Матрица “Доля рынка - рост рынка” (портфельный анализ) 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Матрица “Доля рынка - рост рынка” (портфельный анализ)



Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования. Стратегическое планирование представляет собой нечто большее, чем планирование маркетинга. Оно помимо планирования маркетинга включает в себя распределение финансовых средств от одного рода предпринимательской деятельности к другому (кросс-субсидии). Как и в мире финансовых инвестиций (оценка рисков в отношении всего портфеля ценных, недвижимости и прочего), реальные инвестиции требуют сбалансированного подхода оценки деятельности целей всей компании и с учетом рисков.

Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денежного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрицы портфеля.

Портфельный анализ, или матрица «доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта.

Предприятие описывается по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализ то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанностью с продуктами (группой продуктов) с особым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные возможности и риски.

Теоретической базой различных моделей портфельного анализа являются:

А. Кривая опыта - с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объема производства, удельные затраты снижаются в среднем на 20-30% за счет следующих факторов - возможности применения прогрессивных технологий, экономии живого труда при постоянно повторяющихся процессах, эффективность менеджмента, скидок от поставщиков при закупки больших партий материалов, полуфабрикатов и т.д.

Б. Концепция жизненного цикла

При использовании данной матрицы мы можем предположить, что в портфеле управляющей организации, например имеются товары (тип жилья), занимающие определенную долю (процент от суммарного объема продаж данного товара всеми участниками рынка) на рынке с некоторым потенциалом роста.

Рис. 6.1. Матрица “Доля рынка - рост рынка”

“Денежные коровы” (по-английски “cash-cow”)-это товары, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат.

Когда товар занимает значительную долю рынка, но рост сбыта при этом снижается до минимума (предложение находится на уровне ниже требуемого), он способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами может финансироваться рост других СПЕ.

Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Одна из стратегий, которая практически всегда применяется - это обширное “доение” данных товаров. Основная задача управляющего организацией - сохранением доли рынка с целью продления ситуации в будущем.

“ Дикие кошки” (от английского “wild cats”) - это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла.

Доходы, поступающие благодаря "денежным коровам", могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях. Для того, чтобы остаться или внедрить на рынок, они являются достаточно перспективными на быстрорастущем рынке. Данные товары обещают управляющей организации высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. С помощью поступательных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увеличения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль.

Поступательной стратегией в отношении подобных “прыгучих” товаров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения большей доли рынка.

Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предполагаемого спроса на товар на рынке. Если спрос перестает расти и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров.

“Звезды” находятся на фазе роста жизненного цикла.

Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары, обладают относительно хорошим и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. "Звезды", в большинстве своем, занимают позицию, которая называется “денежным балансом”. Как только рост предложения прекращается, “звезда” становится “денежной коровой”, поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.

“Собаки” относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.

“Денежные коровы”, которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, проявляющем в признаке застоя, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы старыми "собаками". Оптимальной стратегией в отношении подобных "собак" является максимизация доходов и максимально возможное сокращение расходов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в качестве альтернативы - изъятие товара из обращения на рынке.

Матрица “доля рынка - рост рынка” может быть полезным управленческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования. Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа дает производителю возможность оценить свои производственные ресурсы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО (рис. 6.2). В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостатки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих организациях для реализации товара на рынке.

Рис. 6.2. Анализ сильных и слабых возможностей и способностей (ССВО)

Основным результатом такого анализа является возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или дополнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, которые осуществляют управление жилым фондом от имени других (частных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичными представлением о том, что требуется и, наоборот, чего не стоит предпринимать.

Основной недостаток проведения подобного анализа - значительный необходимый сбор информации с целью получения представления о наиболее реалистичной комбинации продуктов -рынков (КПР).

Модель “Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции”

Эта модель (рис. 6.3.) разработана специалистами “Дженерал Электрик Кампани” и консультационной фирмой “Маккинзи”. Она представляет собой развитие описанной выше модели.

 

Высокая   Средняя     Низкая
ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ОТНОШЕНИЮ К КОНКУРЕНТАМ
Малые Средние Большие

Рис. 6.3. Матрица “Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции”

Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в кон­куренции. Привлекательность рынка или отрасли складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снаб­жения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потен­циалом продукта, исследова­тельским потенциалом, а также квалификацией менед­жеров и сотрудников.

Эта модель позволяет делать следующие стратегические рекомен­дации: стратегии инвестиции и роста для СПЕ в правом левом углу матрицы; стратегии исчерпания для СПЕ в левом нижнем углу матрицы; для СПЕ, расположенных посредине, стратегические решения принимаются в зависимости от ситуации.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Недостатки модели: определение факторов модели требует большого количества информации; факторы труднооперационализируемы; возможна различная оценка СПЕ различными пользователями; выработка нормативных стратегий на основе позиции СПЕ весьма, проблематична; модели статичны и отражают только заданный плановый промежуток.

31. Управление на тактическом и оперативном уровнях в управляющей организации- 392



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2016-08-26; просмотров: 740; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.80.164.96 (0.009 с.)