Факторы эффективности групп.

Эффективность деятельности группы по достижению намеченных целей зависит от: размера группы; состава группы; групповых норм; сплоченности; конфликтности; статуса членов группы; роли членов групп.

Размер группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной является группа в 5-8 человек.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. На базе исследования доказывает, что чем больше непохожих людей в группе, тем более качественное решение они принимают.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на каждую отдельную личность и на направление, в котором работает группа в целом. Нормы бывают положительной и отрицательной направленности. Положительными считаются те нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или группе. Существуют высокосплоченные и плохосплоченные группы. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что: будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы; даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей; разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако возникает возможность конфликтов. Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.

Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, статус которых достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней.

Роли членов групп. Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Поэтому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли - это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли - подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Целевые роли включают:

• инициирование деятельности - предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала;
• поиск информации - искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты;
• сбор мнений - просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи;
• предоставление информации - предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений;
• высказывание мнений - высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты;
• проработку - разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято;
• координирование - разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы;
• обобщение - повторно перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли включают:

• поощрение - быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы;
• обеспечение участия - пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение.
• установление критериев - устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы.
• исполнительность - следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий;
• выражение чувств группы - обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

 

Власть и влияние. Лидерство

Производственная функция организации перегружена настолько большим количеством разнонаправленных влияющих факторов, что очень трудно однозначно обозначить ее содержание. Это делает невозможным принятие управленческих решений, в том числе и экономического характера, по причине естественных человеческих реакций на неопределенную внешнюю среду. С другой стороны, нельзя обосновывать процедуру выбора и принятия решений, не учитывая того, к чему она относится. Значительная часть решений организации, связанная с выбором, касается внутренних взаимоотношений. Реакция сотрудников на неизбежность выбора в условиях неопределенности будет зависеть от их личных качеств или от их служебного положения. В связи с этим реализуют власть через последствия. Именно здесь рождаются отношения власти.

Отношения власти - это передача полномочий принятия решений явным или неявным образом от одного агента или группы агентов другим.

Важно разделять отношения власти и отношения иерархии. Иерархия предполагает субординацию полномочий в принятии решений, и устанавливается в рамках строго определенных общественных связей. Пример - армия, милиция. Власть же может возникнуть при делегировании полномочий путем простого согласия. Существование иерархии обязательно сопровождается отношениями власти, но обратная зависимость бывает не всегда.

Если власть опирается на всеми поддержанное соглашение, то она выступает как мощное средство координации, что позволяет существенно снижать издержки организации. При больших различиях интересов власть, опираясь на санкции, позволяет добиться преобладания коллективного интереса над индивидуальными целями. Следует помнить, что власть обеспечивает лишь частичную координацию, поскольку невозможно точно определить все интересы участников принятия решения.

Власть может осуществляться по трем главным системам:

1. Система иерархическая, т.е. пирамида или дерево власти.

2. Система контроля над редкими ресурсами.

3. Сетевая система, предусматривающая децентрализованное принятие решений.

Управление представляет собой умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо влияет на членов группы. Эффективный лидер не всегда является одновременно эффективным управляющим, поскольку лидер может оказывать и деструктивное влияние.

Влияние - обычное поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, ощущение другого индивида. Средства реализации влияния самые разные. Влиять можно не только с помощью действий, но и с помощью идей. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию идей, а к действию, к фактическому труду.

Чтобы лидерство и влияние были эффективными, надо развивать и применять власть. Это возможность влиять на поведение других.

Необходимость применения власти в управлении вызвана тем, что:

1. Руководители всегда зависят от живых людей, которые им не подчинены,

2. Практически никто в современных организациях не будет подчинятся потоку приказов начальника только потому, что он начальник.

Может быть как власть руководителей, так и власть коллег, и власть подчиненных.

Чтобы руководить, чтобы влиять, необходимо иметь основу власти, т.е. держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Власть основывается на активных потребностях исполнителя.

Формы власти и влияния:

1. Власть, основанная на принуждении, влияние осуществляет через страх. Страх может быть вызван в любой области человеческих потребностей: от выживания до потери защищенности, любви ил уважения. Наиболее богатые возможности для развития такой формы власти дает рабочее место. Обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предполагаются конкретные меры. Однако при большом спросе на компетентных людей воздействие страхом эффекта не дает. Поэтому гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен на его самолюбие. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается в очень маленьких дозах.

Слабой стороной данного метода является то, что избежать страх очень часто нельзя, т.к. со временем он может стать очень дорогостоящим способом. Когда основой власти является принуждение, у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию. При хорошей системе контроля получим минимальную адекватную производительность труда и снижение качества продукции. Как правило, принуждение дает временную покорность и вызывает у подчиненных скованность, страх, месть и отчуждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении – основана на влиянии через положительное подкрепление. Это один из старых и самых эффективных способов влияния. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию. Т.к. потребности личности уникальны, следует учитывать то, что одними может восприниматься как ценное, для других ценности не представит. Чтобы оказывать влияние на поведение, вознаграждение должно быть очень ценным. К этой же разновидности власти относится способность ряда людей делать личные одолжения, которые отнимают немного времени и усилий, но другие ценят их очень высоко.

Недостатком является сложность в правильном определении ценности вознаграждения, а также высокая стоимость реализации воздействия.

3. Законная власть (традиционная) – влияние через традиции. Это самый распространенный инструмент влияния. Эффективная работа организации в этом случае напрямую зависит от готовности подчиненного по традиции признать власть руководителя.

Традиция имеет особую важность для формальных организаций, т.к. невозможно вознаграждать сотрудников каждый раз, когда надо выполнить задание. Традиция в отличие от страха предполагает позитивное вознаграждение работнику – это осуществление принадлежности к конкретной социальной группе. В тех системах, где традиции очень сильны, можно исключить или значительно упростить принятие решений.

Важнейшее преимущество традиций – обезличенность. Работник реагирует на должность, а не на человека, что резко повышает стабильность организации. Влияние через традиции также характеризуется быстротой и предсказуемостью.

Недостатки:

• традиции тормозят широкое внедрение современных теорий управления, в частности: оплату по трудовому вкладу вместо оплаты по стажу или занимаемой должности;
• традиции порождают сопротивление переменам.

4. Власть примера (эталонная). Влияние – через харизму.

Харизма – это власть, построенная не на логике или традициях, а на силе личных качеств или способностях лидера.

Харизматическое влияние целиком личное. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером, и на уровне подсознания ждет, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или же вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматических личностей:

• Обмен энергий. Эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих.
• Внушительная внешность. Такие люди необязательно красивы, но привлекательны, имеют хорошую осанку и хорошо держатся.
• Независимость характера. Такие люди не полагаются на других.
• Хорошие ораторские способности.
• Восприятие восхищения своей личностью, они не впадают в надменность или себялюбие.
• Достойная и уверенная манера держаться.

5. Власть эксперта. Влияние – через разумную веру.

Исполнитель считает, что влияющий обладает особыми экспертными знаниями в отношении проблемы и принимает на веру ценность знания руководителя. Решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Чем у руководителя больше достижений, тем больше такой власти.

Однако:

• Тенденция считать руководителя экспертом дает негативные последствия при принятии групповых решений.
• Подчиненные, считая Вас экспертом, могут не поделиться информацией.
• Экспертная власть менее устойчива, чем прочие виды власти и требует значительно больше времени.
• В отдельных ситуациях у подчиненных экспертов может оказаться значительно больше власти, чем у руководителя.