Динаміка перерозподілу ринку між конкурентами, тис. осіб/день

Перевізник	на 01.01.99	на 01.07.99	на 01.07.2000
Фірма «Фаетон»	8 000	4 500	2 500
АТП-13209	2 000	2 000	2 000
Індивідуальні перевізники	1 000
Асоціація водіїв «Кабріолет»	–	5 000	5 500
Фірма «Автосвіт»	–	–	1 000

Якщо в період 1991–1999 рр. підприємство займало 72 % ринку, то за станом на 01. 07. 2000 його частка зменшилася до 22,7 %.

Загострення конкуренції зумовлене такими основними причинами:

- збільшення кількості перевізників;

- стабілізація попиту та темпів зростання ринку;

- державна та інші форми підтримки фірм-конкурентів. Фірма «Автосвіт» та члени асоціації «Кабріолет» почали вводити в експлуа­тацію для перевезення пасажирів нові комфортабельні мікроавтобуси та автобуси туристичного класу. Водночас автобусний парк фірми «Фаетон» залишався без змін. Крім того, були ще два досить важливих фактори:

- обов’язкове для всіх перевезення пасажирів пільгових кате­горій;

- умови посадки пасажирів, тобто коли «Фаетон» був фактич­ним монополістом, його автобуси стояли на зупинці до повного завантаження пасажирами, зі створенням асоціації водіїв «Кабріолет» автобуси стали відправлятися за чітким графіком, незалежно від завантаження пасажирами. Отже, пасажири могли зробити вибір між старим ЛАЗом та комфор­табельним мікроавтобусом або легким туристичним «Ікарусом».

Внаслідок загострення конкуренції в галузі, зміни характеру попи­ту споживачів (котрі могли тепер їхати комфортно та зручно) фірма «Фаетон» втратила позицію домінуючого лідера і перейшла на позиції сильного переслідувача, однак, якщо така тенденція збереглася б, фірма могла опинитися в ролі аутсайдера.

Результати, яких досягла фірма в 2000 р., виявилися значно меншими за її потенційні можливості. Частка ринку скоротилася до 15 %, хоча і не дотягнула до песимістичних оцінок у 5 % ринку, що обслуговується. У діяльності підприємства розширилася «стратегічна прогалина», тобто інтервал між трендом діяльності підприємства та трендом його потенційних можливостей.

Через скорочення кількості рейсів та кількості перевезених паса­жирів прибуток фірми зменшився у 2 рази. Збільшилися витрати на утримання техніки, скоротилася чисельність персоналу (на 42,4 %). Внаслідок звільнень та зменшення рівня заробітної плати погіршився морально-психологічний клімат у колективі, що, у свою чергу, відби­валося на роботі з клієнтами. Це негативно вплинуло на імідж фірми: навіть за наявності вільних місць в автобусах фірми «Фаетон» пасажири віддавали перевагу іншим фірмам.

Ситуація, що склалася на підприємстві, зумовила проблему вибору стратегії діяльності фірми. Керівники підприємства обрали стратегію стабілізації за рахунок утримання частки ринку, а надалі – перехід до стратегії поступового зростання на основі повернення свого впливу на ринку. Для цього підприємство сформувало стратегію, яка, виходячи з умов зовнішнього середовища, об’єднала в собі елементи формування зовнішнього середовища та елементи стратегії адаптації до зовніш­нього середовища.

Здійснення стратегії передбачало:

- маркетингові дослідження щодо пошуку нових споживачів та ринків (за рахунок нових маршрутів, надання нових видів послуг, пов’язаних із використанням автотранспорту, – обслуговування ве­сільних свят, туристичних поїздок);

- вивчення досвіду конкурентів щодо обслуговування пасажирів і автопарку;

- передачу в оренду або продаж транспортних засобів, що не використовуються фірмою, модернізація парку автомобілів, якісна підготовка автобусів до виїзду на маршрут;

- налагодження зв’язків із державними, приватними та іншими структурами;

- контроль за використанням паливно-мастильних та інших матеріалів (контроль за витратами);

- встановлення гнучкого зворотного зв’язку між водіями, паса­жирами та керівниками (книга скарг і пропозицій);

- розробку бізнес-плану для отримання кредиту під оновлення автопарку. Виконання наведених рішень протягом 1999р. дозволило змінити на краще ситуацію на фірмі «Фаетон», і на початок 2001 р. її частка ринку становила 19 %. Розроблений на підприємстві бізнес-план отримав негативні відгуки в банках, куди звернулось керів­ництво фірми. Загальне в оцінках потенційних інвесторів – це від­сутність обґрунтування можливостей фірми в нових умовах.

Практичне завдання 3

Побудуйте матриці балансу «життєвих циклів» СЗГ за наявною СЗГ у 2010 р. і прогнозу на 2015 рік за такими даними:

Таблиця 23

Показники СЗГ у 2010 році

Розмір ринків	Номер СЗГ	Характеристика ринку	Частка ринку	Конкурентний статус підприємства	Фази ЖЦ СЗГ	Потреби у капіта­ловкладеннях	Прибутко­вість
для підтримки	для поліпшення
	СЗГ1	стабільний	0,9	високий	зрілість	середня	висока	висока
	СЗГ2	стабільний	0,9	дуже високий	зрілість	середня	середня	висока
	СЗГ3	стабільний	0,75	середній	зрілість	середня	середня	висока

Таблиця 24

Прогноз на 2015 рік (пропозиція ряду нових СЗГ)

Прогнозні розміри ринку	Номер СЗГ	Характеристика ринку	Прогноз частки ринку	Прогноз^*	Ступінь готовності^*	Фази ЖЦ СЗГ	Потреби у капітало­вкладеннях	Прогноз прибут­ковості
для створення КСГ	Імовір­ність^*
	СЗГ4	зростаючий		дуже висо­кий	купів­ля	1 фаза зростання	висока	0,6	висока
	СЗГ5	зростаючий		висо­кий	купів­ля	1 фаза зростання	середня	0,6	висока
	СЗГ6	стабільний		висо­кий	купів­ля	2 фаза зростання	висока	0,7	дуже висока
	СЗГ7	зростаючий		серед­ній	дос­лідний зразок	зародже­ння	висока	0,5	серед­ня

1. Складіть балансСЗГ у 2015 році з наявних і прогнозованих СЗГ.

2. Обґрунтуйте ваш вибір СЗГ: чому віддано перевагу зібраним СЗГ, від яких СЗГ слід відмовитись?

Припущення: організація може здійснювати діяльність у 2010 році не більше, ніж у п’яти СЗГ.

Тести для контролю знань студентів

I. Встановіть відповідність у вигляді комбінації цифр і букв.

1. Характеристики типу організації:

Тип організації	Характеристики організації
1) закрита; 2) відкрита	а) умови діяльності – стабільні; б) системний, ситуаційний підходи; в) перевага цілей розвитку; г) зростання обсягів виробництва, поглиблення спеціалізації; д) основа побудови оргструктури – децентра­лізація різних типів; е) чіткий розподіл праці, спеціалізація, кон­центрація

1) ______; 2) ______.

2. Базові моделі організації:

Модель організації	Характерні риси
1) механістична конструк­ція; 2) організація як колектив; 3) ієрархічна система, тісно пов’язана з оточенням; 4) суспільна організація	а) підприємство – закрита система; б) підприємство – відкрита система; в) головний чинник успіху – зростання масштабів виробництва; г) підприємство орієнтується на задоволення покупців; д) головна відповідність підприємства перед зацікавленими групами; е) найважливіший чинник продуктивності – людина

1) ______; 2) ______; 3) ______; 4) ______.

3. Класифікаційні групи організаційної культури

Ознака класифікації	Групи організаційної культури
1) основний важіль впливу; 2) прийнятність ризику; 3) співвідношення організаційних цінностей; 4) зміст ціннісних і нормативних аспектів	а) еволюційна та підприємницька; б) культура «якості», «створення», «продук­тивності», «підтримки»; в) органічна, підприємницька, бюрократична партисипативна, професійно-інноваційна; г) «незалежна», «кар’єрна», «згуртована»

1) ______; 2) ______; 3) ______; 4) ______.

4. Чинники середовища підприємства:

Середовище	Чинники
1) зовнішнє; 2) внутрішнє	а) постачальники сировини; б) система оподаткування; в) організаційна структура управління; г) ціни на сировину й матеріали; д) гнучкість технології; е) система мотивації праці

1) ______; 2) ______.

ІІ. До тестового завдання після переліку тверджень, пронуме­рованих цифрами, подається перелік відповідей, позначених літерами. До кожного запитання необхідно підібрати правильну відповідь.

Впишіть літеру:

а– якщо фраза пов’язана тільки з а;

б – якщо фраза пов’язана тільки з б;

в – якщо фраза пов’язана і з а, і з б;

г – якщо фраза не пов’язана ні з а, ні з б.

5. Визначте криву, яка характеризує:

Характерні ознаки	Крива
1) зменшення витрат на виробництво одиниці продукції залежно від зростання масштабів виробництва за рахунок еко­номії на умовно-постійних витратах; 2) зменшення витрат на виробництво одиниці продукції залежно від зростання обсягів виробництва на конкретному підприємстві; 3) вплив стажу роботи персоналу підпри­ємства на продуктивність праці	а) крива досвіду; б) крива масштабів виробництва; в) обидві криві; г) жодна

1) ______; 2) ______; 3) ______.

Питання для самостійного опрацювання

1. Взаємозв’язок загальних і загальноконкурентних стратегій у стратегічному наборі підприємства.

2. Вибір альтернативної стратегії залежно від фази життєвого циклу.

3. Стратегії інтеграції: види та умови застосування.

4. Особливості альтернативних стратегій інтенсивного зростання. Заходи щодо їх впровадження.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скорис­татись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Альтернативні варіанти стратегії інтенсивного зростання: переваги та недоліки.

2. Метод адаптивного пошуку І. Ансоффа.

3. Аналіз прихильності та закріплення за матрицями консульта­ційної групи Skandstart та BZB.

4. Використання матриць консультаційної групи Skandstart та BZB у маркетингових дослідженнях і при виборі товарної стратегії підприємства.

5. Загальна стратегія інтегрованого зростання.

6. Характеристика базових конкурентних стратегій: переваги, недоліки, умови застосування.

Література: 1, 2, 4, 5, 11, 12, 17, 29.

[Вгору] [Вниз]

ТЕМА 12

ДЕКОМПАНУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Корпоративна стратегія – це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як управляти різноманітними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг.

Семінарське заняття 10. Декомпанування
корпоративної стратегії підприємства

План

1. Стратегічна піраміда корпорації, рівні прийняття стратегічних рішень.

2. Концепції розробки корпоративної стратегії.

3. Основні етапи розробки корпоративної стратегії.

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із цієї теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семі­нарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на запитання:

1. Проаналізуйте зовнішнє і проміжне середовище організації, визначте можливості і загрози.

2. Зробіть аналіз внутрішнього середовища ВАТ «Фармак».

3. Визначте структуру ключових факторів успіх організації.

Відкрите акціонерне товариство «Фармак» є правонаступником Київського хіміко-фармацевтичного заводу їм. М. В. Ломоносова, пер­шого в Україні підприємства з випуску синтетичних лікарських засо­бів, утвореного в 1925 році. За роки понад 70-річного існування підприємство пройшло складний шлях від невеликого заводу до однієї з провідних фірм фармацевтичної промисловості України. ВАТ «Фар­мак» є єдиним виробником цілого ряду ефективних препаратів для медицини і ветеринарії, який виробляв і виробляє складні лікарські засоби шляхом застосування багатостадійного органічного синтезу. В цьому підприємство має великий виробничий досвід. Особливу попу­лярність набули такі лікарські препарати, як валідол, корвалол, нафтизин, діазолін. Загальна номенклатура продукції підприємства налічує понад 70 найменувань лікарських препаратів, які застосову­ються в таких галузях медицини, як офтальмологія, отоларингологія, кардіологія, рентгенологія, ендокринологія, алергологія, дерматологія, хірургія та багатьох інших. Сьогодні ВАТ «Фармак» відповідає всім вимогам сучасного промислового підприємства і має відповідні тех­нічні, духовні і матеріальні ресурси, які забезпечують основу подаль­шого розвитку виробництва. Акціонерне товариство має намір і надалі впевнено відстоювати завойоване місце у фармацевтичній промисло­вості, відповідати вимогам світового ринку і своєю діяльністю сприя­ти охороні здоров’я людини. Головна стратегічна лінія ВАТ «Фармак» – всілякими засобами впроваджувати концепцію «Повного контролю якості», утворити більш досконалу систему якості на основі міжнарод­них стандартів 1509000, забезпечити виробництво лікарських засобів згідно високих вимог «належної практики виробництва» ОМР, яких дотримуються найвідоміші світові лідери фармацевтичної індустрії. На підприємстві проводиться постійна робота щодо нарощування потужностей, технічному переозброєнню згідно вимог міжнародних стандартів ОМР, впроваджуються нові технологічні лінії. Розширення і оновлювання асортименту готових лікарських форм – це питання № 1 на підприємстві. Щорічно кількість нових видів продукції зростає на 20–30 одиниць. Цьому сприяє співпраця з виробниками медичної продукції країн СНД, Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеч­чини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma») та ін. Нашу продукцію знають не тільки в Україні, а й у багатьох країнах світу. Колектив ВАТ пишається тим, що ліки власного виробництва не поступаються закордонним анало­гам і при цьому значно дешевші, а це означає, що вони є доступними для широких верств населення України.

З моменту утворення товариства були визначені основні принципи його діяльності і розвитку. Основними цінностями ВАТ «Фармак», які широко пропагує і яких дотримується в своїй діяльності керівництво ВАТ, є такі:

- розширення номенклатури високоякісних лікарських засобів і більш повне забезпечення ними населення за доступними цінами;

- охорона навколишнього середовища, яке повинно бути безпеч­ним для життя і здоров’я людей та рослинного світу;

- задоволення соціальних потреб тих, хто працює.

Девіз ВАТ «Фармак» – «Ми для Вас і Вашого здоров’я» стисло формулює цілі і задачі колективу ВАТ, що виконує гуманну функцію сприяння охороні здоров’я нації. Розширення номенклатури конкурен­тоспроможних лікарських засобів і більш повне забезпечення ними населення за доступними цінами займають перше місце в системі цінностей ВАТ «Фармак».

Для впровадження планів досягнення світових стандартів якості на рівні СМР і (ЗІР (правил «належної виробничої практики» і правил «належної лабораторної практики» в 1996–1998 рр. визначено відпо­відне фінансове забезпечення, за рахунок якого у 1996 р. впроваджена у виробництво технологічна лінія на рівні світових стандартів (ЗМР для випуску очних, вушних крапель і крапель для носа (проектування, будівництво, обладнання виробничих площ, установка імпортного обладнання, поточний контроль якості в процесі виробництва). Спільно з Інститутом ендокринології і обміну речовин АМН України і Державним науковим центром лікарських засобів України на ВАТ розроблено і в червні 1998 р. впроваджено систему виробництва І-ти­роксину – одного із найнеобхідніших для населення України, яке постраждало після Чорнобильської аварії, гормональних препаратів, а також інших життєво необхідних гормональних препаратів.

Створено новий цех з виробництва м’яких лікарських форм у виг­ляді мазей. Для цього була сконструйована спільно з НДІ теплофізики України оригінальна установка для підготовки мазевої основи, на якій засвоєно виробництво мазей і гелів для зовнішнього використання (мазь метилурацилова, «левомеколь», гентаміцинова, гель етонію, крем бензилбензоату та ін.). Поточне і перспективне планування ви­робництва, а також розвиток ВАТ спирається на стратегію, визначену правлінням ВАТ. Підвищення якості продукції, розширення асорти­менту, забезпечення відповідності продукції, яка випускається, вимо­гам ринку – основа стратегії ВАТ. Все це диктує необхідність освоєн­ня нових виробництв, модернізації наявних, автоматизації технологіч­них процесів.

Для розширення номенклатури лікарських засобів і більш повного забезпечення населення високоякісни­ми препаратами фірма розвиває співробітництво як із вітчизняними, так і з закордонними фірмами: Польщі («Роlefа», «Неrbapol», «Terpol»), Німеччини («Merc», «Asta Medikc»), Македонії («Alkaloid»), Іспанії («Chemo Iberica»), Італії («Resfarma»)та ін. Основним результатом зусиль персоналу є підви­щення якості і кількості продукції, що випускається, і її відповідність запитам споживачів ВАТ «Фармак» виробляє найбільш відомі україн­ському споживачу препарати серцево-судинної групи (валідол, корва­лол, корвалдин та ін.), а також є єдиним в країнах СНД виробником рент-геноконтрасних засобів (тріомбраст, йодамідта ін.), крапель, що відповідають європейському рівню якості виробництва (нафтизин, тауфон та ін.).

ВАТ «Фармак» використовує гнучку політику фінансування своєї поточної і інвестиційної діяльності. На технічне переозброєння, ре­конструкцію і модернізацію виробництва, впровадження нових техно­логій, підвищення якості продукції, охорону праці і оточуючого при­родного середовища ВАТ «Фармак» направляє 70 % чистого прибутку а також залучає засоби довгострокових кредитів. Рішення відносно залучення кредитів приймаються науково-технічною Радою на підста­ві розрахунків, що підтверджують їх економічну ефективність. Такі розрахунки здійснює економічна служба з залученням зовнішніх консультантів, незалежних кредиторів.

Підприємство відпускає продукцію як безпосередньо за замовлен­нями аптек, лікувально-профілактичних закладів, так і оптових фірм. Таким чином в якості прямих і опосередкованих споживачів висту­пають населення, лікувально-профілактичні заклади і торгові фірми. Керівництвом фірми розроблена програма удосконалення політики продаж. Хід її виконання контролюється щоденно на оперативних нарадах відділів продажу маркетингу, регіональних представників. Безпосередній контроль за ходом виконання програми здійснює гене­ральний директор. Підприємством утворена власна мережа регіональ­них складів і сформована група торгових представників по всіх регіонах України. Впроваджена система безкоштовної доставки про­дукції автотранспортом підприємства по районах Києва і найближчих областей. Ефективно працюють спільні підприємства «Фармак-Вар­шава» у Польщі, «Фармак-Плюс» у Росії, «Фармак-Д» у Дніпропет­ровську, які займаються оптовою реалізацією продукції підприємства. У фірмових аптеках ВАТ «Фармак», відкритих у Києві і Дніпропет­ровську здійснюється роздрібна торгівля ліками власного виробництва за цінами виробника, де вони на 50–60 % дешевші, ніжу інших апте­ках. У рамках програми удосконалення системи продаж відділом мар­кетингу підприємства регулярно проводяться соціальні опитування покупців. У кінці року оптовим клієнтам пропонувалось оцінити за
10-бальною шкалою загальний рейтинг ВАТ «Фармак» за показника­ми якості серед вітчизняних виробників, визначити, наскільки вони задоволені чи не задоволені якістю обслуговування, продажною підтримкою, асортиментом товарів, а також чи були претензії щодо якості продукції, її упаковки. Покупці відзначали, що жодних пре­тензій щодо якості продукції за весь період співробітництва з ВАТ «Фармак» вони не мали. Підсумки опитувань показали, що за­гальний рейтинг підприємства за показниками якості серед вітчизня­них хіміко-фармацевтичних підприємств складає 8,5 балів за 10-баль­ною системою оцінки.

Практичне завдання 2

На основі даних таблиці 25 виберіть для організації нові ринки (2–3). Поясніть свій вибір. Чи слід організації вийти із старого ринку? Чому так або чому ні?

Припущення. Вартість капіталу в плановий період становитиме 6 %.

Таблиця 25

Аналіз ринків організації

Ринок	Продукція, що випускається – автомобілі	Продукція, що освоюється – трейлери	Продукція, що проектується –малогабаритні меблі
місткість ринку, у. о.	запланований обсяг продажу, у. о.	Roi	утримання частки ринку
Наявний	17 000		0,07		2 000		0,067	0,6	2 500
Новий, але пов’язаний з наявним	1 700		0,06		3 000				4 000
зовсім новий	2 000				3 500				4 500	0,15

Тести для контролю знань студентів