Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища	Сильні сторони (перелік)	Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 7

Матриця можливостей

Вірогідність виник­нення можливостей	Вплив на організацію
сильний	помірний	слабкий
Висока	Вс	Вп	Всл
Середня	Сс	Сп	Ссл
Низька	Нс	Нп	Нсл

Таблиця 8

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для організації
сильний	помірний	тяжкий	«легкі удари»
Висока	Вр	Вк	Вт	Вл
Середня	Ср	Ск	Ст	Сл
Низька	Нр	Нк	Нт	Нл

Таблиця 9

Матриця SWOT-аналізу

		Зовнішнє і проміжне сере­довище організації
	Можливості (шанси)	Загрози
Внутрішнє середо­вище організації	Сильні сторони	См	Сз
Слабкі сторони	Слм	Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. в м. Херсон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сервів, виробництво ковбасних виробів, розлив вина в пляшки. В серпні 1996 р. було введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» по розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, в серпні 1997 р., з пуском пастеризаційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» – SА-8000» розпочато розлив натуральних соків з місцевої сировини. У грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для населення, фірма на протязі всієї своєї діяльності завжди ставила на перше місце питання якості. Ми чітко розуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистояти в конку­рентній боротьбі з внутрішніми і особливо з зовнішніми товаро­виробниками. Впровадження стандарту якості ІSО 9001 у вироб­ництво соків і він є наступним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директором – Богдановим Віталієм Володимировичем, який очолив фірму восени 1995 року. Влітку 1995 р. керівництво фірми прийняло чотирирічний план розвитку підприємства, згідно з яким влітку 1999 р. має випус­кати двадцять видів вин, вісімнадцять найменувань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» як 1 л, так і 0,2 л ємкості. Місячні обсяги виробництва – 1 500 000 л. На виробництві впровадити стан­дарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем є якість. Якість виступає головним критерієм в усіх аспектах життєдіяльності фірми:

- пошук постачальників сировини та матеріалів;

- вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

- пошук партнерів по збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроблено та впроваджено систему цінностей фірми, яка включає:

- зверхність якості над іншими критеріями;

- не має межі вдосконаленню;

- стимулювання якісного виробництва;

- постійний контакт із постачальниками та споживачами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

- актуальність;

- альтернативність;

- турбота про співробітників: одна фірма – одна сім’я;

- постійність оновлення;

- задоволення потреб споживачів;

- максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директора створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чотирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на споживчому ринку так і на сировинному. Тому приймаючи в червні 1995 року чотирирічний план розвитку фірми на основі проекту розливу вина і соків в упаковку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні напрямки розвитку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакету вина не пізніше вересня 1999 року.

2. Освоєння до червня 2000 року місячного виробництва рівня 500 000 л.

3. Освоєння в грудні 2000 року виробництва соків натуральних із місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 року місячне виробництво на рівні 1 000 000 л.

5. Освоїти випуск соків із м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 року).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 року.

7. Досягти в березні 2002 року місячного виробітку 1 500 000 л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке управління фі­нансовими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий та стабіль­ний розвиток підприємства. При цьому особлива увага приділяється складенню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Проце­дура управління фінансовими ресурсами нашого підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в госпо­дарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредитування, система розрахунків тощо. Основу інформаційного забезпечення системи управління фінансами в фірмі складає наступна інформація: бухгалтерська звітність, інформація про оподаткування, інформація банків, інформація валютної біржі, інша фінансова інформація. Ефективна робота всіх підрозділів та служб фірми, прийняття стратегічних, тактичних, оперативних рішень неможливо без оперативної та достовірної інформації про діяльність конкурентів, становище на споживчому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інформації, необхідність її збору, аналіз її та практичні висновки здійснює Рада директорів. Засоби збору інформації можуть бути найрізноманітнішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції ІNТЕРNЕТ Найбільш достовірна інформація отримується після маркетингових досліджень спеціалізованих фірм. Зібрана інформація перекладається на електронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ остан­нього покоління (Pentium). Друковані носії інформації заносяться в теки. Кожний співробітник може користуватися відповідною інфор­мацією безпосередньо на робочому місці. Це така інформація: про споживачів продукції фірми, про постачальників, про становище на ринку напоїв, про конкурентів, про партнерів, про персонал фірми, наявність обладнання, тощо. Відповідно до стратегічного чоти­рирічного плану визначаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг та вибираються їх постачальники. При співпраці зі старими партнерами і при пошуку нових критерії якості сировини виступають тим фільтром, через який ведеться відбір постачальників. За понад ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, обладнання, так і про підрядників, які виконують роботи по монтуванню обладнання, металевих конструкцій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат сировини і матеріалів, оптимізація витрат енергоресурсів і зменшення безпосередньо викидів у атмосферу та в каналізацію є складовими частинами охорони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сировини і матеріалів, встановлення жорстких норм розходування, дотримання суворої технологічної дисципліни, три­мання в хорошому стані технологічного обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їзних шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчування, питання якості і контролю за нею стоять на першому місті.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

- Контроль якості контрактів, угод тощо. Здійснює юридичний відділ. Засоби контролю – нормативна документація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман».

- Контроль якості проектної та нормативно-технічної доку­ментації. Здійснює служба головного технолога.

- Контроль якості вхідної сировини, матеріалів здійснюють працівники лабораторій цехів № 1, № 2 з залученням, при необ­хідності, спеціалізованих лабораторій Держсадвинпрому Держспо­живзахисту

- Виробничий контроль якості здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю – лабораторне обладнання, спеціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, технологічні карти.

- Контроль якості готової продукції здійснюють лабораторії цехів № 1, № 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому обласного відділення Держспоживзахисту.

- Контроль якості готової продукції при зберіганні, транспор­туванні, реалізації здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу. Для кожного керівника підрозділу, спеціа­ліста-технолога, оператора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові інструкції, де наведені його обов’язки по забез­печенню якості при виконанні роботи. Інструкції охоплюють весь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елемен­том забезпечення якості є захист власної торгової марки. На продукції в пляшках використовують коркові пробки, що виробляються в Португалії з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього логотипу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка виробляється тільки на наше замовлення і тільки на одному заводі в світі в м. Києві, де зберігаються наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквартальні дегустації з участю управління із захисту прав споживачів Херсонської області, фахівцями Херсонського центру стандартизації та метрології, Облсанепідемстанції, де підводяться підсумки випущеної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб в подальшому від споживачів не було ніяких претензій. З 1995 р. рекламацій на продукцію фірми «Сепро» не було. Загальне керівництво процесом створення нового товару здійснює Рада директорів, яка акумулює і аналізує інформацію, що надходить від відділу маркетингу, юридичного відділу і виробляє рекомендації щодо затвердження чи перегляду підходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво процесами вдосконалення. Це:

- по-перше, пошук і впровадження нових форм і методів управління;

- по-друге, вдосконалення існуючих форм і методів;

- по-третє, перегляд самих підходів до керівництва процесами вдосконалення. Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних та суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатню інформацію щодо прогнозів ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін – керівництво фірми приймає превентивні рішення по перегляду підходів в управ­лінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Первинний матеріал в письмовому вигляді надавали всі керівники підрозділів, включаючи генерального директора, комер­ційного директора, виконавчого директора. Самооцінка своїх досяг­нень, помилок, вузьких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оцінити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно послідують конкретні дії. Як на нашу думку, то таку самооцінку необхідно проводити, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та на основі зазначених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм і визначте їх конкурентний статус із позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, які виробляють пральні машини. У табл. 10 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 10

Характеристика моделей

Модель	Параметри (оцінка у балах)
Габарити	Кількість програм прання	Загальна потужність	Заванта­женість	Ціна
Перша
Друга
Третя
Значущість показників на 100 у. о.

Практичне завдання 3

Вивчить ситуацію та проаналізуйте перспективи роботи АТЗТ «Червоний Жовтень». Які сильні та слабкі сторони підприємства? Сприятливе чи загрозливе зовнішнє середовище? Використовуючи SWOT-аналіз, запропонуйте загальну стратегію підприємства шляхом заповнення полів СиМ, СлМ, СиЗ, СлЗ. Яку конкурентну стратегію треба обрати підприємству? Відповідь обґрунтуйте.

АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» був заснований у 1870 р. У 1975 р. на базі заводу як головного підприємства було створено виробниче об’єднання, що включало низку підприємств різних регіонів СРСР. В об’єднанні випускалося комплексне технологічне устаткування з виробництва керамічної і силікатної цегли потужністю 15–75 млн шт. на рік, із обробки каменю.

У 1991 р. на базі заводу було створено корпорацію «Укр­строммаш», до якої увійшло декілька основних підприємств будівель­ної індустрії України. Завод переходить на оренду з викупом, а потім стає акціонерним товариством закритого типу.

На цей час завод є одним з провідних підприємств із випуску високоефективного устаткування для виробництва керамічної, силі­катної і вогнетривкої цегли й черепиці.

Основними видами статутної діяльності є: конструювання і виготовлення технологічних ліній для виробництва будівельних матеріалів, у тому числі цегли й черепиці; виготовлення чавунного, бронзового та алюмінієвого литва; конструювання; виробництво і поставка технологічного обладнання (у тому числі нестандартного); комплектація і реалізація технологічних ліній із кінцевим циклом виробництва; сервісне обслуговування технологічного обладнання та ін.

Обладнання заводу успішно працює в Ірані, В’єтнамі, Індії, Ру­мунії, Болгарії, Югославії, Монголії, Кубі, Росії, Білорусі, Казахстані, Молдові, Туркменії, Узбекистані, Литві, Латвії та інших країнах. Завод має чавуноливарне, кольорово-ливарне, ковальське, зварюваль­не і механообробне виробництво. Завод має у своєму розпорядженні унікальне високоефективне розточувальне, зубообробне та шліфу­вальне обладнання.

Марку заводу «Червоний Жовтень», єдиного в СНД підприємства, що займається випуском вакуумних пресів, знають також у далекому зарубіжжі: Болгарії, Польщі, Угорщині, на Кубі. І в даний час на підприємстві налагоджені канали збуту продукції, що випускається, на експорт.

Завод займає найбільшу частку ринку. Серед основних конкурентів АТЗТ «Завод «Червоний Жовтень» можна назвати завод «Стромма­шина» (м. Гомель), ВАТ «Карпатпресмаш», ВАТ «Стром-машина» (м. Хмельницький), завод «Строммашина» (м. Одеса). Проте рівень якості продукції, що випускається ними, і сервісних послуг, що надаються, в порівнянні з рівнем аналогічних характеристик даного підприємства або нижче, або знаходиться на тому ж рівні. Однак конкуренти активізують свої дії в галузі надання сервісних послуг.

Продукція АТЗТ «Завод «Червоний жовтень» має найкращі показ­ники у порівнянні з конкурентами за якістю і сервісним обслуго­вуванням. Виняток – рівень цін на продукцію, що випускається. При цьому якість продукції заводу в порівнянні з аналогічним імпортним обладнанням істотно нижче.

Як більш дрібних конкурентів можна розглядати невеликі фірми, що займаються скупкою зношеного обладнання, його косметичним ремонтом з метою подальшого продажу. Проте їх вплив на стан кон’юнктури ринку даного виду продукції незначний, тому недо­цільне їх включення в список основних конкурентів.

Високі витрати обумовлені надзвичайно високою часткою мате­ріальних витрат у собівартості продукції – понад 50 %. На заводі планують зменшити цю цифру до 43 % шляхом скорочення спо­живання електроенергії за рахунок упровадження енергозберігаючого устаткування. Перші кроки в цьому напрямі вже зроблені. У 2001 р. підприємство закупило в Японії дві одиниці сучасного устаткування для обробки деталей вагою до 2 т із більш низьким споживанням електроенергії.

Підприємство має сприятливе територіальне розташування (близь­ко розташовані залізничні колії). Гнучке виробництво, яким володіє завод, дозволяє виготовляти продукцію «під замовлення», що дає йому можливість якнайповніше задовольняти потреби замовника і співпрацювати з ним протягом тривалого часу.

На підприємстві зібраний унікальний, могутній комплекс вироб­ничого обладнання, що дозволяє виготовляти комплектуючі різної складності. Виробництво деяких видів обладнання вимагає виготов­лення корпусів вагою до 2 т і за значними габаритними розмірами. Закупівля таких комплектуючих в інших виробників, а також їх подальше транспортування вимагають значних фінансових витрат і супроводжуються певними труднощами транспортування. До того ж не так багато підприємств володіють ливарним виробництвом такої потужності. У даний час підприємство виконує велике число замов­лень для сторонніх споживачів з виготовлення литва. Тому наявність ливарного виробництва створює для підприємства явну перевагу в порівнянні з конкурентами.

Проте одним із основних недоліків є застарілий парк обладнання. Так, понад 50 % основних фондів морально і фізично зношені, володіють нульовою залишковою вартістю, що позначається на якості продукції, яка виробляється, збільшує час її виробництва, а також додаткові витрати на оплату праці персоналу, чого можна уникнути, впровадивши прогресивне обладнання з числовим програмним управлінням, що, у свою чергу, знизить трудомісткість виробництва.

До значних недоліків в основній діяльності слід також віднести проблему недостатньо повного і кваліфікованого технічного контролю якості в ході виробничого процесу (часто обумовленого частково стислими термінами виконання замовлення, а частково – некомпе­тентністю обслуговуючого персоналу). Це призводить до зниження якості як обладнання, що випускається, так і продукції, що на ньому виробляється, до зростання числа рекламацій, додаткових витрат на заміну продукції у зв’язку з рекламаціями, падіння іміджу підпри­ємства на ринку і, як результат – збитків. Крім того, на підприємстві низька якість ремонтних робіт, що здійснюються, яка обумовлена часто відсутністю необхідної кваліфікації обслуговуючого персоналу (особливо при виконанні ремонтних робіт обладнання з ЧПУ).

Одна з проблем підприємства – несвоєчасність поставок, а часто і недостатній їх обсяг. Це спричиняє збої і затримки у виробничому процесі і, як наслідок, невчасне виконання замовлення, порушення контракту та ін., що, природно, веде до зниження розміру прибутку підприємства, а у випадку даного підприємства – до зростання збитків. На заводі відсутній якісний обліку роботі складського господарства, а також відсутній взаємозв’язок між складом і бухгалтерією, що веде до невідповідності фактичної величини запасів із тим, що зазначено в бухгалтерській звітності.

На підприємстві відчувається брак талановитих управлінців, що позначається на якості менеджменту. Відсутня система мотивації працівників.

Продукція підприємства відповідає міжнародним стандартам, її міжнародна сертифікація є перевагою перш за все порівняно з віт­чизняними конкурентами, оскільки виробництво продукції на експорт вимагає обов’язкової її міжнародної стандартизації і сертифікації, що на зарубіжних ринках вже не буде конкурентною перевагою. Проте в межах вітчизняного ринку це явний плюс.

Тести для контролю знань студентів

1. Про яке поняття йде мова? Певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єк­тивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторо­нами функціонування підприємства, – це:

а) стратегічний аналіз;

б) стратегічний баланс;

в) стратегічний набір.

2. Який метод стратегічного аналізу середовища дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей:

а) стратегічний баланс;

б) SWOT-аналіз;

в) матриця можливостей;

г) матриця загроз.

3. Про які складові стратегічного аналізу йде мова? Альтерна­тиви, що їх може використати підприємство для досягнення стра­тегічних цілей:

а) сильні сторони;

б) слабкі сторони;

в) можливості;

г) загрози.

4. Визначте сильні сторони підприємства при здійсненні SWOT-аналізу:

а) конкурентні переваги;

б) обґрунтований стратегічний набір;

в) обґрунтування додаткових груп споживачів;

г) концентрація на швидко зростаючих ринках;

д) споріднена диверсифікація.

5. Про які складові стратегічного набору йде мова? Внутрішні можливості чи ресурси, що можуть зумовити формування конку­рентної переваги:

а) сильні сторони;

б) слабкі сторони;

в) можливості;

г) загрози.

6. Яке поле матриці SWOT-аналізу потребує стратегій розвитку підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення?

а) Сі М;

б) Сі З;

в) Сл М;

г) Сл З.

7. Назвіть методи прогнозування які базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку:

а) методи екстраполяції;

б) експертні методи;

в) методи моделювання.

8. В основу яких методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішення?

а) методи екстраполяції;

б) експертні методи;

в) методи моделювання.

9. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова? Це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй перевагу перед іншими галузями, а також одним підприємством галузі над іншим:

а) ключові фактори успіху;

б) конкурентоспроможність підприємства;

в) конкурентоспроможність продукції.

10. Що означає термін «конкурентоспроможність товару»?

а)кількісні характеристики властивостей товару;

б) ступінь відповідності товару на певний момент вимогам цільових груп споживачів;

в) сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару.

11. Економічними параметрами конкурентоспроможності товару є:

а) функції, які виконує товар у процесі його використання;

б) рівень витрат на виробництво товару;

в) відповідність товару вимогам;

г) фізичні властивості товару.

12. Кількісні характеристики властивостей товару, які врахо­вують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності це:

а) конкурентоспроможність товару;

б) параметри конкурентоспроможності товару;

в) показники конкурентоспроможності товару.

13. Сукупність системних критеріїв кількісної оцінки конкуренто­спроможності товару – це:

а) конкурентоспроможність товару;

б) параметри конкурентоспроможності товару;

в) показники конкурентоспроможності товару.

14. Про який термін у стратегічному управлінні йде мова? Певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою:

а) стратегічний набір;

б) стратегічна група;

в) стратегічний баланс.

15. Визначте параметри, які характеризують фізичні властивості товару та способи його використання.

а) технічні;

б) економічні;

в) нормативні.

Питання для самостійного опрацювання

1. Потенціал підприємства: основні підходи до його визначення та оцінки.

2. Стратегічний потенціал підприємства, його сутність.

3. Вплив SWOT-аналізу на зміст процесу стратегічного управління.

4. Проблеми зіставлення параметрів, що мають різні природу та часові характеристики дії, при здійсненні SWOT-аналізу.

5. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства та продукції, що виробляється.

Для засвоєння матеріалу з питань самостійної роботи слід скористатись літературними джерелами, періодичними виданнями та ресурсами Інтернету.

Теми рефератів

1. Аналітичні підходи до оцінки внутрішнього середовища підприємства.

2. Управлінський потенціал підприємства, його значення.

3. Основні підходи до визначення поняття «конкурентоспро­можність підприємства».

4. Методичні підходи до виділення стратегічних господарських одиниць (стратегічних бізнес-центрів).

Література: 1, 3, 4, 8, 14, 15, 19, 21, 27, 28, 30.

[Вгору] [Вниз]

ТЕМА 6

СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ

Алгоритм вивчення теми

Термінологічний словник

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) – це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити виробництво товарного асортименту підприємства і сприяти його ритмічному функціонуванню.

Обґрунтований стратегічний набір – це набір, який є правиль­ним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу й певних зусиль щодо його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на тривалий період.

Стратегічна зона господарювання (СГЗ) – це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу і відображають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його претензій на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Семінарське заняття 4. Стратегії бізнесу

План

1. Загальна стратегія підприємства/її різновиди.

2. Стратегії підтримки, їх взаємозв’язок із загальною стратегією підприємства.

3. Ресурсні та функціональні стратегії, їх роль у стратегічному наборі.

4. Сутність та різновиди товарної стратегії, необхідність виз­начення зон стратегічного господарювання. Сутність «портфеля підприємства», методи аналізу взаємодії різних зон стратегічного господарювання.

5. Стратегічний набір підприємства, його сутність, складові та вимоги до формування.

Для закріплення знань із даної теми необхідно виконати практичні завдання та підсумковий тест (тестування проводиться під час семінарського заняття).

Практичне завдання 1

Проаналізуйте ситуацію та на основі наведеної інформації сформуйте стратегічний набір підприємства. Відповідь обґрунтуйте.

Дочірнє підприємство ВАТ «Контакт» техноторговий центр «Контакт» засноване у 1997 р. Мета діяльності ТТЦ «Контакт» – одержання максимального прибутку в процесі діяльності, а також задоволення на основі одержаного прибутку соціально-економічних інтересів засновників і працівників підприємства.

ТТЦ «Контакт» виготовляє та реалізує продукцію виробничо-технічного призначення, з’єднувачі електричні низькочастотні для телефонів, товари народного споживання, деталі та вироби з металу, резини, пластмаси тощо, а також здійснює перевезення різних вантажів автотранспортом. Сильні та слабкі сторони підприємства наведено у табл. 11.

Таблиця 11

SWOT-аналіз

Сильні сторони підприємства	Слабкі сторони підприємства
1. Широкий ряд виробничих послуг	1. Відсутність ефективної служби маркетингу, підприємство відчуває труднощі у виявленні своїх реальних клієнтів та їх потреб, немає інфор­мації про потенціал ринку
2. Наявність гарної репутації на рин­ку та авторитету у споживачів	2. Немає стратегічної спрямованості діяльності підприємства
3. Компетентність в організації ви­робництва основного виду продукції	3. Брак оборотних коштів і коштів на модернізацію виробництва
4. Власні технології виробництва	4. Відсутність належного контролю за виробничими процесами призво­дить до високих матеріальних витрат
5. Конкурентна цінова політика	5. Велика залежність від постачаль­ників. Недостатній рівень викорис­тання людських ресурсів

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та розрахуйте показники щодо визначення синергії окремих СЗГ. Яка із СЗГ може бути запланована до виве­дення із портфеля підприємства з урахуванням вкладу в діяльність інших СЗГ? Яка інформація необхідна для прийняття остаточного рішення? Підприємство аналізує свій «портфель» із позиції оцінки синергії (взаємодії) між окремими зонами господарювання з метою виведення СЗГ із портфеля.

Дані щодо експертної оцінки взаємодії зон наведено у табл. 12(взаємна підтримка СЗГ) і табл. 13 (необхідні ресурси).

Таблиця 12