Управленческое общение: сущность, функции, законы

 

В следующей теме анализ деятельности руководителя в организации (группе) будет перенесен в плоскость лидерства, и мы более объемно увидим руководителя во всем многообразии стилей его поведения, ситуационных действий, доступных ему источников влияния – то есть в качестве социального лидера.

Пока же мы обращаемся к такому аспекту как личностное воздействие руководителя на подчиненных или группу подчиненных, к механизмам его управленческого общения. Кстати, уяснение этих механизмов позволит в последующем более конкретно воспринять модели и схемы лидерства.

Общаясь с подчиненными, руководитель осуществляет, как правило, весь комплекс межличностного общения, о котором было сказано выше. При этом, поскольку речь идет об управленческом общении, следует подчеркнуть, что, с нашей точки зрения, даже неформальное общение руководителя является целевым, он и в этой структуре коммуникаций решает задачи, связанные с достижением целей организации.

В чем же состоит сущность управленческого общения и каковы его функции?

Сущность управленческого общения, на наш взгляд, может быть раскрыта посредством следующего определения:

Большей частью руководитель вступает в ситуации управленческого общения с подчиненными, чтобы:

1) отдать распоряжения, указания, порекомендовать, предложить, посоветовать что-либо, призвать к чему-либо;

2) получить "обратную" (контрольную) информацию от исполнителей о выполнении заданий и поручений, о реакции на его действия и призывы;

3) дать оценку выполнения задания исполнителем либо его реакции на призыв, просьбу или действия и соответственно откорректировать дальнейшее взаимодействие.

Если посмотреть на эти три аспекта управленческого общения – распоряжение (просьба, призыв), проверка исполнения (реакции) и оценка исполненного (реакции) – системно, то это по сути этапы управленческого взаимодействия руководителя с исполнителями (подчиненными).

Эти аспекты также представляют собой и три ведущие функции управленческого общения: 1) выдача распорядительной информации, 2) получение обратной информации, 3) выдача оценочной информации.

Схематично процесс управленческого общения, состоящий из этих функций, может быть представлен следующим образом (см. рис. 12.1).

Рис. 12.1. Схема процесса управленческого общения

Основное значение в цикле управленческого общения имеет выдача распорядительной (постановочной) информации и как его функция, и как этап общения. От того, как руководитель отдал распоряжение, поставил задачу, сформулировал призыв, зависит и качество исполнительской деятельности, и обратная связь. От качества выполнения руководителем этой функции управленческого общения зависит, будут ли выполнены его требования (призывы) и насколько качественно.

В темах, посвященных организационным отношениям, мотивации и стимулированию (см. темы 9,10), мы анализировали организационные, социально-эко­но­мические, психологические аспекты управленческих действий, побуждающих исполнителей (подчиненных, работников) к деятельности по достижению целей организации, по выполнению производственных задач. Было выяснено, что в конечном счете в основе движущих пружин этой деятельности лежат объективные процессы осознания, согласования и реализации экономических интересов, ведущие к удовлетворению общественных потребностей. Результативность же воздействия руководителей на работников обусловлена степенью достижения единства интересов организации (подразделения) и работника.

Рассмотрение этой проблемы в аспекте личностного воздействия руководителя на подчиненного позволяет выявить социально-психологические условия выполнения подчиненным требований (просьб) руководителя. В качестве двух взаимосвязанных условий здесь выступают следующие: 1) понимание требования (распоряжения, просьбы); 2) принятие его.

Действительно, одной из причин неверного или некачественного выполнения распоряжений является отсутствие взаимопонимания, преграды в коммуникации. Поэтому прежде всего руководителю необходимо соблюдать те условия межличностной коммуникации, которые были рассмотрены в предыдущей части темы.

Но практика показывает, что даже тогда, когда эти условия выполняются руководителями и подчиненные понимают, чего от них хотят, во многих случаях они все-таки не делают этого или делают не так, как надо.

В чем же дело? Оказывается, дело не только в понимании, не только в преодолении коммуникационных преград. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для выполнения распоряжения.

Необходимо, чтобы исполнитель (подчиненный) внутренне согласился с требованием руководителя, то есть чтобы он его принял. Методологически здесь можно опереться на концепцию "принятия полномочий" Честера Барнарда, о которой уже говорилось в теме 9, хотя эта концепция в большей мере связана с организационными условиями реального непринятия полномочий подчиненным, с самим заданием, ресурсами и т.д.

Социально-психологические же условия внутреннего принятия распоряжения заключаются в другом: для качества результата важно, чтобы подчиненный выполнил распоряжение с желанием. Подчиненный должен захотеть выполнить задание, выполнить его добровольно. Конечно, его можно заставить выполнить требование (просьбу) руководителя (для этого существуют рычаги должностной власти, и многие руководители полагают, что принуждение разрешает все проблемы), но тогда исполнитель скорее всего выполнит его формально, средне, а то и плохо. А нужно-то, чтобы он выполнил его отлично.

Желание исполнителя (управляемого субъекта) выполнить требование (просьбу) руководителя (управляющего субъекта) и выполнить качественно – залог успешного результата деятельности. Как добиться появления такого желания? Для этого руководитель должен знать и применить не только формы и методы стимулирования, не только организационно-управленческие методы делегирования задач и полномочий, но и законы управленческого общения.

Рассмотрение законов управленческого общения мы построим на подходе, разработанном Ю.А. Панасюком1, но в контексте нашей собственной методологической и концептуальной позиции. Их использование – не панацея, но при соблюдении этих законов значительно увеличиваются шансы на успех, а при игнорировании – уменьшаются.

Фактически будут рассмотрены всего три закона, но при этом будет выяснен целый комплекс важных закономерностей.

Первый из этих законов констатирует ту реальность, которую мы рассмотрели выше и которая заключается в том, что понимание распоряжения (требования, просьбы) еще не означает принятия его подчиненным. Он может быть сформулирован так:

Первый закон управленческого общения:

ПОНЯТЬ РАСПОРЯЖЕНИЕ – ЕЩЁ НЕ ОЗНАЧАЕТ ПРИНЯТЬ ЕГО

Исходя из этого закона, руководитель должен направить свои усилия на создание таких условий общения, при которых подчиненный не только понял бы, но и принял распоряжение, то есть внутренне согласился, более того - захотел его выполнить.

Какие же это условия?

Назовем три основных.

Во-первых, содержание распоряжения (требования, просьбы, приказа, призыва) должно совпадать с ценностными ориентациями исполнителя ( то есть соответствовать его ценностям, верованиям, убеждениям принципам). Если оно вступает с ними в противоречие, противостоит им, то исполнитель не примет распоряжения руководителя.

В реальных ситуациях управленческого общения руководители далеко не всегда осознают эту подлинную причину ''упрямства'' подчиненных (если вовремя его замечают) и стараются вновь и вновь разъяснить важность и необходимость задания. Но это бесполезно, так как разъяснения такого рода не могут устранить основной причины непринятия распоряжения – рассогласования его содержания с системой ценностей подчиненного. Проблема лежит не в плоскости коммуникационных преград, а в иной плоскости -социокультурной (нормативно-ценностной, критериальной).

Отсюда следует, что руководители не должны пренебрегать изучением критериальной основы личности своих подчиненных. В случае же возникновения описанных ситуаций руководителю необходимо изменить направление своего убеждающего воздействия, переведя его в нужную плоскость - плоскость доказательства, что содержание распоряжения не противоречит принципиальной позиции подчиненного. При этом следует проявлять уважение к позиции подчиненного и тем самым к нему как к личности.

Во-вторых, необходимо найти и показать подчиненному его личный социальный (экономический) интерес, который реализуется в результате выполнения распоряжения руководителя. ''Найти'' – потому, что этот интерес существует объективно, как и возможности его реализации: они обусловлены объективной взаимосвязью частного интереса работника с общим интересом организации, который представлен в требовании руководителя.

 

При этом осуществляются и предпосылки стимулирования, поскольку работник осознает свой интерес в форме стимула деятельности и у него формируются ожидания относительно результатов своего поведения.

Если срабатывает механизм заинтересованности, то он, как правило, способствует устранению и описанного выше нормативно-ценностного рассогласования. Для этого тоже есть объективная основа, заключающаяся в том, что ценностные ориентации индивида в конечном счете обусловлены его положением в общей системе социальных отношений, проявляющейся в системе интересов. Когда индивид ''находит'', осознает свой интерес и его место в системе интересов организации (общества), он уточняет и свою ценностную ориентацию.

Сам же осознанный личный интерес в качестве стимула деятельности – это мощнейшая движущая сила. Сравните: подчиненный выполняет распоряжение руководителя с пониманием, что он должен удовлетворить чьи-то требования, то есть реализовать чьи-то интересы (какой резон ему напрягаться?) или же - он делает это с пониманием, что реализует свои интересы! Задача руководителя – помочь подчиненному осознать свои интересы в качестве неотъемлемых составляющих системы интересов организации.

В-третьих, есть еще одно условие, которое, будучи обеспечено, может (независимо от степени соблюдения уже указанных двух условий) существенно облегчить принятие подчиненным распоряжения руководителя. Игнорирование же этого условия блокирует эффективность действий руководителя, даже при идеальном выполнении первых двух условий.

Это третье условие состоит в том, что исполнитель (подчиненный) должен принять не только содержание распоряжения, но и личность распоряжающегося. Это особая плоскость их взаимодействия – социоэмоциональная, чувственная. В этой плоскости проблема принятия распоряжения предстает как проблема эмоционального расположения к источнику требования (просьбы, призыва).

В процессе межличностного общения происходит не только передача той информации, которую желает сообщить источник, но и информации о самом источнике. То есть в любом сообщении, в том числе в требовании руководителя, имеется не только сознательно сообщаемая информация, но и передаваемая независимо от его сознания персонифицированная информация, информация о нем самом. Эта информация подсознательно воспринимается собеседником в качестве эмоционального образа, создающего ''фон'' всему сообщению. Суть такого восприятия ярко выражена в словах американского философа Эмерсона, приводимых Стивеном Кови в одной из своих работ: ''То, что Вы собой представляете, так громко звучит в моих ушах, что я не могу расслышать то, что Вы говорите''.

Если руководитель не примет во внимание это условие, этот фактор эмоционального расположения, он успеха не добьется. Данный фактор можно изложить в качестве второго закона управленческого общения в следующей формулировке:

Второй закон управленческого общения:

ПРИ ПРОЧИХ РАВНЫХ УСЛОВИЯХ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ ПОДЧИНЕННОГО К РУКОВОДИТЕЛЮ ИМЕЕТ КРИТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ В ПРИНЯТИИ ЕГО ТРЕБОВАНИЙ (ПРОСЬБ, ПРИЗЫВОВ)

Значение эмоционального расположения состоит в следующем: люди легче и полнее принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное расположение (симпатию, привязанность, дружеские чувства, любовь), и, наоборот, труднее принимают или совсем отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатию, ненависть).

Отсюда следует, что для более эффективного воздействия на подчиненных руководителю необходимо расположить их к себе, стать для них эмоционально положительным фактором. Или, как говорят психологи, сформировать "аттракцию" (привлечение, притягательность, притяжение в форме приязни, симпатии, может быть, даже любви). Если подчиненные относятся к руководителю эмоционально положительно, они с готовностью будут выполнять его распоряжения.

Ю.А.Панасюк применяет графическое отображение возможного эмоционального отношения подчиненных к руководителю в виде шкалы отношений, на которой наглядно видно, что только новички в организации еще не определились в своем эмоциональном расположении (см. рис. 12.2).

 

Рис. 12.2. Шкала отношений подчиненных к руководителю[1]

Фактически рисунок демонстрирует, что руководителю необходимо стремитьсяк тому, чтобы все подчиненные или хотя бы как можно больше подчиненных ''переместились'' в правую часть шкалы. Это трудно (так как вряд ли возможно вообще не иметь недругов, недоброжелателей или завистников), но возможно.

Только не следует добиваться этого ценой отказа от собственной позиции, заискивания и беспринципных уступок. Такой путь к расположению подчиненных был бы не только унизительным, но и не дал бы требуемого результата – реального положительного расположения. Наоборот, принципиальность, четкая система ценностей, твердые убеждения притягивают людей и формируют у них уважение и эмоциональное положительное расположение к руководителю.

Из вышесказанного следует третий закон управленческого общения, который можно сформулировать следующим образом:

Третий закон управленческого общения:

ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ, ЧТОБЫ ЕГО РАСПОРЯЖЕНИЯ ВЫПОЛНЯЛИСЬ С ЖЕЛАНИЕМ, ОН ДОЛЖЕН СТАТЬ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ ЭМОЦИОНАЛЬНО ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ ФАКТОРОМ

Стать таким эмоционально положительным фактором руководитель может, если постоянно и систематически будет использовать специальные приёмы достижения расположения членов коллектива и вместе с тем – придерживаться системы принципов, позволяющей завоевать их уважение и доверие.