Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 21 - Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

 

Пример:

Таблица 22 - SWOT - анализ производства продукции

	Opportunity I. Создание нового продукта II. Снижение цены III. Выход на другие рынки	Threat I. Антимонопольная политика II. Конкуренция III. Снижение спроса
Strength 1. Репутация на рынке 2. Большая доля рынка 3. Хороший персонал 4. Секретные технологии 5. Хорошая реклама товара	I. – 3,4 II. – 2,4 III. – 1,4,5	I. – 2 II. –3,4 III. –4,5
Weakness 1. Недоработанная продукция 2. Низкая зарплата 3. Монополия	I. – 1 II. – 1,3 III. – 2	I. – 3 II. – 1,2 III. – 1

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица - 23 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Таблица 24 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Таким образом, в данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа, приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советы по его проведению и применению, а также приведены примеры возможных ошибок, возникающих в ходе анализа.

Анкетирование

 

Анкета – упорядоченный по содержанию и форме ряд вопросов и высказываний, представленный в виде опросного листа, который имеет ввиду их жёстко фиксированный порядок и структуру, точное указание способов ответов, при этом ответы фиксируются респондентом либо самостоятельно, либо в присутствии анкетёра.

Таблица 25- Принципы составления анкеты

Принципы	Характеристика
Анкета выступает как органическая часть инструментария исследователя	Исследование начинается отнюдь не с составления анкеты. Этому должна предшествовать программа исследования, определение цели, задач, рабочих гипотез, на основе чего составляется план анкеты, где указываются основные темы опроса. Затем проводится процедура операционизации (нахождение эмпирических определений) понятий и отбор индикаторов (измеряемых характеристик объекта), каждому из которых будет соответствовать один или несколько вопросов анкеты. Только после этого начинается непосредственная работа по составлению опросного листа.
Одни и те же вопросы, размещённые в разной последовательности, дают разную информацию	При размещении сначала вопросов, связанных с общей оценкой структуры, а потом – частных аспектов, может возникнуть своеобразный гало-эффект, то есть общие оценки обусловят частные, снижая (завышая) их, независимо от реального состояния состояния аспекта. В этом случае нужно частные вопросы ставить первыми, а обобщающие – в конце соответствующего блока.
Смысловые блоки опросного листа должны быть примерно одного объёма	В противном случае доминирование какого ни будь одного из них может повлиять на качество ответов как по нему, так и по другим блокам
«Правило воронки»	При составлении анкеты первые вопросы должны быть простыми, далее размещаются более сложные (желательно событийные), потом – самые трудные (мотивационные), далее - снова событийные, фактологические, а в конце - паспортичка

Таблица 26 - Примерная модель анкеты

Введение	Указывается кто, для чего производит анкетирование, как будут использоваться данные, гарантируется анонимность, даётся инструкция по заполнению анкеты и способам её возвращения анкетёру, выражается благодарность за сотрудничество
Основная часть анкеты
Вступительные вопросы	Событийные, фактологические, призванные заинтересовать респондента, облегчить ему включение в работу
Основные вопросы	Наиболее острые, интимные вопросы, связанные с жизненно важными для респондента сферами; сложные по форме вопросы; открытые вопросы
Заключительные вопросы	Относительно лёгкие, с учётом утомления респондента
Паспортичка	Вопросы о социальном статусе респондента (профессия, должность, образование, стаж работы, возраст и т.д.)
Благодарность за участие в анкетировании

 

 

Стратегическое планирование в маркетинге

Таблица 27 - МОДЕЛЬ (МАТРИЦА) АНСОФФА, или матрица планирования по товарам/рынкам

	Товар
Старый	Новый
Рынок	Старый	Проникновение на рынок (успех – 50%, затраты – базовые)	Расширение товара (успех – 33%, затраты – 8-кратные
Новый	Расширение рынка (успех – 20%, затраты 4-х кратные)	Диверсификация (успех – 5%, затраты 12-16-кратные)

Таблица 28 - Некоторые переменные, используемые для сегментации рынков конечных потребителей