Результати експертних оцінок

Показники	Вага	Оцінка за галузями та підрозділами
Галузевої привабливості:
· ємність ринку і прогноз його зростання;	0,25
· низький рівень сезонних і циклічних коливань;	0,10
· слабка інтенсивність кон­куренції;	0,20
· низька потреба у капіта­ловкладеннях;	0,20
· прибутковість галузі	0,25
Позиції в конкуренції:
· частка ринку;	0,25
· низький рівень витрат;	0,15
· конкурентоспроможність товару;	0,30
· технічні можливості;	0,10
· знання споживачів і ринку	0,20

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та виконайте завдання.

За результатами стратегічного аналізу підприємство змінює конкурентну стратегію – від стратегії переваги у витратах до стратегії диференціації.

Завдання. Визначте максимально припустимий розмір збільшення витрат виробництва і реалізації продукції у зв’язку з диференціацією при умові збереження маси прибутку без додаткових інвестицій, виходячи з інформації, наведеної у табл. 15:

Таблиця 15

Вихідні дані

Показник	Стратегія «пере­ваги у витратах»	Стратегія диференціації
Обсяги реалізації продукції, тис. од.	2 100	1 800
Максимально припустимий рівень ціни (без урахування ПДВ), грн/од.	65,0	72,0
Витрати виробництва і реалізації (без урахування ПДВ), грн/од.	52,0	X
Частка умовно-постійних витрат у собівартості продукції, %

Тести для контролю знань студентів

1. Стратегія загального управління відноситься до:

а) загальних стратегій;

б) функціональних стратегій;

в) конкурентних стратегій;

г) ресурсних стратегій.

2. Різновидом стратегії скорочення є стратегія:

а) інтеграції;

б) злиття;

в) «збору урожаю»;

г) фокусування;

д) диференціації.

3. На вибір принципового напрямку розвитку підприємства спря­мовані:

а) загальні стратегії;

б) конкурентні стратегії;

в) функціональні стратегії;

г) ресурсні стратегії;

д) продуктові стратегії.

4. Який з наведених чинників найбільше впливає на рівень конкурен­тоспроможності підприємства?

а) ресурси (потенціал) і продуктивне їх використання;

б) завантаження виробничих потужностей;

в) уміння керівництва підприємства отримувати пільгові кредити;

г) зв’язки керівництва з керівниками регіону, країни, із засобами масової інформації;

д) середній вік персоналу підприємства (30 років).

5. В яких випадках застосовується «аналіз розриву»?

а) для оцінки порівняльних конкурентних позицій різних підприємств;

б) для визначення відхилення фактичної траєкторії розвитку підприємства від передбаченого відповідною стратегією;

в) при аналізі ступеня виконання оперативних планів.

6. Методи екстраполяції базуються на твердженні про:

а) незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку;

б) оптимістичний варіант розвитку подій;

в) песимістичний варіант розвитку подій.

7. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства стійкість його виробничо-господарської діяльності є:

а) необхідною умовою;

б) необхідною, але недостатньою умовою;

в) достатньою умовою.

8. Для забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємства конкурентоспроможність продукції є:

а) необхідною умовою;

б) достатньою умовою;

в) необхідною, але недостатньою умовою.

9. При виборі товарної стратегії підприємство враховує:

а) тільки ринкові характеристики СЗГ;

б) тільки виробничі характеристики продукції, що планується до випуску;

в) ринкові й виробничі характеристики продукції, що планується до випуску.

10. Стратегія підприємства – це:

а) система управлінських рішень;

б) здатність визначити «слабку ланку» в потенціалі підпри­ємства;

в) набір організаційних планів підприємства.

Питання для самостійного опрацювання

1. Варіанти диверсифікації: умови їх використання, переваги та недоліки.

2. Застосування концепції синергізму при виборі виду диверси­фікації.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Переваги та ризики вузькоспеціалізованих підприємств.

2. Передумови впровадження стратегії диверсифікації та форми входження підприємства у нові галузі.

3. Форми входження підприємства у нові галузі, їхпереваги та недоліки.

4. Сутність профільної стратегії диверсифікації, її особливості.

Література: 1–, 5, 8–10, 16, 24.

[Вгору] [Вниз]

ТЕМА 8

СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО
РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Вертикальна інтеграція – об’єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції.

Глобальна стратегія – конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн.

Горизонтальна інтеграція –збільшення масштабів господарської діяльності підприємства шляхом об’єднання з виробниками анало­гічної продукції (конкурентами).

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «на­зад») – зростання підприємства за рахунок придбання компаній-поста­чальників або посилення контролю над постачальниками.

Стратегія інтеграційного зростання – можливість об’єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») – зростання підприємства за рахунок придбання підприємств-спо­живачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем.

Семінарське заняття 6. Стратегії зовнішнього
розвитку підприємства

План

1. Стратегії, що забезпечують підприємству зовнішнє зростання.

2. Глобальна стратегія, її сутність та умови доцільності вико­ристання.

3. Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки

Практичні завдання до теми

Для закріплення знань із цієї теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію та оберіть варіант інтеграції підприємства, розглянувши всі можливі варіанти. Як критерій оцінки рекомен­дується використовувати розрахований прибуток і рентабельність.

Підприємство (В) розглядає два варіанти об’єднання: горизонталь­на інтеграція (з виробниками аналогічної продукції – підприємствами Д і Е) або вертикальна інтеграція (з підприємствами – учасниками технологічного ланцюжка А і С). Заплановані показники виробничої діяльності підприємств – можливих учасників об’єднання наведені в табл. 16.

Таблиця 16

Вихідні дані

Показники	Значення по підприємствах
А	В	С	Д	Е
Обсяг продажу, тис. грн					1 000
Витрати на виробництво, тис. грн

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та визначте цілі та принципи стратегії зовнішнього розвитку, які бар’єри для стратегічного планування існують у підприємства, визначте, які типи планів, програм і проектів розробляються на підприємстві.

ЗАТ «Хмельницька макаронна фабрика».

Рік заснування: 1948. Кількість працюючих: 210. Основні види діяльності: виробництво макаронних виробів.

Сьогодні фабрика успішно розраховується за кредит і працює над новими планами вдосконалення виробництва. Головна наша мета – випускати якісну конкурентоспроможну продукцію.

Продукція виготовляється з кращих сортів вітчизняної сировини, вона екологічно чиста, без барвників і домішок, за доступними цінами. Макарони «Екстра», черепашки, локшина, вермішель, пера, витушки, ріжки, равлики, спіралі, грамофони, супові засипки – такий різноманітний асортимент виробів фабрики.

Для забезпечення стабільної якості виробів проводиться розробка системи якості на основі міжнародних стандартів ISO 9001.

На фабриці застосовуються нові форми господарювання та взаємо­відносин. Керівництво фабрики працює над створенням належного кадрового потенціалу, починаючи від рядового робітника – до керівника окремого підрозділу.

На фабриці протягом останніх років застосовуються методи та засоби управління, забезпечення і покращання якості відповідно до Європейської моделі ділової досконалості. Концепція якості пронизує всю організаційну систему фабрики та її процеси.

Основною стратегічною установкою фабрики є збільшення обсягів виробництва макаронних виробів, підвищення якості продукції, випуск нових видів, збільшення частки реалізованої продукції на ринку, застосування найсучаснішої техніки і технології, підвищення життєвого рівня працюючих.

Кожні п’ять років планово-економічний відділ розробляє план на наступні п’ять років. У даний час діє п’ятирічний план на 1996–2000 рр. і підготовлений проект плану на період до 2005 року. Вихідними даними для розробки цього плану були прогнози реалізації готової продукції, дані технічного рівня і розвитку фабрики, пропо­зиції щодо збільшення виробничих потужностей, поліпшенню умов і організації праці, виробництва і підвищення його ефективності, господарські угоди.

Розробку стратегії фабрики і виконання п’ятирічних планів здійснює Правління під керівництвом директора. Розробка стратегії і п’ятирічного плану тісно пов’язані. Це відображається в розробці бізнес-плану.

При розробці планів підприємства використовується інформація відділу маркетингу про обсяги реалізації, асортимент, ціни. Завдання п’ятирічних планів коригуються в річних і місячних планах у залеж­ності від ситуації на споживчому ринку.

Адміністрація фабрики переглядає, актуалізує та поліпшує стра­тегію і плани. Про зміни стратегії та планів інформуються власники, споживачі і постачальники, а також клієнти з переробки даваль­ницької сировини.

Щомісяця планово-економічний відділ проводить аналіз ефек­тивності виробництва, виводиться фактична рентабельність і прибу­ток на 1 тонну виробів, порівнюється з плановою калькуляцією, оці­нюється вагомість стратегії та планів. Ця інформація поступає директору фабрики, членам правління. Спеціалісти фабрики вносять пропозиції щодо підвищення ефективності виробництва, пошуку шляхів зниження собівартості продукції і покращанню якості. Ця діяльність поширюється на всі види продукції, що випускає фабрика.

Роботу з підбору та розподілу кадрів на фабриці здійснює інженер із підготовки кадрів за участю провідних спеціалістів і керівників структурних підрозділів.

Щорічно на фабриці розробляються плани:

- комплектування кадрами для виконання виробничих програм;

- підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів;

- основних заходів щодо роботи з кадрами.

Кадрові плани охоплюють всі аспекти кадрової діяльності: прийом на роботу, навчання новим професіям (підготовка, перепідготовка, суміжні професії), підвищення кваліфікації, службові пересування. Кадрові плани розробляє інженер із підготовки кадрів із залученням керівників структурних підрозділів і затверджує директор під­приємства.

Аналіз фінансової діяльності здійснюється щомісяця бухгалтерією. Вся інформація надається керівництву для обговорення на нараді керівників підрозділів або на засіданні правління.

На технічне переозброєння, модернізацію виробництва, підвищен­ня якості продукції, впровадження нових технологій ЗАТ «Хмель­ницька макаронна фабрика» направляє 55 % чистого прибутку.

З метою розробки та впровадження нових технологій та визначення «вузьких» місць на підприємстві створюються ініціативні групи.

Відділ збуту і маркетингу протягом кожного року проводить періодичне опитування кінцевих споживачів та клієнтів, як продається продукція, які види продукції користуються найбільшим попитом, як покупці реагують на новий асортимент, нову упаковку.

На фабриці практикується безпосереднє спілкування керівників-лідерів зі своїми підлеглими у вигляді зборів, індивідуальних бесід. Вирішуються питання оперативним шляхом. З 1997 року згідно з наказом № 34 створена комісія з питань анонімного анкетування, яка з допомогою соціологів і згідно інструкції з розробки питань для анонімного анкетування розробляє питання, підводить підсумки та складає протоколи.

Технологія виробництва макаронних виробів є екологічно чистим процесом, без шкідливих відходів. Сировина і допоміжні матеріали, які використовуються на виробництві, являються екологічно чистими, всі вони мають відповідні якісні посвідчення та санітарно-гігієнічні висновки. Використовуються пакувальні матеріали, які не мають шкідливого впливу на навколишнє середовище, що підтверджено відповідними висновками органів екологічної безпеки.

У результаті впровадження описаних заходів на фабриці у 2001 році в порівнянні з 2000 роком зросли:

- обсяг реалізації продукції – на 25 %;

- основні засоби виробництва – на 63 %;

- обігові фонди підприємства – на 10 %;

- заробітна плата – на 16,3 %;

- відрахування в бюджет – на 85 %;

- продуктивність праці – на 11,1 %;

- рентабельність – на 8,7 %.

Тести для контролю знань студентів