Формы интеграции организаций

Наиболее распространенными формами интеграции являются корпоративные объединения, образующиеся в результате слияний, и так называемые «мягкие» объединения в виде предприниматель­ских союзов и сетей.

Корпоративные объединения

Главными причинами, вызывающими необходимость слияний и создания корпоративных объединений, являются:

• глобализация и сопутствующий ей рост размеров компаний на рынке, создающие препятствия для самостоятельной работы небольших фирм;

• упреждение путем слияния действий конкурентов, направлен­ных на поглощение данной компании;

• защитная реакция компании при возникновении угрозы со стороны рынка (снижение объема продаж или характера спроса).

Финансово-промышленные группы (ФПГ)

ФПГ представляют собой тип корпоративного объединения, в котором принимают участие предприятия и организации, связан­ные имущественными, финансовыми, производственно-техноло­гическими и управленческими отношениями. В нашей стране формирование ФПГ осуществляется на законодательно-правовой основе и направлено на: концентрацию инвестиционных ресур­сов на приоритетных направлениях развития экономики, ускоре­ние научно-технического прогресса, повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции отечественных предприятий, осуществление прогрессивных структурных изменений в промышленности страны, формирование рациональных технологических и кооперационных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной экономической среды.

Действующие в Российской Федерации ФПГ осуществляют крупные инвестиционные проекты, противодействуют спаду производства, способствуют денежной стабилизации. Кроме того, ФПГ восполняют недостающие в период перестройки механизмы межотраслевого перераспределения ресурсов и создают реальные условия для надежных, отвечающих требованиям качества поставок и сбыта. Объединение предприятий и организаций в группу усиливает внешнеэкономические позиции на мировых рынках, где многие транснациональные корпорации чаще всего организованы как финансово-индустриально-торговые комплексы, обладающие мощным потенциалом.

Предпринимательские сети и союзы

Важной формой интеграции предприятий являются предприни­мательские сети и союзы (их называют также альянсами, партнерствами, деловыми сетями), объединяющие организации разных размеров и форм собственности. Это достаточно устойчивая, гиб­кая структура, позволяющая организациям координировать свои действия и повышать свою конкурентоспособность. В сетевых со­юзах происходит смещение акцента с рассмотрения фирмы как са­мостоятельного хозяйственного звена, формирующего свою стра­тегию развития на основе согласования внутренних ресурсов с со­стоянием внешней среды, к анализу системы взаимодействующих фирм как единого рыночного образования. В интересах развития сети партнеры могут мобилизовать и совместно использовать ре­сурсы, принадлежащие отдельным организациям. При формирова­нии стратегии управления каждая организация сталкивается с тем, что, с одной стороны, некоторые ресурсы и виды деятельности, обычно рассматриваемые как внутренние, практически не могут ею контролироваться; в то же время ресурсы и виды деятельности, ра­нее считавшиеся внешними, на самом деле образуют неотъемлемую часть самой организации, поддаются ее влиянию и контролю. Та­ким образом, деятельность каждого участника встраивается в сеть и определяется ею как целостное образование. Если эти условия на­рушаются, союз расторгается, что нередко встречается в практике взаимоотношений между организациями.

Особенно большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры (в переводе с английского это «группа, скопление, концентрация, куст») на определенных тер­риториях, которые предоставляют им те или иные конкурентные преимущества (например, необходимую инфраструктуру, средства связи и телекоммуникаций, обустроенные производственные пло­щади и т.п.). Для этого могут использоваться крупные промыш­ленные зоны, расположенные в городах или других администра­тивно-территориальных единицах и имеющие свободные мощно­сти в связи с реструктуризацией отечественной экономики. Именно здесь выгодно создавать кластеры компаний, в которых с самого начала может быть сосредоточена критическая масса про­фессионализма, искусства, инфраструктурного обеспечения и ин­формационных взаимосвязей между компаниями определенной сферы (области) деятельности. В качестве таких сфер, объединя­ющих компании в союзы, могут выступать: производство товаров для дома; различные отрасли, связанные со здравоохранением, с производством бытовых продуктов и т.п. Как показывает зарубеж­ный опыт, когда формируется кластер, все производства в нем на­чинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информацией и ускоряется распространение но­вых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами.

Виртуальная корпорация

Одной из новейших организационных форм является виртуаль­ная корпорация, представляющая собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединяемых современными инфор­мационными системами с целью взаимного пользования ресурса­ми, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составля­ют информационные сети, которые помогают объединяться и осу­ществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах.

Главными условиями эффективного управления виртуальной корпорацией становятся: доверие людей друг другу как мощный фактор развития бизнеса, компетенция участников и создание не­формальных команд из квалифицированных специалистов, фор­мирование общей миссии.

По мнению многих ведущих специалистов в области управле­ния, развитие сетевых связей между организациями может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприя­тий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.

В российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Промышленная интеграция идет в нескольких направлениях:

♦ увеличение участия в капитале предприятий для обес­печения полного контроля;

♦ расширение масштабов интеграционных процессов в сред­нем и крупном бизнесе;

♦ усиление процессов горизонтальной и конгломератной интеграции.

Однозначно оценить интеграционные процессы в промыш­ленности довольно сложно. С одной стороны, интеграция позволяет преодолеть ограничения, накладываемые институциональный и конкурентной средой. Промышленная интеграция обеспечивает более сильные внешние стимулы к развитию монополистов и ликвидации узких (в технологическом аспекте) мест в производственной кооперации.

С другой стороны, это приводит к ряду проблем. Издерж­ками «захватов» в промышленности могут выступать:

♦ трансфертное ценообразование (при интеграции сверху), нарушение интересов акционеров и регионов;

♦ низкая заинтересованность в ресурсосбережении сырья, материалов (при интеграции снизу);

♦ ухудшение условий для конкуренции;

♦ вытеснение акционеров с захваченных предприятий, при­менение процедур банкротства как для захвата, так и для на­ращивания своего участия в капитале.

Таким образом, в российской экономике наблюдается тен­денция к расширению масштабов промышленной интеграции. Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой при­ватизации. Перед предприятиями, реализующими активную стра­тегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции по­ставщиков, так и контроля ее цены. Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капи­тале российских банков и иностранных компаний прямо связа­но с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Захват доминирующих предприятий сам по себе сти­мулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрес­сивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту. Следствием захвата и смены высшего ме­неджера часто становится заметный «дрейф» захваченного пред­приятия к реализации активной стратегии реформирования биз­неса, осуществлении мероприятий по технологическому пере­вооружению.

После Второй мировой войны во всех развитых странах Запада сложилась и развивалась система интеграции глобализа­ции мирового капитала. США усилили свое экономическое и военное могущество. Расширилось государственное вмешатель­ство в экономику (развитие государственной военной промыш­ленности, национализация ряда предприятий и отраслей, строительство объектов инфраструктуры, кредитная и налоговая по­литика, «политика роста») при одновременной заботе об «эф­фективном спросе» — в духе неокейнсианства.

В 50-е гг. наблюдается экономический подъем («экономи­ческое чудо» в Италии, ФРГ и других странах). Происходит изменение структуры экономики, связанное с научно-техни­ческой революцией (НТР). Начинаются интеграционные процессы в Европе, которому способствовал Римский договор 1957 г.

В 60-е гг. на общем фоне наблюдается стремительный рост экономики Японии, которая надолго становится мировым эта­лоном качества продукции, основанного на новейших достиже­ниях научно-технического прогресса. Одной из главных состав­ляющих успехов Японии по праву считается аккумуляция и интеграция мировых научно-технических ресурсов. Это прояви­тесь в «скупке идей» (в том числе невостребованных) по всему миру.

Структурный экономический кризис 70-х — начала 80-х гг., нефтяной кризис 1973 г., стагфляция показали неэффективность неокейнсианских методов регулирования экономики. В этот пе­риод происходит крах Бреттон-Вудской валютной системы. Одновременно начинается новый этап НТР (компьютерная рево­люция, переход к энерго- и ресурсосберегающим технологиям, экологизация производства). Возникают новые формы марке­тинга и менеджмента.

В 80-е гг. формируется неоконсервативная экономическая концепция (на основе либертадных теорий Ф. Хайека, Л. Мизеса). На формирование неоконсервативных настроений в обще­стве оказали влияние экономисты монетарной школы (М. Фридмен, М. Паркин) и теории предложения (А. Лаффер, М. Фелдстайн). Мировое общество вступило в постиндустриальную фазу развитие общества стало является продуктом социального ком­промисса всех классов и социальных групп. Масштабно стали распространяться организации со смешанным типом собствен­ности, акционерные общества. В этот период рынок стал более регулируемым. Получила развитие контрактная система отно­шений (производитель — оптовый покупатель). Одновременно в Мире происходят процессы персонификации политической вла­сти.

В 90-е гг. наблюдается масштабная интернационализация производства и всей общественной жизни. Главным образом это связано с созданием транснациональных корпораций (ТНК).

В этот период наблюдает усиление таких интеграционных явлений, как региональные межгосударственные экономичес­кие системы, создаваемые для обеспечения свободного движе­ния товаров и капитала. Свободное движение товаров и капита­ла обеспечивает существенное сокращение производственно-сбы­тового цикла и непроизводственных расходов. Крупнейшими региональными межгосударственными экономическими система­ми на сегодняшний день являются:

♦ в Европе — ЕС (25 стран в 2005 г. от Австрии до Эсто­нии);

♦ в Северной Америке — НАФТА (Канада, США и Мекси­ка);

♦ в Южной Америке — МЕРКОСУР (Бразилия, Аргенти­на, Парагвай, Уругвай);

♦ в Тихоокеанском регионе — АПЕК (21 страна в 2005 г. от Вьетнама до Новой Зеландии).

В начале XXI в. «майка лидеров» в интеграционных процес­сах вновь перемещается в Юго-Восточную Азию. Китай демон­стрирует всему миру наилучшие образцы интеграции иностран­ных инвестиций и мировых научно-технических достижений с национальной ресурсной базой (сырьевой, трудовой и т.д.). Как результат — самые высокие в мире темпы экономического раз­вития. Немалую роль в этих процессах сыграли так называемые специальные экономические зоны как разновидность свобод­ных экономических зон.

Таким образом, мировые тенденции интеграционных про­цессов в менеджменте на сегодняшний день связаны как с раз­витием региональных межгосударственными экономическими системами, так и с объединением наилучших мировых ресурсов (в первую очередь научно-технических) в рамках отдельных го­сударств.

 

 

65. Основные функции и принципы менеджмента.

 

Принципы менеджмента — это исходные положения теории менед­жмента, основные правила деятельности в этой области по осуществле­нию управления организацией.

К основным принципам менеджмента можно отнести следующие.

Научность в сочетании с элементами искусства.

Ведущим принципом менеджмента является принцип оптимально­го сочетания централизации и децентрализации в управлении. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

Единоначалие — это предоставление менеджеру права самостоятель­ного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы. Коллегиальность пред­полагает выработку совместного решения на основе мнений руководите­лей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений.

Суть принципа иерархичности и обратной связи заключается в со­здании многоступенчатой структуры управления, когда первичные звенья управления подчиняются органам руководства следующего уровня и т.д.

Принцип плановости состоит в установлении основных направле­ний и пропорций развития организации.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности пред­полагает, что каждый подчиненный обязан выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип последовательности. Все управленческие шаги осуществ­ляются в строго определенном порядке, как во времени, так и в простран­стве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысли­вать ситуацию.

В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, т.е. повторяться через определенные промежутки времени (на­пример, контроль, составление бухгалтерских отчетов).

Принцип мотивации заключается в использовании мотивов поведе­ния человека в практике управления его деятельностью.

Важнейшим принципом менеджмента в современном производстве является принцип демократизации управления.

Сущность любой целенаправленной деятельности, в том числе и менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль).

Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуще­ствляется специальными приемами и методами.

Среди основных характеристик функций управления можно вы­делить:

§ однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

§ целевую направленность этих работ;

§ обособленный комплекс выполняемых задач.

Выделяются общие и конкретные (специальные) функции. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Взаимосвязь общих функ­ций, иллюстрирующая содержание процесса управления, представлена на рис. 65.1.

 

Рис. 65.1.Взаимосвязь общих функций менеджмента

 

К числу конкретных функций управления относятся маркетинг, управление персоналом, производством, технологическим процессом, финансами и др.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содер­жат перечень того, что должно быть сделано, определяют последователь­ность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организаци­ей конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усили­вает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятель­ности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Органической составной частью планирования при этом становит­ся составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматрива­емой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых на­ходят отражение важнейшие для любой организации связи между целя­ми, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Эффективность планирования зависит от соблюдения его прин­ципов.

Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организа­ции связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, раз­рабатываемые в организации, являются взаимосвязанной системой.

Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятель­ности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, если планы организации становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объектив­ными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений ор­ганизации о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той сте­пенью точности, которая позволит его реализовать.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной про­работки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практическую воз­можность решения задач, найти лучший и более эффективный способ достижения намеченного результата. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы.

Организация (организовывание) как функция управления требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задача этой функции — формирование структуры предприятия, а также обес­печение его всем необходимым для нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать ре­альные условия для достижения намеченных целей.

Организовывать — это значит разделять целое на части и делегиро­вать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уровням путем распределения ответственности, полномочий, а также установле­ния взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью долж­ны быть четко определены права, обязанности и ответственность струк­турных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний распорядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их вы­полнение. Цели делегирования:

Ø разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от теку­щей работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

Ø повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

Ø активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше за­интересовать работников общими задачами предприятия.

Анализ изменений, происходящих в условиях рыночной экономи­ки, показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию), управления, делегируют полномочия сверху вниз. В струк­туру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характе­ризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь глав­ное — работа с персоналом; развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей; поддержка работников предпри­нимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боя­щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с мини­мальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.

Цель мотивации — создать у работника стимулы к труду и по­будить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяются множеством мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные дейст­вия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отношению к нему факторов.

В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Маслоу) и способы их удовлетворения представлены на рисунке 6.2.

Модель Маслоу имеет модель пирамиды, поскольку, чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям; удовлетворенные же уже не мотивируют людей. При этом потребности находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют удовлетворения в первую очередь. Потребно­сти более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены потребности более низкого уровня.

Рис. 65.2. Иерархия потребностей по Маслоу

 

Задача менеджера — знать людей, наблюдать за ними, чтобы опре­делить, какие активные потребности движут ими.

С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в котором проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факто­ры, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс, существенно влияют на моральный климат кол­лектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоя­нии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной от­дачей, что чрезвычайно важно для достижения успеха.

Контроль — это управленческая функция, задачей которой явля­ется количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий.

Управленческий контроль как один из главных инструментов выработки политики и принятия решений обеспечивает нормальное функционирование организации для достижения намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководст­ва. Содержание функции контроля включает:

Ø сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений;

Ø сравнение их с плановыми показателями;

Ø выявление отклонений и ана­лиз их причин;

Ø разработку мероприятий по принятию срочных реше­ний, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделе­ния организации.

Различают следующие основные виды контроля:

§ предварительный контроль, который осуществляется до фактиче­ского начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стан­дартов в отношении материальных ресурсов, составление бюджета и т.п.);

§ текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля — сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи;

§ заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоящий из четырех этапов (рис. 6.3.). В целях осуществления эффективного конт­роля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприя­тия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе может контролироваться выполнение неверной задачи.

 

Рис. 65..3.Этапы процесса контроля

 

Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принципам:

§ стратегической направленности, т.е. контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

§ ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способ­ствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем;

§ своевременности, т.е. необходимости:

а) определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий параметры основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов,

б) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры;

§ гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптировать­ся к происходящим изменениям;

§ простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы контроля более экономичны);

§ экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не долж­ны превышать создаваемые им преимущества; его масштабы должны со­ответствовать потребностям системы управления в аналитической ин­формации;

§ соответствия используемых средств и методов контроля конт­ролируемому виду деятельности (предмету контроля).

Для повышения эффективности контроля и избежания его отрица­тельного влияния на работников специалисты рекомендуют:

§ устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотруд­никами;

§ обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

§ устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

§ избегать чрезмерного контроля;

§ вознаграждать за достижение стандартов.

Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля — это предупреж­дение возможных отклонений от намеченных планов.

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы.

Координация — это вид управленческой деятельности по обеспече­нию бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимо­связи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления пу­тем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

а) превентивная — направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

б) устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в сис­теме после того, как они произошли;

в) регулирующая — направленная на сохранение существующей сис­темы производства и управления;

г) стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутствии видимых проблем.

Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно несложно, поскольку в малом коллективе все работники на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне непосред­ственного общения. Сложнее осуществить процесс координации в сред­нем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоордини­рованная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха.