Функции маркетинга в стратегическом менеджменте. Стратегия маркетинга.

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

Разновидности базовых локальных стратегий маркетинга:

– стратегия «проталкивания». В основе этой стратегии – использование методов персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников;

– стратегия «вытягивания», основанная на использовании методов продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям;

– стратегия внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы за счет увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;

– стратегия диверсификации – развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;

– стратегия развития продукта – определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других.

– стратегия “снятия сливок” (стратегия исчерпания) – стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.

 

Пять уровней внешней среды организации. Оценка уровня турбулентности.

Внешняя среда представляет собой огромное множество элементов, никак не связанных с предприятием. Поэтому она должна рассматриваться как «релевантная». Или по-другому - «среда задачи».

Четыре блока анализа:

1. Выбор сферы деятельности и товара. Для определения рыночной ниши изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения данными товарами других.

2. Оценка действий конкурентов. Для определения возможностей конкурентов изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции.

3. Анализ схемы предпринимательства. Определяется требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Необходимо изучить особенности технологии производства, способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами и услугами.

4. Анализ внешних условий. Определяется значимость для предприятия общих внешних факторов. Выявляется современное состояние по всем составляющим внешних условий, выявляются тенденции изменений этих составляющих, определяется характер перемен и ожидания по ним.

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценки.

Карта оценки внешних связей с предприятиями должна содержать сведения, позволяющие определить зону его дислокации, характер связи, характер внешних условий его деятельности с выходом на оценки.

Исходная информация собирается и заполняется в специальную анкету. Она содержит вопросы, отражающие первичные характеристики и показатели. Эксперты-консультанты обрабатывают анкеты путем трансформации первичных переменных в оценки. Результаты фиксируются в карте оценки в виде следующих показателей:

1) объем связи;

2) частота связи;

3) потенциал партнера;

4) возможности выполнения заказов;

5) оценки влияния внешних факторов на партнера;

6) потенциал управления;

7) транспортировка;

8) уровень знаний партнера;

9) степень организационой податливости;

10) обеспеченность информацией о партнере.

Аналогично (но с частично другими показателями) проводится оценка конкурентов.

Подробно должен быть проанализирован бизнес-план предприятия в отношении обеспечения его сырьем, материалами, оборудованием, проектно-конструкторской документацией, услугами.

Внешние условия деятельности предприятия анализируются по пяти сегментам

В результате анализа по этим блокам составляется заключение о состоянии внешней среды в обобщенном виде. Для этого используются четыре основных показателя:

1) сложность окружения;

2) стабильность среды;

3) темп изменения среды;

4) неопределенность окружения.

Внешняя среда, характеризующаяся нестабильностью, высокой неопределенностью, значительными изменениями - определяется в специальной литературе термином «турбулентная». Это состояние, близкое к хаосу.

Шкала включает пять уровней турбулентности. Каждый уровень описан с помощью четырех показателей:

(1) сложность сред - это сложность событий, происходящих во внешней среде;

(2) новизна событий - это степень знакомости событий;

(3) быстрота изменений - это скорость, с которой события разворачиваются после их первоначального осознания; и

(4) видение будущего - это возможность предугадывания последствий этих событий.

 

Стратегическая агрессивность и характеристика состояния

Стратегического менеджмента.

Агрессивность определят намерения предприятия действовать активно и безоглядно. Активность и напористость может быть в диапазоне от очень сильной до «нулевой». Фирмы, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха — неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные фирмы — по всей вероятности, будущие «мёртвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Агрессивность определяется концепцией поведения среди различных конкурентов. Она задает определенный подход к занятию выгодной конкурентной позиции. В сущности агрессивность это стратегия проведения в жизнь разработанной стратегии и одновременно - часть самой стратегии.

Уровень стратегической агрессивности определяется двумя элементами:

(1) степенью изменчивости между стратегически успешными шагами фирмы во внешней среде;

(2) базой данных, используемых в выборе шагов.

Характеристика состояния страт.мен-та не нашла

Оставание менеджмента от развития среды: формула стратегического

Успеха И. Ансоффа.

В стратегическом менеджменте ставится и решается проблема по созданию набора конкурентных преимуществ, которые смогли бы противостоять будущим угрозам внешней среды. И. Ансофф исследовал изменения внешней среды за почти столетний период XX века и установил основные характеристики ее развития в рамках пятиступенчатой шкалы.

Он предложил методический подход к оценке состояния менеджмента по условиям его соответствия внешней среде и разработал способ измерения разрыва между состоянием менеджмента и состоянием внешней среды. Методика предполагает, что если менеджмент не соответствует внешней среде, то предприятие не может достичь высокой рентабельности. Эта методика была проверена на 420 предприятиях семи типов в пяти странах.

Методический подход И. Ансоффа содержит следующие инструменты. Он ввел понятие «Турбулентность Внешней Среды» для обозначения шкалы оценки внешней среды. Шкала включает пять уровней турбулентности. Каждый уровень описан с помощью четырех показателей:

(1) сложность сред - это сложность событий, происходящих во внешней среде;

(2) новизна событий - это степень знакомости событий;

(3) быстрота изменений - это скорость, с которой события разворачиваются после их первоначального осознания; и

(4) видение будущего - это возможность предугадывания последствий этих событий.

Ансоффом выделено соответственно пять уровней стратегического поведения на рынке и пять видов систем управления, способных генерировать и практически обеспечивать эти виды стратегического поведения.

Хотя методика И. Ансоффа, имеет не модель математического типа, а логический и статистический характер, автор и его ученики доказали на экспериментальных данных, что соответствие уровня развития управления и стратегического поведения уровню изменчивости внешней среды делает закономерным рыночный успех предприятия. Однако не все предприятия хорошо адаптируются к внешним условиям. Отставание в уровне развития менеджмента и стратегии от требований окружающей среды делает результаты работы предприятия неэффективными.

Формула стратегического успеха И. Ансоффа утверждает, что рентабельность работы предприятия повышается только в том случае, когда уровень развития стратегии и возможностей высшего управления соответствует уровню турбулентности внешней среды.