Мотивация, мотивирование сотрудников и контроль

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Пример: конструкция «если я наведу порядок на столе, я получу конфету» или «если я не буду баловаться, то получу конфету» является положительной мотивацией. Конструкция «если я наведу порядок на столе, то меня не накажут» или «если я не буду баловаться, то меня не накажут» является отрицательной мотивацией (рисунок 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

 

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые.

Физиологические потребности: состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.

Потребность в безопасности: после удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).

Потребность в принадлежности и любви: человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего.

Потребность в признании: каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы. Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

Эстетические потребности: эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре.

Потребность в самоактуализации: ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник — писать картины, а поэт — сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в само актуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно. Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. К ним относятся познавательные и эстетические потребности.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Рассмотрим три типа работников:

ü работники, ориентированные преимущественно на

содержательность

и общественную значимость труда;

ü преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности;

ü работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу.

Для обеспечения высокой эффективности деятельности организации применяются методы управления.

С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.

В практике управления успешно применяются следующие методы управления:

ü административные;

ü экономические;

ü коммерческие;

ü социально-психологические;

ü правовые;

ü исследовательские.

Совокупность применения методов управления призвана обеспечить:

ü целеустремленность коллектива;

ü организованность;

ü четкость и слаженность работы;

ü оперативность и своевременность решений;

ü распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие нормам органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:

ü организационные воздействия;

ü распорядительные воздействия;

ü материальная ответственность и взыскания;

ü дисциплинарная ответственность и взыскания;

ü административная ответственность.

Социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся:

ü моральное поощрение;

ü социальное планирование;

ü убеждение;

ü внушение;

ü личный пример;

ü регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

ü создание и поддержание морального климата в коллективе.

 

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис 2).

Ана анализ ситуации

 

 

Идентификация проблемы

Контроль и оценка результатов

 

Управление реализацией

Определение критериев выбора

 

Выбор наилучшей альтернативы

 

Согласование решений

Разработка альтернатив

 

Рисунок 2. Процесс принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что представленная схема - это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР:

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений. Возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и ЛПР. Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека недостаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение. Поэтому увеличивается роль значимости моделей коллективного (партисипативного) принятия решений, оказывающих положительное влияние не только на процесс выработки решения, но и на высокий уровень его исполнения.

Представленная модель тесного взаимодействия структур предприятия предполагает высокую эффективность партисипативного принятия управленческих решений с малой долей негативных последствий и рисков.

Структура управления банком

Органами банка являются:

ü высший орган - Общее собрание акционеров

ü орган управления - Совет Директоров

ü исполнительный орган - Правление, возглавляемое его Председателем

ü контрольный орган - Ревизионная комиссия.

К исключительной компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

ü внесение изменений и дополнений в устав банка

ü изменение типа общества банка

ü добровольная реорганизация и ликвидация банка

ü избрание Совета Директоров банка, определение его количественного состава и прекращение его полномочий

ü изменение размера объявленного уставного капитала Банка

ü избрание членов Ревизионной комиссии банка.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение Совета Директоров Банка, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РК.

Общее собрание акционеров вправе отменить любое решение Совета Директоров Банка по вопросам, относящимся к внутренней деятельности Банка.

Совет Директоров Банка является органом управления Банка, осуществляющий общее руководство деятельностью банка.

К исключительной компетенции Совета Директоров относится ряд следующих вопросов:

ü определение приоритетных направлений деятельности банка

ü принятие решения о созыве годового и внеочередного Общих собраний акционеров банка

ü утверждение повестки дня для проведения Общего Собрания Акционеров

ü вынесение на решение Общего Собрания Акционеров банка вопросов, предусмотренных действующим законодательством

ü избрание Правления Банка

ü принятие решения о размере, источниках и порядке выплаты дивидендов

ü определение порядка использования чистого дохода и размеров резервного фонда

ü принятие решения об открытии (закрытии) филиалов

Правление является исполнительным органом Банка, действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка в порядке, установленном в Уставе Банка и действующим законодательством РК, утверждает штаты, издает постановления и дает указания обязательные для исполнения всеми работниками банка. Правление избирается Советом Директоров Банка в количестве 7 человек на срок три года и состоит из Председателя Правления и членов Правления. Решением Совета Директоров полномочия членов Правления могут быть досрочно прекращены. Правление созывается по мере необходимости Председателем Правления или по требованию не менее трети его членов.

Правление обеспечивает выполнение решение Общего Собрания акционеров, Совета Директоров и уполномочено принимать решения по любым вопросам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего Собрания акционеров и Совета Директоров банка. Правление разрабатывает и вносит на обсуждение Совета Директоров основные направления деятельности банка в соответствии с основными принципами, утвержденными на Общем Собрании акционеров банка. Правление утверждает документы банка, регулирующие основы и порядок внутренней финансово-хозяйственной деятельности банка и его структурных подразделений. Правление представляет годовой отчет, балансовый отчет и счет прибылей и убытков Общему Собранию акционеров.

Председатель Правления является высшим должностным лицом Банка, избирается Советом Директоров банка и осуществляет руководство деятельностью банка. Председатель Правления действует от имени Банка без доверенности.

Ревизионнаякомиссия является органом Банка осуществляющим контроль финансово-хозяйственной деятельности Правления банка, избирается Общим Собранием акционеров. Ревизионная комиссия осуществляет проверки деятельности банка по поручению Общего Собрания акционеров, Совета Директоров, по собственной инициативе или по требованию акционеров. ревизионная комиссия в обязательном порядке проводит проверку годовой финансовой отчетности Банка до их утверждения Общим Собранием акционеров.

АО «Народный Банк Казахстана» имеет линейную организационную структуру управления (рис 3).

 

 

 

Рисунок 3. Линейная организационная структура управления

 

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:
1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем,всеми необходимыми ресурсами;
3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:
1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей.