Финансовое оздоровление предприятия

Для выхода из банкротства принимаются, во-первых, экстренные меры, во-вторых, долгосрочные программы, подкрепленные мероприятиями и обоснованиями их результативности, оформленными в виде бизнес-плана финансового оздоровления. Разработка мер по оздоровлению финансового положения предприятия, преодолению кризиса и предотвращению банкротства проходится поэтапно.

Первый этап — факторный анализ убытков предприятия. Оцениваются возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия. Задача анализа заключается в получении необходимой информации для руководства предприятия и трудового коллектива при формулировании своих предложений к местным и республиканским властям по оказанию помощи в финансовом оздоровлении предприятия.

Второй этап — прогноз финансового состояния предприятия и пути его оздоровления. Должен быть выполнен прогноз результатов (показателей) работы предприятия и оценены перспективы их динамики (улучшения или ухудшения) с учетом сохранения сложившихся тенденций в деятельности предприятия при вероятных изменениях внешней среды, незначительных изменениях (корректировках) внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки.

Третий этап — разработка проекта финансового оздоровления предприятия. При разработке проекта (программы) предусматривается определение стратегических вопросов, включая цели и стратегии финансового оздоровления, и конкретных мероприятий по их реализации. При разработке стратегии проекта финансового оздоровления требуется, прежде всего, комплексное рассмотрение (исследование) состояния всех активов и потенциала предприятия, в том числе анализируются:

а) материальные активы (основные фонды, материальные запасы и незавершеннее производство, запасы готовой продукции);

б) нематериальнне активы (в том числе патенты, лицензии, научно-технические заделы, профессионализм кадров предприятия);

в) долгосрочные и среднесрочные вложения предприятия, включая его дебиторов и кредиторов, филиалы, товаропроводящую сеть, систему управления.

В зависимости от причин возникновения неплатежеспособности и возможности или сложности их устранения для создания нормальных условий функционирования предприятия после реализации предлагаемых мер можно сформулировать два крайних варианта финансового оздоровления:

1. После реструктуризации (согласование отсрочки и конкретного графика возврата) накопленной задолженности предприятие сможет нормально функционировать без серьезных изменений и его политике и действиях.

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) проводится в самой жесткой форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка персонала, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п.

Проведение работ по оздоровлению предприятия и восстановлению его платежеспособности целесообразно начинать с предварительного экспресс-анализа финансового положения и разработки по его результатам краткосрочных мероприятий. При проведении такого анализа должны быть выявлены очевидные ликвидные ресурсы, которые могут решить наиболее острые проблемы, не терпящие отлагательства. При реализации таких ресурсов надо проявлять большую осторожность, однако очевидные возможности должны быть использованы для реализации краткосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Одновременно организуется работа по разработке проекта финансового оздоровления предприятия, связанного с его реабилитацией, включая реструктуризацию (активов, пассивов, производства и организации работ и т. д.) и перепрофилирование (частичное или полное) с цепью адаптации к новым условиям хозяйствования и изменениям внешней среды для обеспечения успеха в длительной перспективе. Разработка проекта предусматривает рассмотрение альтернатив, их оценку, выбор лучшего варианта проекта и его технико-экономическое обоснование.

47. эффективность управления в теориях лидерства (сокращенно)

Эффективность предполагает достижение целей с минимальными затратами ресурсов (времени, труда, финансов и т.п.).

Эффективность организации складывается из результатов каждого элемента ее деятельности: управления, принимаемых и реализуемых решений, стратегии, оперативного управления, организационной культуры, квалификации работников, используемой техно­логии и т.д.

В анализе эффективности деятельности руководства предприятия и каждого конкретного менеджера обязательно присутствует оценка психологического фактора. В этом состоит отличие от общей оценки эффективности работы организации.

Лидерство усиливает эффективность менеджера. Как тип отношений управления оно строится, скорее, на отношениях «лидер — последователи», чем на связи «начальник — подчиненный». Эффективный менеджер не всегда становится эффективным лидером, и наоборот.

Теории лидерства ориентированы на повышение эф­фективности руководства людьми в организации. Традиционные концепции определяют эффективное лидерство на основе качеств лидера либо образцов его поведения. Подходы, основанные на ситуативности лидерства, учитывают влияние внешних факторов. Новые концепции обращаются к преимуществам и достижениям как традиционного, так и ситуативного подходов, подчеркивая важность умения лидера видеть решение проблемы и, используя харизму, вдохновлять последователей, вызывать у них энтузиазм к осуществлению нужных действий.

50 Методы и модели оценки эффективности организации (сокрашенно)

Можно выделить четыре основные модели оценки эффективности деятельности организации и управления ею. В первой модели главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. Во второй модели на передний план выдвигается качество трудовой жизни, под кото­рым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней. Третья модель оценивает степень эффективности в основном но способности организации как получать из окружающей среды необходимые для производства ресурсы, так и удовлетворять потребности внешней среды своей продукцией. В четвертой модели эффективность оценивается по степени удовлетворения ожиданий субъектов влияния (внешних и внутренних).

Эффективность организации зависит от целей, которые преследуют собственники и менеджеры. Так, цель достижения максимального роста стоимости предприятия способствует действенности организации в долгосрочной перспективе, а ориентация па максимизацию текущих прибылей снижает ее шансы на выживание в конкурентной борьбе.

Критерии эффективности зависят от особенностей национальной культуры и реализуемой государственной экономической политики.

 

 

48.Методы оценки эффективности управления организацией

Базовые модели оценки эффективности управле­ния. Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базо­выми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необ­ходимости оптимально использовать все виды ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиваться на оперативном управлении. В результате оптимизируются структура, производствен­ные факторы и весь процесс производства.

Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), т.е. на выходах производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, эффективное распределение продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует дос­таточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям — соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.

Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпущенной продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п.).

Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она рассматривает организацию как закрытую систему и основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы мо дели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процес­сах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно, и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работа­ющих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты тру­да, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым по­нимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на пока­затели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе — использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.

Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и способствующие достижению поставленной цели за счет высокой производительности труда.

Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.

Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

При оценке эффективности управления особое внимание уделяется способности организации как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.

Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех групп показателей:

• экономической эффективности;

• внутренней интеграции и координации;

• адаптации и реагирования па внешние воздействия;

• использования человеческого капитала. Совокупность этих показателей отражает состояние

системной эффективности организации.

Модель заинтересованных групп (четвертая мо­дель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках основанного на разделении труда коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов

связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Число внешних субъектов влияния довольно значительно, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, инновации, управление персоналом и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установ­ки по организации и оценке их работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже с целями организации. И все же достижение баланса между этими интересами — условие действенности управления.

Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей, определении политической ориентации организации, увязке ее собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внут­ренних субъектов влияния.

Анализ прибылей и убытков. Затраты в целом имеют тенденцию расти быстрее доходов, поэтому важ­но установить контроль над ними. Например, увеличения оборота с целью захвата доли рынка (один из стратегических вариантов) можно достичь, либо снижая цены на товары (услуги), либо увеличивая затраты на маркетинг. В обоих случаях отношение чистой прибыли к обороту будет иметь тенденцию к снижению. Анализ прибылей и убытков, обозначаемый в зарубежной литературе как Р&Ь-анализ (где Р (profit) — прибыль, L (loos) — убыток), выявляет экономическую целесооб­разность той или иной деятельности, т.е. объективную рентабельность этой деятельности. Этот метод используется в процессе финансового планирования общей деятельности предприятия и реализации его отдель­ных бизнес-проектов.