются основные факторы, которые могут вызвать крупные сдвиги в развитии лесопереработки. Для этого необходимо определить входные и выходные факторы. Это будет, с одной стороны, сырьевое обеспечение, а с другой стороны, факторы, влияющие на сбыт древесных материалов и товаров из древесины.

Среди сырьевых факторов можно отметить лесные пожары, удаление лесосек, изменение породного состава древесного сырья, переход на новые технологии заготовки древесины, увеличение платы за древесину и т.п.

Среди сбытовых факторов можно выделить применение новых материалов - заменителей древесины, мода на те или иные товары, изменение общей тенденции развития экономики, экологические факторы, появление новых рынков в других странах, изменение семейных устоев и традиций и т.п.

На втором этапе эксперты устанавливают тенденции развития по всем значительным факторам. Одновременно выявляются крайние варианты изменения факторов. Например, применение пластмасс как конструкционных материалов вместо древесины зависит от роста отрасли пластмасс, новых технологий, позволяющих снизить стоимость пластмасс. Соответственно, необходимо определить тенденцию, возможно на уровне доли пластмасс. Затем дать крайние оценки этой тенденции, максимальное увеличение доли пластмасс и минимальное. После этого необходимо выявить реалистическую оценку этой тенденции с выставлением вероятной оценки.

На следующем этапе построения сценария формулируются основные его положения. Обычно указывается формулировка по всем значимым факторам.

Следующая процедура построения сценария - это логическая проверка формулировок с учетом установленных взаимосвязей между факторами. Если сохраняется слабое замещение древесных изделий пластмассовыми, но цены на древесину повышаются быстрее, чем на пластмассы, то надо ждать ускорения замещения древесины.

Последующие этапы разработки сценария рассматриваются с учетом введения крайних оценок тенденций развития факторов и наиболее реалистичных вариантов развития. Здесь также подразумевается взаимное влияние факторов. Поэтому возможно применение метода «дерева решений».

На заключительном этапе проводятся дискуссии по разработанным реалистическим вариантам сценария. И эксперты составляют наиболее вероятный сценарий развития экономической ситуации в отрасли.

При разработке сценария рассматриваются разные факторы, влияющие на развитие отрасли.

 

22. Анализ внутренней среды: основные срезы и ключевые способности.