Подходы к организационному построению службы маркетинга.

Для реализации планов маркетинга на предприятии создается служба маркетинга по одной из приведенных ниже схем.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Службу маркетинга, организованной по функциям, можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис. 1. Функциональная структура маркетинга

 

Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Но при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис.2).

 

Рис. 2. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам

Эта структура имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, в зависимости от конкретных условий деятельности предприятий.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис.3).

Рис. 3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Рис. 4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

 

Организация по товарно-рыночному типу или матричному принципу представлена на рис.5.

	Рынки (за каждый рынок отвечает свой менеджер)
Товары (за каждый товар отвечает свой менеджер)	Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4
Группа 5	Группа 6	Группа 7	Группа 8
Группа 9	Группа 10	Группа 11	Группа 12
Группа 13	Группа 14	Группа 15	Группа 16

 

Рис. 5.5. Организация по матричному принципу

Эта система обладает преимуществами товарной и рыночной структур, однако основными ее недостатками являются большие затраты и возможные частые конфликты. Большинство управляющих считают, что достоинства матричной системы перевешивают ее недостатки.

Характеристика способов организации отделов маркетинга

Функциональная организация Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за определенные функции, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, который координирует их действия. Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели падает: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными группами идет борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).

Географическая организация Компании, работающие на больших территориальных рынках, формируют свои маркетинговые отделения в форме, удобной для организации деятельности, на множестве региональных и зональных рынков. Регионализация может сопровождаться ветвлением. Ветвление означает, что региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности и работают, например, по системе франчайзинга. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют большую свободу в отношении стратегии и больше стимулов к активной работе.

Организация по товарам и маркам Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональный принцип, а служит дополнительным уровнем управления. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда продукты компании существенно различаются или когда значительное их число не контролируется при функциональной организации. Задача менеджера по определенному продукту состоит в разработке соответствующих планов, их внедрении, отслеживании результатов и принятии при необходимости корректирующих действий.

Организация по рынкам Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, фирма Canon продает свои факсы индивидуальным потребителям в разных странах. Когда всех покупателей можно разделить на несколько групп со своими предпочтениями и поведением, имеет смысл создавать организацию по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам. По мере надобности менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, могут даже иметь в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Матричная организация Перед компаниями, производящими много продуктов и продающими их на большом количестве рынков, стоит дилемма. Они могут создать организацию по товарам, что потребует от менеджеров знакомства с рынками, которые сильно различаются. С другой стороны, они могут ориентироваться на сами рынки, но при этом менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары, приобретаемые на их рынках. Однако они могут использовать и менеджеров по продуктам, и менеджеров по рынкам, создав матричную организацию.

План и бюджет маркетинга.

 

Планирование маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
– стратегическое планирование;
– текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".

Стадии планирования маркетинга:

1. Анализ:
– анализ рыночных возможностей и тенденций;
– анализ рыночной среды и тенденций ее развития;
– анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ;
– анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;
– анализ конкуренции и стратегий конкурентов.

2. Стратегические решения:
– определение основных целевых рынков;
– основа конкуренции/отличительное преимущество;
– необходимое позиционирование продукта;
– цели маркетинга/сбыта.

3. Программы внедрения:
– планирование элементов комплекса маркетинга:
· продукты (товары, услуги),
· продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи),
· распределение/маркетинговые каналы,
· ценообразование/условия оплаты,
· персонал/уровни сервиса,
– определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
– текущая работа/дополнительные разработки;
– контроль/оценка эффективности плана.

Структура документа плана маркетинга в общем виде:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкурен­ции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 1).

Рис. 1. Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис.2.).

Рис. 2. Процесс планирования в маркетинге

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 3. Алгоритм составления маркетинговой программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 7.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ со­стояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой дея­тельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, за­вершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен вы­полняться систематически. Данный этап включает изучение положения пред­приятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурен­тами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (раз­мер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способ­ность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходно­сти и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магист­ральные направления действий руководства предприятия в конкретных усло­виях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования пред­приятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми мо­делями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Существуют несколько распространенных методов формирования бюджета маркетинга:

Метод формирования бюджета "от возможностей".

В этом случае менеджер по маркетингу отправляется к руководству и спрашивает, сколько можно запланировать на рекламу. А потом успокаивает шефа "постараемся уложиться". Метод встречается в основном среди фирм, ориентированных на производство, а не маркетинг. Ведёт к выделению на рекламу произвольных сумм, часто выражается в "остаточный метод" финансирования, ставит маркетинговую деятельность в ущербное положение.

Непредсказуемы колебания затрат из года в год, невозможно планировать долгосрочные мероприятия.