Прием ''Зеркало отношения''.

Прием основан на том, что искреннее, доброжелательное выражение лица, широкая, открытая улыбка сигнализируют о добром, эмоционально положительном расположении участника общения. Лицо выступает как ''зеркало отношения'', доброе выражение лица и улыбка – как пароль ''Я - друг''.

Этот эмоциональный сигнал обеспечивает реализацию социально-психологической потребности в безо­пасности, защищенности и вызывает положительные эмоции. Мы наблюдаем сегодня довольно широкое применение этого сигнала в межличностном общении развитых стран Запада, где он стал неотъемлемой частью деловой и общей культуры населения. Вам улыбаются, с Вами здороваются, вызывают на ответную реакцию – возникает чувство обоюдного положительного эмоционального расположения. Поскольку располагать к себе людей – это фактически производственная обязанность руководителя, он не имеет права отталкивать их от себя. Следовательно, и выражение его лица должно работать на цель: привлекать членов коллектива к своим словам, к своей позиции, к своим идеям, на свою сторону.

3. Прием "Золотые слова".

Прием основан на применении комплиментов. Комплименты – это любезные, приятные слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Механизм действия этого приема отличается той особенностью, что в его основе лежит также и психологический феномен внушения. Применение приема обеспечивает реализацию социально-психологических потребностей: в уважении и одновременно – в совершенствовании, но удовлетворение потребностей происходит как бы в "заочной" форме, в воображении. Человек ведь в общем-то стремится иметь положительные качества, а в оценке руководителя, в его словах он эти качества приобретает. Ощущение удовлетворения от этого – реально, и оно влечет положительные эмоции.

Наиболее эффективно применение этого приема, если с него начинать и им заканчивать разговор, в особенности разговор-наказание, беседу-критику, с тем, чтобы общение всегда начиналось и всегда заканчивалось на эмоционально положительной ноте.

Большое стимулирующее воздействие этого приёма очевидно. Очевидна и общность механизма этого приема с механизмом "программирования", "эффектом Пигмалиона", о котором мы говорили при обсуждении теории "Y" Д. Макгрегора (см. тему 10).

4. Приём "Терпеливый слушатель".

Прием основан на внимательном выслушивании подчиненных, которое удовлетворяет их социально-психо­логи­ческую потребность в самовыражении.

На наш взгляд, эмоциональный эффект этого приема возрастёт на несколько порядков, если одновременно руководитель будет соблюдать третье из описанных нами в этой теме условий взаимопонимания и доверия – не просто слушать, а слышать. Овладев навыком эмпатической коммуникации как высшей формой слушания и слышания человека, вхождения в "систему координат" своего подчиненного интеллектуально и эмоционально, руководитель, вне всякого сомнения, станет для него эмоционально положительным фактором и завоюет его полное доверие.

5. Прием "Личная жизнь".

Прием основан на проявлении внимания к событиям личной жизни человека и его личным увлечениям, что обеспечивает удовлетворение потребностей в причастности и уважении. Если руководитель интересуется не только должностными проблемами работника, значит, он интересен как личность, он нужен, а его интересы значимы.

Как описано в литературе (в частности, у Д. Карнеги) и как известно по жизненным ситуациям, даже самые, казалось бы, необщительные, "занятые" люди раскрываются, когда речь заходит об их пристрастиях и увлечениях. В таких случаях они "забывают" о делах, проявляют повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями.

Поэтому руководитель многого добьется, если будет искренне, с вниманием интересоваться внеслужебными увлечениями и заботами членов коллектива.

Можно было бы привести примеры и других подобных приемов. Важно уяснить общее в механизме их действия: в результате применения того или иного приема удовлетворяется определенная социально-психологическая потребность, что вызывает положительные эмоции, и как следствие – формируется эмоционально положительное расположение к тому, кто воспринимается как источник этих эмоций.

Эти приемы "работают" как бы на перспективу, помогая завоевать доверие и положительное расположение. У С. Кови есть в этой связи очень интересный образ, который он применяет для характеристики того объема доверия, который достигнут человеком, - "эмоциональный банковский счет". Руководитель как бы накапливает на своем "счете" эмоциональный "капитал", которым он может распорядиться затем в различных ситуациях.

Кроме того, по нашему убеждению, рассмотренные приемы и другие, подобные им, не дают все-таки необходимого эффекта, если остаются только "технологией" общения и не более того. Люди быстро распознают любую неискренность. Доверие разрушается, когда они обнаруживают за теплотой общения "технологический прием", и тогда "эмоциональный капитал" руководителя тает.

Мы полагаем, что овладев научным знанием приемов личностного воздействия, руководителям следует стремиться "вжиться" в них, чтобы они стали "второй натурой", привычным стилем общения. Тогда приемы постепенно трансформируются в поступки и привычки и в конце концов станут чертами характера.

Положительно эмоциональный образ рук­оводителя в глазах работников должен иметь прочную ценностную основу, то есть опираться на принципы, соблюдение которых обеспечивает достижение высокого уровня уважения и доверия.

Опыт управленческого общения (в том числе и личный опыт автора) позволяет сформулировать следующие важные принципы:

1. "Быть", а не "казаться". Руководителю следует помнить, что приемы, технологии общения могут помочь только на время, в основе же его действий и поступков должна быть цельность характера, твердость убеждений и нравственных оценок.

2. Решения и оценки руководителя должны в минимально возможной степени определяться сменой его текущих настроений и персональных пристрастий. Проблемы и задачи, если их решение действительно принципиально важно для дела, должны решаться независимо от того, кто обратил на них внимание руководителя, - "любимчик" или "недруг". Все члены коллектива должны оцениваться по принципу справедливости и заслуг для дела, по реальному вкладу каждого, хотя достичь этого непросто (любой руководитель субъективен в оценках).

3. Руководитель должен всегда твердо знать, чего он хочет добиться от людей и только в этом случае излагать им свою позицию. Если он сам в чем-то не убежден, лучше этого не говорить и к этому не призывать.

4. Распоряжения руководителя должны быть четкими, краткими, ясными, доброжелательными (лучше их излагать в форме просьбы) и убедительными.

5. Всё, что руководитель делает, должно отвечать его общей целостной стратегии, принципиальной линии. Недопустимо, чтобы его решения и действия через какое-то время им же и отвергались. Еще хуже, если руководитель что-то пообещает, а потом от своих слов откажется (по принципу "я сам хозяин своего слова: захотел - дал, захотел - назад взял"). Руководитель должен быть последовательным, его слово – твердым (не можешь сделать, лучше не обещать).

Действуя на основе указанных принципов, руководитель оказывает личностное воздействие на членов коллектива, вызывающее у них уважение и доверие к нему – как к человеку принципиальному, убеждённому и последовательному. Если этот образ не разрушается (то есть если руководитель верен себе), происходит его фиксирование в качестве нравственно и эмоционально позитивного имиджа.

Под имиджем в данном случае мы понимаем представление об облике руководителя, которое складывается в коллективном сознании группы (организации). Это как бы его репутация, это то впечатление, которое он производит.

Поскольку же, как это отмечает и народная поговорка, "впечатление обманчиво", речь идет не только о действительно присущих руководителю чертах характера и поведения, но и о тех, кото­рыми его наделяют люди. То есть имидж руководителя – это образ, в котором он воспринимается. В этом образе он воспринимается таковым, хотя это не всегда означает, что он действительно такой.

Не останавливаясь специально на факторах формирования имиджа (они многообразны и связаны как с особенностями характера, поведения, внешности, голоса и т.д. руководителя, так и с особенностями восприятия и пристрастиями работников), подчеркнем, что в целом имидж руководителя должен быть позитивным. В противном случае у него не будет личностного авторитета.

Отсюда следует, что руководитель, зная о необходимости складывания своего позитивного имиджа, как правило, стремится, сознательно или бессознательно, повлиять на его формирование. Но при этом он может сделать упор либона том, как "подавать" себя, либо на том, каким быть.

В первом случае он будет относиться к представленным выше приемам и принципам общения как к необходимой "технологии", помогающей создать требуемый имидж. Но если приемы действительно относятся к технологии общения, то принципы относятся к характеру, к личностному стержню. Отношение к принципам лишь как к звеньям технологии поведения неизбежно приводит к тому, что руководитель считает главной задачей не их реальное соблюдение, а представление дела так, будто они соблюдаются.

Во втором случае руководитель будет не только стремиться действительно соблюдать указанные принципы, но и приемы постарается перевести из разряда технологии в разряд черт характера. То есть он будет работать над своим внутренним совершенствованием с тем, чтобы оно потом было зафиксировано и публично.

Поэтому, не умаляя значения управленческого умения "подать себя" соответствующим образом в определенных ситуациях, мы бы отдали предпочтение второму варианту поведения, который можно условно назвать "изнутри – вовне". Он более трудоемок, но именно он позволяет руководителю крепко стоять на ногах, одерживая вслед за "внутренними победами", "победами над собой" и "внешние", публичные победы.

Именно такую логику личностного совершенствования обосновал широко известный американский ученый Стивен Кови в книге "Семь привычек высокоэффективных людей", которая стала общенациональным бестселлером в США и в ряде других стран с конца 80-х гг. Мы полностью разделяем мнение, что фундаментом публичного роста должен быть внутренний рост, развитие характера.

Итак, с целью эмоционально расположить к себе подчиненных руководитель может использовать приёмы социально-психологического воздействия, которые действуют на уровне подсознания. Прочную основу положительный эмоциональный образ руководителя получает в том случае, когда он следует принципам, главный из которых " быть, а не казаться ", когда он работает прежде всего над своим " внутренним " личностным совершенствованием, а не над внешним эффектом.

Это не умаляет необходимости постоянного совершенствования в навыках публичного общения, в основных видах управленческой коммуникативной деятельности, а также в умении использовать каналы неформальной коммуникации.

12.8. Основные виды коммуникативной деятельности руководителя. Использование каналов неформальной коммуникации

 

К основным видам деловой коммуникативной деятельности руководителя относятся деловые выступления, деловые беседы, деловые совещания.

Прежде чем описать особенности каждого из этих видов коммуникации и рассмотреть некоторые приемы их подготовки и осуществления, дадим обобщенную характеристику их назначения.

Это – важнейшие инструменты коммуникации руководителя, и поэтому, как мы полагаем, они должны рассматриваться не "разорванно", а системно. "Линейный" взгляд на выступления, беседы, совещания как на "пунктирную" череду сменяющих друг друга видов информационного обмена по конкретным текущим поводам недостаточен. Такой взгляд, представленный в большинстве учебных пособий по теории управления, не позволяет овладеть обобщенным, "пространственно-временным", перспективным видением управленческого общения.

К оценке назначения этих видов коммуникативной деятельности руководителя следует подойти с позиции главной задачи межличностного общения в формальной группе (организации) – достижения слаженной коллективной работы, синергетического эффекта.

С этой точки зрения названные виды коммуникативной деятельности менеджера представляют собой подсистемы в системе его управленческого общения. Такое обобщенное видение предполагает учет двух главных аспектов.

Первый аспект заключается в том, что эти виды коммуникации выступают как специализированные звенья в общей системе управленческого общения данного руководителя, каждое из которых предназначено выполнить свою роль в решении задачи слаженной работы, коллективного сотрудничества. Действительно эффективная координация между ними достигается через общую связь, поддержание которой, в свою очередь, обусловлено следованием курсом, заложенным в миссии, целях и стратегии организации - по принципу "компаса" или "радара" (см. тему 8).

Следовательно, то или иное конкретное выступление, совещание, беседа, будучи предназначенными для решения конкретных задач, выполняют свою роль в поддержании этой общей связи только в том случае, если изначально готовятся и проводятся руководителем с полным осознанием указанного аспекта.

Второй аспект состоит в том, что, будучи инструментами, способами управленческой коммуникации, основные виды коммуникативной деятельности руководителя являются вместе с тем и моментами, временными периодами общения. Поэтому то, что происходит в эти периоды общения, как осуществляется процесс общения, как само данное общение воздействует на людей, имеет огромное значение не только для решения текущих конкретных задач, но и для решения задачи эффективного сотрудничества, взятой в пространственно-временной перспективе.

Чем успешнее, эффективнее осуществлен каждый вид управленческой коммуникации как момент общения, тем сплоченнее и крепче коллектив. С другой стороны, чем выше уровень коллективизма, тем более успешно решаются текущие конкретные проблемы.

Следовательно, готовясь к каждому выступлению, совещанию, беседе, как к моменту общения, руководителю следует помнить обо всех гранях многогранного комплекса межличностного общения. То есть он должен иметь в виду как его деловую, так и личностную, как формальную, так и неформальную стороны, как необходимость обмена рациональной информацией, так и обмена "чувствами и волями", и т.д.

Исходя из вышеизложенного, для действительно эффективного осуществления основных видов своей коммуникативной деятельности как подсистем в системе управленческой коммуникации руководитель должен знать, понимать и реализовывать оба указанных аспекта. Только при этом условии его управленческое общение будет иметь целостность и представлять собой систему как в содержательном, так и в пространственно-временном отношении.

Основываясь на таком подходе, необходимо, как мы полагаем, иначе посмотреть и на неформальное общение руководителя, на использование им неформальных каналов коммуникации. Даже общаясь неформально в рамках организации, руководитель остается руководителем, и посредством неформального общения он либо способствует решению организационных задач, либо препятствует их решению (например, в том случае, когда эта сторона его общения формирует его эмоционально негативный образ). Как уже говорилось выше, и неформальное общение руководителя, поскольку речь идет об управленческом общении, является целевым, он и в этой коммуникативной структуре не перестает влиять на достижение целей организации.

Охарактеризуем каждый из основных видов коммуникативной деятельности руководителя в отдельности.

При подготовке каждого делового выступления руководителю следует исходить из необходимости реализации указанных выше аспектов, определяющих место и роль данного выступления в достижении организационных целей.

Место и роль любого делового выступления руководителя в достижении целей организации должны быть понятными и слушателям (членам коллектива), поэтому, каким бы ни был конкретный повод, содержание выступления должно быть увязано с миссией, целями и стратегией организации. При этом оно должно быть хорошо отработано с семантической (содержательной), синтаксической (структурной, знаковой), аксиологической, или прагматической (ценностной, полезностной) сторон (см. тему 5). Кроме того, должен быть учтен и социоэмоциональный, чувственный аспект.

Отсюда следует, что понятие качественного выступления (доклада, сообщения и т.п.) включает в себя: наличие существенных идей, анализ фактов, выдвижение позитивных предложений, четкость ценностной позиции, целеустремленность, перспективность, смысловую точность, логическую стройность, грамматическую правильность и литературность языка, доступность и выразительность речи, эмоциональность.

Совокупность этих качеств обеспечивает позитивное восприятие выступления и его успех у слушателей.

Поскольку руководители нередко затрудняются в выборе общей последовательности частей выступления, им следует иметь в виду такое общее правило: выступление должно вести слушателей от внимания к интересу, от интереса - к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов – к заключению, от заключения – к призыву действовать.

Классическая структура выступления, апробированная уже в течение сотен лет в различных вариантах, предусматривает следующий порядок: 1) изложение основных тезисов сообщения; 2) раскрытие и аргументация каждого тезиса; 3) выводы (заключение) и призыв к действию.

В целом же следует придерживаться общих принципов коммуникации, которые позволяют качественно осуществить передачу и прием информации (см. тему 5).

Всё указанное относительно характеристик делового выступления применимо и к деловой беседе.

Однако деловой беседе присуща своя специфика, обусловленная высокой степенью ''диалогичности'' коммуникационного процесса, динамичности взаимных реакций, непосредственности и близости контакта, а также более высокой, чем при деловом выступлении, степенью вероятности тактических поворотов в ходе общения.

Поэтому руководителям следует изучать правила и технику проведения беседы, тщательно готовиться (по возможности) к каждой беседе, не надеясь на ''авось'' и помня о ее роли в общем процессе достижения целей организации.

Необходимо иметь в виду такие наиболее общие аспекты, обеспечивающие эффективность проведения бесед.

Во-первых, при подготовке к беседе (если есть такая возможность) следует четко определить, каков должен быть ее результат, чего следует добиться данной беседой. Без ясного видения цели беседы успеха в ней не достичь.

Во-вторых, исходя из цели беседы должны быть продуманы стратегия и тактика беседы, ее возможные повороты с учетом индивидуальных особенностей собеседника (собеседников) и его (их) вероятных реакций.

В-третьих, в ходе беседы необходимо соблюдать условие эмпатической коммуникации, описанное ранее в этой теме. Эмпатия в значительной мере способствует взаимопониманию и доверию, а доверительность обеспечит успех беседы.

В-четвертых, в беседе следует прояснить действительные интересы собеседника ( собеседников), четко сформулировать их и уточнить при необходимости, в свою очередь, четко и ясно изложив ему (им) свои соображения (просьбы, требования и т.д.) и детально их аргументировав.

В-пятых, необходимо осуществить согласование интересов и ясно представлять сформировавшийся при этом их баланс. Еще лучше, если в результате беседы будут достигнуты условия взаимореализации интересов по принципу ''выигрыш – выигрыш'' (Win/Win). Эти условия баланса или взаимореализации интересов должны быть преобразованы в конкретное решение, которое фиксируется в форме устной или письменной договоренности.

В-шестых, при любых обстоятельствах следует сохранять доброжелательный тон, вежливость, тактичность и дипломатичность выражений, хладнокровие.

Всё это приходит с опытом и каждую беседу следует воспринимать как очередной шаг в его накоплении, поэтому не следует слишком переживать из-за ошибок и неудач.

Признаки, присущие деловому выступлению и деловой беседе, специфическим образом синтезируются в деловом совещании. Совещание состоит из выступлений, которые могут перерастать в диалог и принимать форму беседы, но с более четко очерченными границами индивидуальных сообщений, вопросов, ответов, решений и т.д.

В широком смысле к деловым совещаниям мы относим и производственные собрания, заседания советов, комитетов и комиссий, поскольку наличествует общность принципов их подготовки и проведения, а на некоторых специфических чертах мы не акцентируем здесь внимание.

Именно деловое совещание, поскольку оно охватывает относительно широкий круг проблем и участников и занимает относительно длительный промежуток времени, в наибольшей мере проявляет умение руководителя организовать коллективную работу по выработке необходимых решений, укреплению духа взаимопонимания и положительного эмоционального настроя.

Поэтому, если руководитель при подготовке совещания уподобится капитану, не имеющему представления о курсе корабля, оно обречено на неудачу, еще не начавшись.

Прежде всего руководитель должен ясно представлять тип и характер планируемого совещания. В наиболее общем плане можно выделить следующие основные типы совещаний: 1) информационное; 2) разъяснительное; 3) проблемное; 4)_учебное.

В соответствии с типом и характером совещания, необходимым перечнем планирующихся к обсуждению вопросов нужно определить общую тему совещания и выработать повестку дня, установив последовательность обсуждения вопросов.

Большое значение имеют вступительное слово руководителя, дающее соответствующий настрой на обсуждение, его реплики, вопросы, замечания, резюме, которые обращены к выступающим (в тактичной форме) и стимулируют развитие дискуссии, а также его заключительное слово, в котором подводятся итоги и обобщаются основные результаты совещания.

При этом следует учитывать, что открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. А это в решающей степени зависит от поведения руководителя. В частности, ему не следует заранее высказывать свое мнение или немедленно критиковать каждое вносимое предложение. Вместе с тем как ведущий совещания он выполнит свою роль эффективно, если будет вежливо, но достаточно жестко подавлять вспышки сверхэмоциональности, снижающие результативность обмена мнениями, и пресекать попытки отдельных выступающих ''заморочить голову'' остальным участникам специфической терминологией и ''словесным шумом''.

Совещание даст полезный эффект, если после конструктивного обсуждения будут приняты конкретные решения, которые, в свою очередь, будут выполнены. В случае постоянного невыполнения руководством решений совещаний, их участники все больше и больше будут относиться к совещаниям как к ''пустой говорильне''.

Очень важно, чтобы деловое совещание от начала (выбора темы и определения повестки дня) до конца (принятия решений и начала их выполнения) представляло собой цельную конструкцию. Сама же эта конструкция являла бы собой такой этап делового общения, назначение и роль которого понятны его участникам не только в связи с обсуждаемыми ими конкретными вопросами, но и в связи со стратегической линией действий организации. То есть чтобы каждое деловое совещание действительно стало подсистемой в системном движении организации к достижению своих целей, обеспечивая разрешение противоречия между стратегией организации и задачами текущего этапа.

Итак, каждый из охарактеризованных видов деловой коммуникации руководителя, обладая своими специфическими особенностями1, выполняет важную специализированную роль в общей системе управленческого общения.

Свою специализированную роль выполняют в этой системе и каналы неформальной коммуникации, когда они используются руководителем.

Неформальное общение руководителя происходит тогда, когда у него существуют товарищеские, дружеские, доверительные отношения с отдельными или даже всеми членами формальной группы (организации). Эти отношения он может успешно использовать в интересах достижения целей.

Кроме того, даже в тех случаях, когда у руководителя практически нет неформальных связей внутри организации, он может эффективно использовать в производственных целях сложившуюся структуру неформальной коммуникации. По каналам неформальной коммуникации активно циркулируют слухи, поэтому эти каналы, как уже указывалось в теме 5, в западной управленческой литературе называются " виноградная лоза " (grapevine).

Слухи (речь идет прежде всего о той их части, которая относится к производственным, внутриорганизационным, или взаимосвязанным с ними, проблемам) могут оказывать негативное воздействие на атмосферу в коллективе, ''перекрывая'' официальную информацию, искажая действительное содержание реальных событий, иногда вызывая неуверенность и даже панические настроения и т.д. Поэтому руководитель должен знать особенности этих каналов коммуникации, быть внимательным к ним и, по возможности, своевременно узнавать о содержании циркулирующей по ним информации.

К особенностям неформальных каналов коммуникации1 можно отнести следующие характеристики:

1) в отличие от формальных каналов циркуляция информации в них, как правило, не имеет целевого назначения, что же касается слухов, то этот вид неформальной информации носит непрогнозируемый характер;

2) по этим каналам информация распространяется с большей скоростью, чем по официальным;

3) в целом эти каналы не контролируются руководством, зачастую оно даже не имеет возможности оказать на них влияние.

Руководителю полезно знать и существующие образцы сетей ''виноградной лозы'', то есть моделей распространения слухов. Так, американский ученый Сэмьюэл С. Серто выделяет следующие образцы сетей ''виноградной лозы''1:

1. ''Однонаправленная'':

A B C D

Этот тип в наибольшей степени, чем другие, обладает способностью искажать содержание информации.

2. ''Сплетни'':

В этом типе сети участник А информирует всех, кто ''висит'' на его ''лозе''.

3. ''Вероятностная'':

В этом типе сети участник А информирует D и F, а они информируют других тем же способом.

 

 

4. ''Гроздь'':

В этом типе сети информация передается выборочно: А избирает в качестве получателей информации C,D и E, F избирает B и G, B избирает J … и т. д.

Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально нейтрализовать негативный эффект и максимально усилить позитивный эффект, порождаемый сетями неформальной коммуникации.

Для решения этой задачи он может применить два высокоэффективных способа организации коммуникации.

Первый способ состоит в том, что руководитель стремится обеспечить распространение максимума информации по официальным каналам, то есть обеспечить гласность, открытость.

Второй способ заключается в том, чтобы активно внедряться в каналы неформальной информации, быть и в этих каналах ''своим''. Иногда руководители используют эти каналы только частично и нерегулярно, как правило, либо для получения неформальных сообщений (в основном, слухов), либо для организации, со своей стороны, запланированной ''утечки'' информации. Однако, в том случае, когда руководитель постоянно общается в рамках неформальной системы передачи информации, он более полноценно решает задачи как оперативного информирования и ориентирования коллектива, так и организации регулярной обратной связи. Этот вариант общения более продуктивен.

Мы полагаем, что эти способы организации коммуникации должны взаимодополнять друг друга, в результате чего в коллективе будут обеспечены подлинная открытость и высокий уровень доверия. Системы формального и неформального общения будут функционировать как взаимоподдерживающие.

Итак, каждый из основных видов коммуникативной деятельности руководителя имеет свои особенности. Общность же их состоит в том, что посредством этих видов управленческого общения (которые одновременно являются и основным составляющими межличностного общения в формальной группе и организации в целом) должны решаться задачи как стратегического, так и текущего характера.

Наивысшая эффективность деловых выступлений, бесед, совещаний будет достигнута при тех условиях, когда руководитель сумеет в каждом конкретном случае обеспечить выполнение их роли и предназначения не только как инструментов решения текущих проблем, но и как этапов в осуществлении стратегии, не только как инструментов общения, но и как моментов общения. Эти виды управленческого общения должны стать подсистемами в цельной системе общения, обеспечивающими слаженную коллективную работу по осуществлению миссии, целей, стратегии организации посредством разрешения противоречий между стратегическим курсом и решением текущих, сиюминутных проблем.

Таким образом, в этой теме мы рассмотрели комплекс вопросов, относящихся к системе межличностного общения в организации, в ее малых группах.

Основной вывод из вышеизложенного состоит в том, что социальные отношения в коллективе представляют собой сложную систему связей, в которой можно выявить различные аспекты, плоскости, подсистемы. Для достижения успеха в своей деятельности руководитель должен ясно представлять как всю эту систему, так и особенности всех ее подсистем, условия их взаимодействия – и уметь применить это знание в практической работе.

Только сумев овладеть обобщенным, ''стерео­метрическим'', пространственно-временным видением социального взаимодействия в диалектическом единстве всех аспектов, руководитель сможет добиться слаженной коллективной работы по достижению целей организации, подлинного синергетического сотрудничества.

 

1 Например, О.С, Виханский и А. И. Наумов относят к составляющим критериальной основы поведения человека расположение, ценности, верования, принципы. См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998. – С. 92-93.

1 См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ.cоч. – С. 452.

1 См.: Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Общество «Знание» России, 1996. – С. 274-275.

1 В концентрированном изложении с этими вопросами вы можете познакомиться в теме 15 учебного пособия В.Р. Веснина. – См.: Веснин В.Р. Указ. соч. – С. 248-262.

1 Р.М. Фалмер приводит в своей книге высказывание, что в любой толпе на самом деле есть только один человек, с которым стоит считаться. См.: Фалмер Р.М. Указ. соч. – Т.3. – С. 47.

1 См., напр.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 384-387.

1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 387-389.

2 См.: Фалмер Р.М. Указ. соч. – Т. 3. – С. 72-80.

1 См.: Панасюк Ю.А. Управленческое общение. М.: Экономика. 1990.

[1]См. Панасюк Ю.А. Указ. соч. – С. 34-35.

1 Названия приемов и их характеристики большей частью базируется на материалах, опубликованных в указанной работе Ю.А. Панасюка, а также на подходах Д. Карнеги, но в обосновании их внутреннего содержания и роли в управленческом общении проведена наша авторская позиция.

1 Более детально с методами и приемами подготовки и осуществления деловых выступлений, деловых бесед, деловых совещаний можно познакомиться, например, в сборнике: Не повторить ошибок: практические советы руководителю/Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика, 1988. - С. 69-153.