Подходы к установлению взаимодействия человека и организации

Подходы к установлению взаимодействия человека и организации

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

Первая позиция может быть описана след образом:

1. Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

2. человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осущ-т определенные действия.

3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы ит. п. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение — та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• безопасности и комфортности условий на работе;

• признания и поощрения хорошей работы;

• заработной платы и премий;

• социальной защищенности;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

• отношений между членами организации; и др.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т. п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

• член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

• сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства

Управление процессом вхождения человека в организацию

Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в организацию. Находиться в организации, быть ее членом, и входить в организацию, становиться ее членом — далеко не одно и то же. Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда проходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики кот должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

миссия и основные цели организации;

допустимые и предпочтительные средства, кот могут быть использованы для достижения целей организации;

имидж и отличительный образ, кот имеет и создает организация;

принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

обязанности, кот должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу, как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Типы конфликтов

Существует четыре типа конфликта:

Внутриличностный конфликт. Он может принимать, различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т. п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т. п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами мог/г возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль-затраты.

Портфельный анализ

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ), представляющая из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: привлекательность отрасли; конкурентная позиция; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

 

 

Методы ведения переговоров

Основные методы (тактики) ведения переговоров.

Вариационный метод

При подготовке к сложным переговорам надо выяснить следующие вопросы:

- в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

- от каких аспектов идеального решения можно отказаться?

- в чем следует видеть оптимальное решение проблемы при дифференциальном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

- какие аргументы необходимы, для того чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

- какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью, каких аргументов?

Такие рассуждения выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности живости мышления и реалистических оценок.

Метод интеграции

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях когда, например партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Компромиссный метод

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно придерживаясь следующего принципа: склоняйтесь постепенно, как Пизанская башня, но не падайте сразу!
При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры – после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего-то отказываются, выдвигают новые требования.

Основные понятия и задачи инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент – наука, направленная на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на макро– и микроуровнях. В отличие от традиционного менеджмента управление инновациями связано с нестабильными внутренними и внешними условиями организации, высокой степенью неопределенности и рисков, поэтому в данной области разрабатываются особые подходы и методы принятия управленческих решений.

Целью инновационного менеджмента является изучение методов и технологий управления организацией для обеспечения ее развития и усиления конкурентных позиций на рынке путем создания, освоения и коммерциализации новшеств в различных отраслях экономики.

Основными задачами инновационного менеджмента являются следующие: 1) определение тенденций развития научно-технического прогресса в конкретных секторах экономики; 2) организация управления развитием организаций; 3) определение перспективных направлений инновационной деятельности; 4) оценка эффективности инновационных процессов; 5) выявление и оценка рисков, возникающих в процессе создания и использования нововведений; 6) разработка проектов внедрения нововведений; 7) создание системы управления инновациями; 8) формирование благоприятного инновационного климата и условий для адаптации организации к нововведениям; 9) принятие решений, направленных на стимулирование инновационной активности организации; 10) обоснование инновационных решений в условиях неопределенности и риска.

 

Основы мастерства слушать.

Основы мастерства слушать. Одним из элементов эффективности коммуникаций и ведения переговоров является техника слушания. Мастерство, или техника, активного слушания задает позитивный тон переговор­ному диалогу. Приведем некоторые из приемов, даю­щих хороший практический эффект (табл. 7.5).Таблица 7.5Примеры активного слушания

П рием: Отражение чувств; Цель: 'Передавая словами чувства говорящего, продемонстрировать свое участие и понимание; Примеры: Вы кажетесь очень взволнованным, когда рассказываете об этом - Я вижу, что вы искренне хотите помочь

П рием: Признание ценности; Цель: 'Оценить значимость высказываний и усилий партнера; Примеры: Я ценю ваше желание решить данную проблему Спасибо за серьезное отношение к этому вопросу и готовность решать его

П рием: Подведение; Цель: 'Обратить внимание на достижения, собраться с мыслями и предложить позитивную логику дальнейшего разговора; Примеры: Мне кается, главное в нашем разговоре - это

 

Виды инноваций

Новым продуктом называют товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.

Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом, или комбинацией новых механизмов и (или) приспособлений без изменения самого продукта. При этом простые усовершенствования существующих изделий к новым продуктам не относят.

Инновационная деятельность направлена на обеспечение конкурентоспособности и долговременного успеха предприятия и взаимосвязана с его маркетинговой деятельностью.

Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения мог/г также классифицироваться по их наукоемкости, сумме капитальных затрат, срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуги модификационные нововведения. Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший — модификационные нововведения.

Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.

Эталонные группы стратегий

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированны на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия

К числу стратегических решений можно отнести:

• выход на новые рынки сбыта;

• введение новшеств (новые продукции, технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление — управление преимуществами.

Конкурентные преимущества — положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать сипы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ — уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия — стратегии развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

При выработке стратегии конкуренции надо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой — понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре—пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ следующие:

1. монополия;

2. патенты, ноу-хау, секретность;

3. доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

• лидерство в издержках (себестоимость продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• стратегия первопроходца (ранний выход на рынок);

• синергизм.

 

 

24 Стратегия дифференциации продукции. Стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в области качества (стратегия дифференциации). Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции — факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям, продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и пр.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

продуктовая — предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов;

сервисная — предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

дифференциация персонала — наем и практические ситуации персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

дифференциация имиджа — создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Стратегия фокусирования (узкой специализации). Представляет собой выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей, предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют фокусирование в пределах выбранного сегмента рынка и дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

Риски рыночных стратегий

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

1.Стратегическое управление в сипу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее

желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться

организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

2.Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это. скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим цепям, высокий профессионализм и творчество сп^ащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализация текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее цепей.

3.Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т. п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

4.Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много пет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического

управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации труда и т. п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

 

Содержание инновационного менеджмента

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в цепом. В силу этого управление инновационной деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в цепом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности на основе стратегических программ (стратегического плана) предприятия. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации.

Нововведением называют:

• неизвестные потребителю блага (новую продукцию, услуги);

. неизвестный метод производства продукции или услуг;

. разработку новых материалов и элементов;

. получение нового источника сырья и энергии;

. организационные нововведения (освоение нового рынка, получение новых форм финансирования и др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

Целями инновационного менеджмента являются:

1. разработка и внедрение новой продукции или услуг;

2. модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции;

3. совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг;

4. создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Формирование конкретных целей инновационного менеджмента находит свое отражение в научно-технической политике предприятия.

При разработке научно-технической политики цели инновационного менеджмента должны отражать особенности инновационной деятельности на конкретном предприятии. Во-первых, они формулируются с учетом причины, вызвавшей инновацию, в том числе: реакцию на выживание, требующую нововведений, или обеспечение стратегии развития предприятия в перспективе, требующее упреждающих мер для достижения успеха. Во-вторых, они определяются предметом и сферой нововведений. Нововведениями могут быть новые продукты, услуги, новые сферы применения продукта или реализации услуг на рынке, новые технологии, организация, управление и т. п. В-третьих, цели инновации учитывают требуемую глубину инновационного процесса, включая освоение высоких технологий с учетом государственной поддержки, спонсоров и других источников капитала, модернизацию производства под влиянием конкуренции, рационализацию и реконструкцию для повышения эффективности работы предприятия, обеспечения ускоренной амортизации капитала, повышения конкурентоспособности традиционной продукции за счет значительного сокращения издержек производства. В-четвертых, эти цели отражают глубину интеграции инновационного процесса, которая определяется доступностью использования результатов специализированных источников (глубокой интеграцией), использованием отраслевых научно-исследовательских институтов, конструкторских и специальных конструкторских бюро (средней интеграцией), самостоятельными исследованиями работников предприятия (малой интеграцией).

Диагностика банкротства

Процесс развития банкротства имеет три характерные стадии: скрытая стадия, стадия финансовой неустойчивости и явное банкротство. Методы и подходы к определению симптомов наступающего (или наступившего) банкротства для этих стадий различны.

На скрытой стадии прогнозирование наступающего банкротства возможно за 1,5—2 года до появления очевидных (явных) признаков. Для этих целей существует ряд отработанных методик (например, с использованием формулы Альтмана, оценка ликвидной стоимости компании с помощью формулы Д. Уилкокса и др.). Однако применение большинства из них, в том числе наиболее надежных методик, в наших условиях затруднено в силу отсутствия развитого вторичного рынка ценных бумаг и соответствующей информации об их стоимости.

Снижение прибыльности и увеличение стоимости обязательств происходит под воздействием как внутренних, так и внешних факторов (причин). Значительную часть внутренних причин можно определить как неэффективное управление, вызванное снижением качества управленческих решений. Большая часть внешних причин (неблагоприятных факторов) является следствием ухудшения условий предпринимательства, формируемых на макроуровне. Такое разделение неблагоприятных факторов, приводящих к снижению «цены предприятия» и как следствие возникновению и развитию процесса банкротства, может позволить своевременно принять меры на макроуровне и на уровне конкретного предприятия для исправления негативных тенденций при реформировании экономики.

Стадия финансовой неустойчивости характеризуется более явными симптомами банкротства. Прежде всего, предприятие начинает испытывать трудности с наличностью в ходе своей деятельности. Ранние признаки банкротства проявляются также в форме резких изменений в структуре баланса и отчете о финансовых результатах (прибыли и убытки) предприятия. Необходимо отметить, что опасными являются изменения любых статей баланса в любом направлении. Финансовый анализ деятельности и состояния предприятия в этом случае обязателен. При этом следует особое внимание обратить на следующие аспекты:

1. резкое изменение денежных средств на счетах предприятия.

2. изменение дебиторской задолженности. Увеличение задолженности сигнализирует о падении платежеспособного спроса или о необоснованном росте производства

3. изменение соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Помогает выявить чрезмерную торгово-промышленную деятельность. Увеличение соотношения между кредиторской и дебиторской задолженностью сигнализирует, что поддерживается слишком высокий уровень производства при недостаточных ресурсах наличности. Результат может быть катастрофическим для фирмы и обычно приводит ее к банкротству.

4. изменение объемов продаж. Уменьшение объемов продаж, как правило, ведет к потере позиции предприятия на рынке и всегда связано с неудовлетворительной организацией маркетинговой деятельности

Стадия явного банкротства наступает с появлением стабильной или хронической неплатежеспособности предприятия. Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится очевидным. Характерной чертой начала стадии явного банкротства служит несоответствие притоков и оттоков денежных средств, приводящее к полной несостоятельности предприятия по отношению к своим кредиторам и инвесторам. С наступлением стадии банкротства необходимы срочные меры собственника предприятия по остановке его дальнейшего падения и разработка конкретной программы выхода из этого состояния. Факт банкротства, а также период и направления действий по урегулированию взаимоотношений предприятия-банкрота с кредиторами, инвесторами и членами трудового коллектива должны быть зафиксированы юридически. Следует очень внимательно рассматривать каждый такой случай банкротства, чтобы не допустить ложного банкротства.

Анализ финансового состояния предприятия базируется на рассмотрении основных отчетных финансовых документов: бухгалтерского баланса, отчета о прибылях в убытках, отчета о движении фондов и других средств, отчета о движении денежных средств и других приложений к бухгалтерскому балансу, предусмотренных действующ