Факторы, влияющие на культуру организации

История и собственность

Новая компания обязана быть агрессивной и независимой, что соответствует культуре власти или же должна быть гибкой и адаптивной, что соответствует культуре задачи.

Форма собственности – если форма собственности централизирована, то фирма тяготеет к культуре власти с жестким контролем; если же собственность распределена, то нужны другие источники силы. Изменения в компании сопровождаются явным отрицанием предшествующей культуры.

Размеры организации

Влияет на структуру и культуру организации. По мере роста организации она все более тяготеет к культуре роли, т. к. возникают специальные группы, которые требуют координации, методик и процедур.

Если организация при определенной величине не может измениться в направлении к культуре роли, то эта организация, скорее всего, неэффективна.

Технология

Изменения в технологии, как правило, вызывают изменения во всей организации. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но основные признаки можно перечислить:

• Дорогостоящая технология, когда цена поломки велика; требует тщательного контроля – культура роли.
• Рутинные, программируемые операции также больше соответствуют культуре роли.
• Массовое производство соответствует большим размерам организации, что также соответствует культуре роли
• Единичное (штучное) производство соответствует культуре власти или культуре задач
• Технологии с коротким жизненным циклом требуют культуры власти или культуры задач.

Цели и задачи организации

Основными целями организации могут быть прибыль, качество, доля рынка, рост и т.п. Для каждой из возможных задач подобрать культуру очень сложно. Зачастую сами цели и задачи попадают под воздействие определенной культуры.

Внешнее окружение

Если окружение меняется быстро и мало предсказуемо, то организация должна быть гибкой, а этому соответствует либо культура задачи, либо культура роли.

Люди (самая важная категория)

Т.к. разные культуры предполагают различные психологические контексты, то определенный тип людей в одной культуре будет удачлив, а в другой – нет.

Имеются следующие предположения:

• Люди, плохо переносящие неопределенность, предпочтут более жесткие правила культуры роли.
• Большей потребности в безопасности отвечает культура роли
• Потребности утвердить себя в работе лучше всего реализуются в культуре власти или культуре задачи
• Навыки и таланты личности более заметны в культуре власти и культуре задачи, следовательно, нужен особо тщательный отбор сотрудников.
• Низкий уровень трудовых ресурсов подталкивает организацию к культуре роли.

Адаптация культуры

Изменения в основных, влияющих факторах могут создать условия, требующие культурной и структурной адаптации независимо от ее типа.

Возможны три пути адаптации:

1. Адаптация посредством обсуждения

2. Адаптация посредством воспроизводства

3. Адаптация посредством дифференциации.

Адаптация посредством обсуждения - чаще всего применяется в культуре роли. Существующая формальная структура усиливается еще более формальными подразделениями. Создаются группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекрывают функциональные подразделения и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, влекущий дополнительный прием высококвалифицированных специалистов, что часто является неэффективным. Очень велика при этом вероятность нарушить сложившийся баланс власти, т.к. старые подразделения стремятся сохранить свои позиции, а новые – завоевать.

Адаптация посредством воспроизводства – предполагает децентрализацию и деление на подразделения. В этих подразделениях культура и структура формируются в зависимости от внешнего окружения. На самом же деле, очень часто головная организация остается неизменной и присущая ей культура просто копируется в дочерних фирмах. В таких организациях существует стремление к однородности, и любое отклонение от доминирующей культуры головной организации видится как неэффективное. Поэтому головная организация сохраняет за собой и ведет жесткий контроль за деятельностью “дочек”. При такой адаптации, независимо от того, повысится эффективность организации или нет, может произойти ликвидация отдельных подразделений, однако такая ликвидация на всю организацию серьезного влияния не оказывает.

Адаптация посредством дифференциации – предполагается, что все виды деятельности любой организации могут быть сгруппированы в 4 различных категории. Каждой из этих категорий лучше всего соответствует определенная культура:

• Устойчивое или неизменное состояние
• Инновационная категория или связанная с развитием
• Аварийная или кризисная
• Политика или руководство организаций

Эти категории могут перекрываться (рис.3.9)

 

Рис. 3.9. Модель адаптации

 

В каждой части организации для достижения ее максимальной эффективности требуется соответствующая культура, т.е. структура и культура должны соответствовать доминирующему виду деятельности отдела.

Мотивация

 

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Все теории основываются на понятиях потребности и вознаграждения.

Потребности – это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Бывают первичными и вторичными.

Первичные – как правило, физиологические, т.е. врожденные.

Вторичные – психологические, осознаются с опытом и различаются в большей степени, чем первичные.

Измерить потребности человека невозможно, можно лишь судить об их существовании по поведению человека. Потребности служат мотивом к действию и побуждают в человеке состояние устремленности. Т.к. потребности у всех людей разные, то мотивации через потребности очень сложны.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждение бывает внутренним и внешним. Внешнее дается организацией. Внутренние дает сама работа, чувство достижения результата и самоуважение.

Различные теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теории А. Маслоу, К. Альдерфера
Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания – теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории.

Теория А. Маслоу

Согласно теории все потребности человека подразделены на 5 основных категорий: первые две - первичные, верхние три – вторичные (рис. 3.10).

Первый уровень - физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых, убежище, секс.

Второй уровень – потребность безопасности и уверенности в будущем, это потребность в защите от физических и психологических опасностей окружающего мира, а также потребность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворяться.

 

Рис. 3.11. Пирамида Маслоу

Третий уровень – социальные – это чувство привязанности, причастности, поддержки кого-либо или чего-либо.

Четвертый уровень – потребность в уважении - самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, признание;

Пятый – потребность в самовыражении - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории потребности высокие теории начинают работать тогда, когда потребности низших уровней закрыты в полной мере, т.е. не требуется полное закрытие низших уровней.

Недостатки:

· нет и не может быть четкой ступенчатой иерархии потребности;

· удовлетворение одной потребности не приводит автоматически к задействованию следующего уровня;

· т.к. потребности меняются, то та мотивация, которая работала эффективно один раз, другой раз уже работать не будет;

· не учитываются индивидуальные отличия людей.

 

Теория К. Альдерфера.

Клейтон Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие - по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности в росте, то разочаровавшись, человек может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Д. МакКлелланда

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью откровенны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои первоначальные позиции и требуют повышенного внимания к себе со стороны других.

Потребность успеха удовлетворяется самим процессом доведения работы до успешного завершения, люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации с высокой личностной ответственностью, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, надо ставить задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им инициативу, регулярно и конкретно поощрять в соответствие с достигнутыми результатами.

Потребность причастности проявляется в заинтересованности оказании помощи другим, налаживании дружеских отношений. Такие люди любят работу с обширными возможностями социального общения, или нельзя ограничивать межличностные отношения и контакты.

Теория Ф.Герцберга

Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением - два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. ХХ века, Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов - это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс "неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья (гигиеническими факторами), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (табл. 3.1).

 

Таблица 3.1

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

“Гигиенические” факторы	Мотивация
1. Условия работы.   2. Политика фирмы и администрации.   3. Межличностные отношения на работе.   3. Заработок.   5. Степень непосредственного контроля за работой	1. Успех.   2. Продвижение по службе.   3. Возможности роста.   3. Признание и одобрение результатов работы.   5. Высокая степень ответственности.

 

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Основные характеристики содержательных теорий сопоставлены в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2.

Сопоставление теорий А. Маслоу, К. Альдерфера,
Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга

 

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Альдерфера

1. Три потребности, мотивирующие человека – потребности существования, связи и роста. 2. Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности. 3. Процесс движения вверх по уровню потребностей – процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 3. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы. И гигиеничекие факторы, и мотивирующие факторы могут служить источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Ф. Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации: теории ожидания, теории справедливости и комплексной модели мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные теории.

1. Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации представлена на рис. 3.12.

 

 

Рис. 3.12. Модель мотивации по В. Вруму

 

Валентность – ценность вознаграждения в глазах работника.

Мотивация будет слабой и результаты труда будут низкими, если значение любого из трех факторов будет мало. В соответствии с теорией надо устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами, а само вознаграждение давать только за эффективную работу. Надо сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, и внушить подчиненным, что они могут этого добиться. Следует помнить, что оценка работниками своих сил во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Теория справедливости.

Теория считает, что люди субъективно определяют отношение вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих ту же работу. Если человек считает, что его коллега за такую работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение.

Три аксиомы справедливости:

1) Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения, а именно, что они вкладывают, и что получают подсчет вклада, и отдача ведется постоянно на подсознательном уровне. При этом около 80% подчиненных считают, что их недооценивают.

2) Неэквивалентность вклада приводят к возникновения беспокойства и внутренних переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка – чувство обиды.

3) Люди неудовлетворительные своими взаимоотношениями из-за личной отдачи стремятся восстановить справедливость.

Возможны три варианта действий:

1. Уменьшить свой вклад

2. Увеличить отдачу

3. Полное прекращение взаимоотношений

Как правило, если люди считают, что им недоплачивают, то люди начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что переплачивают, то они стараются ничего не менять.

Из теории следует, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Восприятие и оценка справедливости носят относительный характер, а не абсолютный. Людям следует разъяснять, почему коллега получает больше и при каких условиях эта разница будет ликвидирована.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В модели (рис.3.13) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

 

 

 

Рис. 3.13. Модель Портера-Лоулера

 

Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Таким образом, человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 

Контроль

 

Контроль - четвертая и заключительная функция менеджмента. На практике, при этом, он служит основой планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. В процессе контроля одновременно следует осуществлять активный контроль за достижением промежуточных целей, намеченных на разные отрезки времени, и максимально быстро реагировать на отклонения - как положительные, так и, в особенности, отрицательные.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано, поскольку люди зачастую не принимают делегированные им права и обязанности, а руководству не удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Достичь этой цели помогает контроль, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Он является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему никто специально этого не поручал. Разделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 3.14)

 

Рис. 3.14. Виды контроля

 

Предварительный контроль – осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Контроль осуществляется за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Существует обязательный предварительный контроль используемых ресурсов. Он осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет устанавливает также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью (биологические или организационные):

1. Имеют цели
2. Используют внешние ресурсы
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего пользования
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

И те и другие системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных причин (как внешние, так и внутренние факторы).

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции.

Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если связывать мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результатов, то фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

· Наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа

· Конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.