Тема 1.2 Эволюция менеджмента и среда организации

План:

1.2.1. Эволюция менеджмента.

1.2.2. Внешняя среда организации.

1.2.3. Внутренняя среда организации

 

1.2.1. Эволюция менеджмента

Рационалистический подход. Управление производством на ос­нове изучения трудовых операций на рабочих местах, хронометраж, выявление приемов и способов работы, ведущих к росту произво­дительности и интенсивности труда. Применение оплаты рабочей силы по двум ставкам: меньшей - при недовыполнении нормы и значительно большей - при ее перевыполнении. Расстановка ра­бочих в зависимости от способностей и физической силы. Это механический подход к роли и месту человека в процессе произ­водства.

Процессный подход. Один из ранних подходов к управлению, применяемый и в настоящее время. В нем функции управления рассматриваются не в отдельности, а как взаимосвязанные между собой. Таких функций управления несколько: планирование, орга­низация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, исследование, принятие решений, подбор кадров, заключение сделок и т. д. Такой подход базируется на основных положениях административной школы управления, признающей необходимость разделения труда, власти и ответственности, дис­циплины, единоначалия, иерархии и т. д.

Рациональная бюрократия. Завершающая концепция классической школы менеджмента. Модель рациональной бюрократии в управлении включает положения из рационалистического и про­цесснoгo подходов, но более развитые под влиянием совершенствования военного производства в годы перед Первой мировой войной. В эту концепцию входят положения: о необходимости глубокого разделения труда по функциональному признаку, строгая иерархия, четко очерченные права и обязанности на базе принятых норм и правил, формальный подход к работникам без учета их личных качеств, конкурсная система подбора сотрудников и слож­ная бюрократическая система их продвижения по службе и уволь­нения.

Школа человеческих отношений. Подход к управлению, ориен­тированный не только на технику и функции организации, но и на человека. Учет возможностей коллектива, поведение в нем работ­ника, его роль, свойства личности и создание условий, удовлетво­ряющих потребности людей. Использование интеллектуального потенциала человека в интересах организации, создание обстанов­ки, способствующей раскрытию его индивидуальных способностей, творчества, изобретательности, стремления к достижению целей организации. Гибкость и гармония в отношениях между менедже­ром и работниками, управление не на основе формальных инструк­ций, а руководствуясь конкретными условиями и обстановкой.

Системный подход. Управление, ориентированное на комплек­сный подход к решению проблем организации. При таком подходе предприятие рассматривается как сложная система с внутренними и внешними связями. Главная роль в управлении организацией отводится ее лидерам, элите руководителей. Вместе с тем в зависи­мости от обстановки действуют не только менеджеры, но и весь коллектив. В рамках системного подхода создана концепция управ­ления «7-S». В нее вошли главные направления деятельности менеджеров: стратегия, структура, системы и процедуры, сотрудни­ки, стиль управления, квалификация, ценности. Такой подход указывает на многомерность организации и необходимость учета множества внутренних и внешних переменных.

Ситуационный подход. Данная концепция разработана в конце 60-х гг. Это способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуационный подход не отвергает прежних достижений управленческой науки. Конкретные условия и ситуации требуют от менеджера творческого применения тех или иных подходов в менеджменте, так как одни и те же действия в различных условиях могут дать прямо противоположные результаты. Ситуационный подход предполагает знание средств профессиональ­ного управления, их сильных и слабых сторон. Менеджер должен правильно оценивать ситуации и принимать конкретные меры для эффективного управления. Таким образом, это не набор каких-то конкретных мер, а скорее способ мышления, охватывающий орга­низационные проблемы и методы их решения.

1.2.2. Внешняя среда

В управленческой теории положения о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, действующие извне на конкретную организацию, появились в конце 1950-х годов. Сис­темный подход стал важнейшим вкладом в науку управления, по­скольку выявил необходимость рассматривать организацию как целое, состоящее из взаимосвязанных частей, связанных, в свою оче­редь, с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой вы­бор наиболее подходящего в данной ситуации метода определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризую­щими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Внешняя среда характеризуется:

взаимосвязанностью факторов — силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

сложностью — числом и разнообразием факторов, значимым образом влияющих на организацию;

подвижностью — относительной скоростью изменения среды; неопределенностью — относительным количеством информа­ции о среде и уверенностью в ее точности.

Внешние факторы — это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и в конечном счете на внутреннюю структуру и процессы в организа­ции. Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер час­то затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для при­нятия решений. Рассматривая эту проблему с точки зрения перс­пективы, полезно представить внешнее влияние на организацию как совокупность двух сред: косвенного и прямого воздействия.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые бе­рут начало за пределами организации и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся в ней. Она включает следую­щие компоненты.

1. Экологическое воздействие — имеет отдаленное влияние на процесс принятия решений. В 70-х годах XX в. в США беспокой­ство по поводу охраны окружающей среды повлекло за собой при­нятие законодательных актов об очистке воздуха и воды. В 1990-х годах были предприняты действия, направленные на консервацию источников минеральных ресурсов и их обогащение.

Чем больше изучают проблему управления отходами, тем яснее становится, что даже мелкие источники вредных выбросов могут оказать губительное воздействие на природу из-за неправильной переработки.

Участие, которое должны принимать менеджеры в поддержа­нии экологического баланса, выражается не только в выполнении правительственных решений. Как ответственным лицам, менед­жерам следует рассматривать некоторые взаимосвязанные вопро­сы при принятии решений: невозобновимые ресурсы — каменный уголь, нефть, серебро и некоторые другие — должны использо­ваться благоразумно до тех пор, пока не будут найдены либо со­зданы их заменители; вторичному использованию невозобновимых полезных ископаемых должно уделяться особое внимание и т.д. При грамотном управлении такие ресурсы, как леса, пашни, могут не только воспроизводиться, но и расширяться.

2. Экономическое воздействие — это влияние на деятельность организации таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где она функционирует.

Так как структура потребления более всего определяется изме­нением рыночных сегментов, необходимо, чтобы в каждой орга­низации понимали экономические тенденции, влияющие на про­изводство. Следует учитывать как на национальном, так и на меж­дународном уровне доступность кредитов, уровень доходов насе­ления, предрасположенность его к расходованию накопленных средств. Реальная процентная ставка Центрального банка, уровень инфляции и тенденции роста национального продукта — допол­нительные факторы, которые менеджер также должен учитывать при ведении дел.

3. Политико-правовое воздействие — ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управ­ленческих рамок, внутри которых организация должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по за­щите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, уста­новления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством адми­нистративного воздействия и других акций.

Одни законы по практическим и регулятивным функциям но­сят ограничивающий характер и, следовательно, имеют тенден­цию к сокращению потенциальных доходов организации. Другие разрабатываются с тем, чтобы возместить убыток от действия пер­вых, и направлены на защиту организации, поддержание ее при­были. Это, например, правительственные субсидии или льготные кредиты на промышленные исследования. Таким образом, поли­тико-правовое воздействие имеет двоякий характер: помимо нало­жения ограничивающих санкций оно может быть направлено на поддержание, стимулирование деятельности организации.

4. Социально-культурное воздействие, как и другие, подвержено динамике, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспосабливать к себе окружающую действительность в со­ответствии со своими желаниями и нуждами.

Социально-культурные условия влияют на решения менедже­ра. Так, они определяют, как потребители примут товар и какой товар они хотели бы принять. Социально-культурные рамки опре­деляют восприятие рекламы, взгляды служащих на равные воз­можности при найме и веру конкурентов в этичные отношения.

5. Демографический прогноз – популярный и удобный путь, позволяющий предсказать подъем и упадок деловой активности. Это анализ демографических данных с целью определения тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз оценивает население как будущий покупатель товаров и услуг.

Учитываются прогнозы, в которые включены следующие ос­новные изменения:

численности мужчин и женщин;

продолжительности жизни;

среднего возраста населения;

прироста населения;

роста населения по регионам;

постоянного и дискретного (единовременные сверхпоступле­ния, которые расходуются на предметы роскоши) доходов, реаль­ных доходов семьи;

уровня занятости населения;

образовательного уровня населения;

средней численности семьи;

доходов по возрастным и другим группам.

Хотя для сбора этих данных опрашивается очень много людей и цифры получаются достоверными, все же существуют причины, по которым нужно осторожно относиться к прогнозам. Во-первых, де­мографические исследования проводят редко, возможно один раз в 10 лет. Ценность полученных данных уменьшается к концу десятиле­тия. Но даже новейшие данные, которые накапливаются постоянно, страдают недостатками, поскольку со времени их сбора до публика­ции проходит определенное время. Во-вторых, наиболее распростра­ненная форма подачи информации — фактические данные, состав­ленные на основе непроверенного «сырого» материала, на их анализ и обработку уходит очень много времени. В-третьих, демографичес­кие исследования — это сухие цифры. Они не могут быть использо­ваны менеджером для понимания культурных, социологических или психологических аспектов поведения покупателей.

Несмотря на эти недостатки демографические исследования — мощный источник информации для составления прогнозных про­ектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на производство.

6. Технологическое воздействие — бизнес должен идти в ногу с технологическим прогрессом на всех стадиях производства: обра­ботки сырья, дизайна, собственно производства, обслуживания, продвижения продукта к покупателю.

Технологические инновации и структурно-технологические сдвиги очень важны в производстве. Технологические иннова­ции — это развитие новых методов, процессов, продуктов, техно­логий на научной основе. Иногда их называют «исследования и достижения». Недавние достижения включают в себя лазерную технологию, полупроводники и уничтожение отходов путем сжи­гания в океане. Структурно-технологический сдвиг — поворот на­учных разработок в сторону производства потребительских това­ров, например использование волокнистых оптических кабелей в телекоммуникациях, применение микроволновых антенн для те­лефонной связи на большом расстоянии.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые дей­ствуют на организацию, когда она пытается привлечь или приоб­рести необходимые ресурсы либо продать товар и услуги с хоро­шей прибылью. Наиболее влиятельные факторы среды прямого воздействия следующие.

1. Конкурентная позиция. Попытка изучить дела фирмы-конку­рента — сверхсложный и часто дорогостоящий процесс. Среди данных, которые должны быть собраны и оценены по основным конкурентам, — доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товаров, конку­рентоспособность цен, эффективность рекламы, удобство распо­ложения и новизна, мощность и производительность, опытность, стоимость материалов, финансовая позиция, качество продукции, преимущества в разработке и развитии новых товаров, уровень квалификации персонала и общий имидж.

Обладая этой информацией, организация будет в состоянии правильно оценить собственную позицию на рынке.

2. Потребители. Чтобы лучше планировать операции организа­ции, предвидеть изменения емкости рынков и вовремя перерасп­ределять ресурсы, необходимо изучать модели потребительского спроса.

При создании портрета потребителя используются четыре ос­новных типа информации: географический, демографический, психографический, поведенческий.

Важно уяснить границы географического района, в котором есть или могут быть ваши покупатели. Географическое располо­жение обычно определяется национальными, религиозными, сельскими, городскими или столичными границами, плотностью населения и климатом. Почти каждый товар или услуга обладают определенными качествами, делающими его более привлекатель­ным для жителей определенного района.

Демографические переменные — факторы, обычно используе­мые для дифференциации групп потребителей: возраст, пол, раз­мер семьи, стадия жизненного цикла, доход, религия, образова­ние, национальность, социальный класс.

Личность и стиль жизни часто лучше объясняют поведение покупателя, чем географические переменные. Изучение психо­логии покупателя — важный компонент деятельности менедже­ра. Психографические переменные, которые используются до­вольно часто, — это уровень общительности, автономность, консерватизм, авторитаризм, лидерство и амбициозность по­требителей.

Другой тип информации, который может быть использован при создании портрета потребителя, — данные о его поведении, набор факторов, используемых для объяснения или предсказания некоторых аспектов этого поведения. Информация об уровне потребления, поиске выгоды и верности фирме и т. д. может значительно помочь менеджерам при разработке деловой стратегии, на­правленной на получение максимальной прибыли.

3. Правительственное воздействие. Правительство в различной степени оказывает воздействие на все иностранные организации. Независимо от того, ведете вы свой бизнес, например, в Японии или в странах Западной Европы, на вас будет воздействовать тор­говая структура этой страны. Так же, как у себя на родине, деловая активность будет ограничена рамками закона. Необходимо играть по чужим правилам, и обязанность менеджера — их знать.

Лучше сразу установить, каким авторитетом и властью обладает каждый департамент, чтобы не потратить время впустую. Кроме того, чем более централизованно принятие решений, тем больше должно быть применено различных рекламных подходов, направ­ленных на людей, которые ответственны за принятие решений, даже если придется игнорировать интересы конечного пользова­теля или поставщика.

4. Трудовые ресурсы. Способность организации привлечь и со­хранить служащих — бесспорный ключ к успеху, поэтому необхо­димо рассмотреть три аспекта, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных слу­жащих.

Во-первых, это деловая репутация работодателя. Фирма, кото­рая солидно выглядит, действует в регионе несколько лет, заинте­ресована в благосостоянии своих служащих, пользуется уважени­ем и ценится за вклад в общее повышение благосостояния, с боль­шей вероятностью сможет привлечь и удержать ценных работни­ков, чем ее конкурент, демонстрирующий меньше подобных качеств.

Во-вторых, местный уровень занятости. В зависимости от того, как развит деловой район, предложение обученного и опытного персонала может меняться. Новая производственная организация, набирающая обученных служащих в процветающем и развитом индустриальном районе, очевидно, столкнется с большими про­блемами, чем такая же организация, расположенная там, где на­блюдается экономический спад и где подобная фирма недавно со­кратила своих служащих.

В-третьих, наличие и доступность необходимых знаний и на­выков. Некоторые навыки людей настолько специализированны, что им приходится переселяться в другое место для того, чтобы найти подходящую работу и получать вознаграждение, соответ­ствующее их умениям. С другой стороны, намного меньше веро­ятность того, что человек с обычными знаниями и навыками захо­чет переезжать на какое-либо расстояние для того, чтобы полу­чить скромное повышение в зарплате или сделать маленький шаг вверх по служебной лестнице.

Границы рынка труда довольно узки для непрофессиональных рабочих и канцелярского персонала. Организации вынуждены нанимать их на месте, а иногда сталкиваются и с дефицитом таких работников.

Менеджеры тщательно следят за тенденциями на рынке трудо­вых ресурсов. Они заинтересованы в развитии у рабочих тех зна­ний и профессиональных навыков, дефицит которых будет в наи­большей степени ощущаться в будущем.

5. Заинтересованные лица. Влиятельных людей и группы, кото­рые заинтересованы в действиях предприятия, называют заинте­ресованными лицами. Обычно в эти группы включают тех, кто оказывает влияние на менеджера, например конкурентов, постав­щиков, потребителей, служащих, правительство.

В понятие «заинтересованные лица» включают следующие сильные источники влияния на менеджера.

• Общество в целом. Оно требует, чтобы организация прини­мала участие и делала вклад в общественную жизнь, выделяла со­лидную часть средств на поддержку правительства, назначала твердые цены на товары и услуги, разрабатывала технологии в своей области бизнеса, вела себя законно и этично.

• Местная общественность. Заинтересована в том, чтобы орга­низация обеспечивала постоянную занятость и твердую оплату труда, поддерживала местное правительство, принимала участие в благотворительных и культурных акциях и исполняла взятые на себя обязательства по отношению к обществу.

• Акционеры. Как и непосредственные владельцы бизнеса,

они требуют участия в распределении прибыли, дополнительных вкладах и преимуществах при ликвидации фирмы, имеют право голосовать своими акциями на ежегодных съездах акционеров компании, проверять документацию, перемещать акции, участво­вать в выборах и выдвигать кандидатов в совет директоров.

• Профсоюзы. Добиваются признания в качестве полноправ­ного участника организации.

Суммируя вышесказанное, можно заметить, что общество в це­лом ищет пути повышения общего уровня жизни и в этом видит смысл существования организации. Местная общественность хо­чет, чтобы организация была ответственным членом общества, ак­ционеры заинтересованы в эффективном возврате инвестиций, а профсоюзы требуют стимулирования своих членов пропорцио­нально их вкладу в успех организации.

6. Поставщики и кредиторы. Крепкие и надежные отношения между организацией, поставщиками и кредиторами — необходи­мое условие процветания. Успех компании зависит от источни­ков финансовой поддержки, услуг, материалов и оборудования. Более того, организация иногда вынуждена просить своих креди­торов и поставщиков о таких услугах, как быстрая доставка, ли­беральные условия кредита или ненормированный заказ, для чего необходимы развитые, прочные и взаимовыгодные отноше­ния с партнерами.

 

Понимая важность прочных отношений с поставщиками и кре­диторами, менеджер должен оценить, каких выгод они ищут от сотрудничества с организацией. Обычно поставщики заинтересо­ваны в своевременной выплате кредита, который они дали, и уси­ливают профессиональные и прочие отношения с организацией в условиях личного контакта и деловой практики, связанной с по­купкой и получением организацией товаров и услуг. Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности залогов, а также надеются на сравнительный приоритет при ликвидации организации. То есть поставщики и кредиторы усердно обеспечивают организацию ре­сурсами, которые ей нужны, лишь в том случае, если уверены, что возвратят свои инвестиции.

Неудачи могут быть как на уровне косвенного, так и на уровне прямого воздействия на организацию. Среда косвенного воздей­ствия — слишком крупный, сложный и мощный фактор, чтобы фирма могла его контролировать или влиять на него. Среда пря­мого воздействия, на которую менеджеры могут оказывать конст­руктивное влияние, часто не определяет финансовую деятель­ность компании. Таким образом, ключ к успеху — быть в курсе событий среды косвенного воздействия, предсказывать их влия­ние на отрасль, пытаться руководить организацией таким обра­зом, чтобы в наибольшей степени использовать внешние воздей­ствия с пользой для своей организации.

 

1.2.3. Внутренняя среда

Внутренние факторы — это ситуационные переменные внутри организации. Поскольку организации представляют собой создан­ные людьми системы, внутренние переменные в основном резуль­тат управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руковод­ством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руко­водство должно преодолеть. Так, монотонность и усталость, свя­занные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, организация поставит под угрозу свое существование. Вместо это­го руководство признает неблагоприятное воздействие конвейера на работников и производительность и принимает меры, снижаю­щие его.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели. Организация — это группа людей с осознанными об­щими целями. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе планирова­ния руководство разрабатывает цели и сообщает их членам орга­низации.

Цели могут быть самыми разнообразными, особенно в органи­зациях различных типов. Организации, которые занимаются биз­несом, сосредоточены главным образом на производстве опреде­ленных товаров или услуг в рамках специфических ограниче­ний — затрат и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государствен­ные органы, учебные институты и некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, их волнуют затраты. И это нахо­дит отражение в наборе целей, сформулированных как предостав­ление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных огра­ничений.

Крупные организации имеют множество целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продук­ции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже со­циальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие цели руководства.

2. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом, например маркетинг, производство, обучение персонала, планирование. Структурные переменные будут подробно рассмот­рены ниже. Здесь же сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализирован­ном разделении труда и сфере контроля.

В большинстве организаций разделение труда не означает случайное распределение процессов между работниками. Спе­циализированное разделение труда — это закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выпол­нить ее лучше с точки зрения организации как единого целого. В данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, применяется горизонтальное разделение труда по спе­циализированным линиям. Если организация достаточно вели­ка, специалистов обычно группируют по функциональным об­ластям. Как конкретно осуществить разделение труда в органи­зации — вопрос, который относится к самым существенным в управлении. Выбор функциональных областей определяет ос­новную структуру и в значительной степени — возможности ус­пешной деятельности. Целесообразность способов разделения (работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уров­ня — во многих случаях определяет конкурентоспособность организации.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разде­ление труда. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает иерархию управленческих уровней. Центральная характерис­тика этой иерархии — формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое чис­ло людей, мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется небольшое чис­ло людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие перемен­ные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются показателем ее размера.

3. Задачи организации. Еще одно направление разделения труда в организации — формулирование задач. Задача — это предписан­ная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сро­ки. С технической точки зрения задачи предписываются не работ­нику, а его должности. На основе решения руководства о структу­ре каждая должность предполагает решение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнена таким спосо­бом и в такие сроки, как предписано, организация будет действо­вать успешно.

Задачи организации традиционно подразделяют на три катего­рии: работа с людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем), информацией. Два других важных момента в работе — частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В общем можно сказать, что управленческая работа носит повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему.

С исторической точки зрения изменения в характере и содер­жании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач быстро нашла применение во многих про­стых операциях. С давних пор существовала тенденция углубле­ния специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали спе­циализацию задач глубокой и сложной.

4. Технология имеет гораздо более широкое значение, чем тради­ционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако ряд специалистов под ней понимают сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответ­ствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: про­мышленной революцией; стандартизацией и механизацией; при­менением конвейерных сборочных линий. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на эффективность. Рассмотрим классификации, отражающие вза­имоотношения задач и технологий.

Классификация технологии по Вудворд. Из существующих систем классификации технологий наиболее известна система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии можно разделить на три категории.

1. Единичное, малосерийное или индивидуальное производ­ство, в котором одновременно изготавливается одно или малая се­рия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2. Массовое или крупносерийное производство — применяется при изготовлении большого числа изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Для такого типа производства харак­терны механизация, использование стандартных деталей и кон­вейерного способа сборки. Почти все потребительские товары из­готавливают на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство — используется для изготовле­ния одинакового по характеристикам продукта в больших объемах с помощью автоматизированного оборудования, которое работает непрерывно.

Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал систему, отличающую­ся от предыдущей, но не противоречащую ей. По его мнению, тех­нологии можно разделить на три следующие категории.

1. Многозвенные технологии — характеризуются серией взаи­мозависимых задач, которые должны выполняться последователь­но. Сборочные линии массового производства — типичный обра­зец такого вида технологии.

2. Посреднические технологии — их особенность во встречах групп людей, например клиентов или покупателей, которые явля­ются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке.

 

Рис. 1. Взаимосвязь внутренних переменных

 

3. Интенсивные технологии — характеризуются применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произ­вести определенные изменения в конкретном материале, посту­пающем в производство. Пример такой технологии — монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расхо­дятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквива­лентны технологиям массового и некоторым формам непрерывно­го производства; интенсивные — индивидуальным. Их цель — до­стижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуаль­ными и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация. Следует отметить, что ни один тип технологий не может считаться лучшим, каждый имеет преимущества и соответ­ствует выполнению определенных задач и достижению конкрет­ных целей. Покупатели определяют окончательную пригодность данной технологии, когда делают свой выбор.

5. Люди. Руководство достигает целей организации через дея­тельность работников. Следовательно, люди — это центральный фактор в любой модели управления.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю­дей; поведение людей в группах; поведение руководителя, менед­жера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой пере­менной очень сложны. То, как ведет себя человек в обществе и на работе, — следствие сложного сочетания индивидуальных харак­теристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны ста­раться сделать эту среду способствующей достижению целей орга­низации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В совокупности они рассматриваются как социотехнические системы.

Изменение одной из переменных в определенной степени вли­яет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, необязательно приведет к повышению произво­дительности труда, если изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.

Контрольные вопросы

1. Что такое среда организации?

2. Что такое внешняя среда организации?

3. Что такое внутренняя среда организации?

Практическое задание

1. Укажите на степень применения принципов рационалистической школы управления к современным условиям:

четко поставленные цели;

признание ошибок и их причины;

своевременная консультация профессионалов;

дисциплина, контроль и своевременное поощрение;

справедливость по отношению к работникам;

единый источник руководства, единоначалие;

быстрый, полный и надежный учет;

нормирование расходования материальных средств и труда;

наличие письменных инструкций для всех работников;

подчинение индивидуальных интересов общим;

разделение труда, специализация и кооперирование;

инициатива, преданность и устойчивость персонала.

2.Выскажите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным купеческой гильдией России в 1912 г.:

уважай власть;

будь честен и правдив;

уважай право частной собственности;

люби и уважай человека;

будь верен слову;

живи по средствам;

будь целеустремленным.

3. Насколько правильно утверждение, что в современном ме­неджменте происходят изменения во взглядах: от власти труда - к власти разума; от бюрократического управления - к более простым формам; от независимости индивидуумов - к независимости кол­лектива; от менеджера - к лидеру; от формализованной власти - к неофициальной силе и влиянию.

4. Дайте анализ периодизации менеджмента, выскажите свое отношение к проблемам менеджмента и подходам к их решению.

Период, годы	Главные проблемы предприятий	Ключевые решения менеджмента	Научные школы и подходы
Начало ХХ в.-1935	эффективное функционирование крупной организации	формирование иерархических структур менеджмента	рационалистическая школа менеджмента
1936 - 1955	максимизация выпуска продукции и рост эффективности	рост производительности труда	школа человеческих отношений и поведенческих наук
1956-1970	управленческий контроль за всеми параметрами	построение и взаимодейс