Понятие и взаимосвязь функций менеджмента

 

Согласно концепции процессного подхода управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций. Функция менеджмента - это обособленный однородный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и способами, выделившимися в результате разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции менеджмента можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием субъекта управления на управляемый объект. Понятие функций менеджмента выражает определенное назначение управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Впервые функции менеджмента выделил Анри Файоль. Он разделил функции управления на две группы: общие и специфические. Файоль определил также, что деятельность по управлению включает в себя 5 обязательных функций:

1.Предвидение (планирование);

2.Организация;

3.Распорядительство;

4.Координация;

5.Контроль.

Кроме этого он сформулировал правила и технику их осуществления. Файоль писал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать, координировать».

Со временем техника и технология совершенствовались, но основополагающие управленческие функции остались неизменными.

 

Основными характеристиками функции менеджмента является:

1. Объективность, т.е функция существует на основе объективных экономических законов и закономерностей;

2. Целевая направленность, то есть осуществление функции способствует достижению целей организации;

3. Взаимосвязанность, т.е все функции взаимосвязаны и должны осуществляться системно;

4. Структурированность, т.е. реализация функций обеспечивает выполнение специализированных видов управленческой деятельности на всех уровнях структуры управления.

 

В настоящее время функции менеджмента классифицируются следующим образом:

1. Общие, т.е. реализуются при управлении всеми социально-экономическими системами;

2. Специальные, т.е. обеспечиваются специализированными функциональными подразделениями (кадры, инновации, снабжение, маркетинг, прогнозирование, сбыт, учет);

3. Частные, связанные с осуществлением вспомогательных (специфических) видов деятельности (материально-техническое снабжение, сервисное обеспечение, инженерно-технические).

Планирование как функция менеджмента обеспечивает стратегическую основу для других функций, поэтому считается главнейшей из них. А функции организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение тактических и оперативных планов организации.

Осуществление функций менеджмента составляет основное содержание функций управления.

 

 

 

Планирование как функция менеджмента

В системе функций менеджмента планирование играет ведущую роль. Таким образом планирование состоит в установлении целей развития организации и ее структурных подразделений, необходимых для их достижения средств, распределении ресурсов, определение сроков, методов, приемов и способов реализации планов.

 

Деятельность по планированию включает следующие взаимосвязанные направления:

1. Определение предназначения организации и ее миссии;

2. Формирование стратегии и ключевых целей;

3. Разработка тактических и оперативных планов организации по основным направлениям ее деятельности.

 

Виды планирования различают по следующим признакам:

а) Период планирования:

1. долгосрочное (от 5 лет);

2. среднесрочное (1-5 лет);

3. краткосрочное (до 1 года);

б) В зависимости от целей планирования:

1. стратегическое;

2. тактическое;

3. оперативное;

в) По уровню планирования:

1. организация в целом;

2. подразделение (группа лиц);

3. отдельный исполнитель;

г) По предмету планированию:

1. персонал;

2. финансы;

3. НИОКР;

4. маркетинг;

д) По содержанию планирования:

1. тематическое;

2. ресурсное;

3. календарное.

 

В управленческой практике ключевое значение имеет стратегическое, практическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений по разработке и реализации стратегий, предназначенных для достижения миссии организации. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу. Оно упирается на установлении концептуального видения организации, т.е. образного представления смысла деятельности, перспектив организации. Видение будущего крупной компании – это предвидение политической, экономической, социальной ситуации в стране, а также о желаемом положении предприятия в этой ситуации.

Процесс стратегического планирования включает ряд последовательно осуществляемых этапов.

 

 

 

 

Миссия организации – это основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования. Формирование миссии должно отражать интересы клиентов, раскрывать сущность и особенности организации, отличные от внешнего окружения и выгодные потребителям. Определение миссии должно быть основано на анализе, прогнозировании и мониторинге состояния социально-экономической среды.

По мнению Друкера основу миссии современной компании должны составлять 5 элементов:

1. Товар или услуга;

2. целевая аудитория;

3. стратегический ориентир;

4. заинтересованные группы;

5. основа конкурентоспособности.

 

Миссия призвана позиционировать организацию во внешней среде, являясь средством коммуникации, которая дает потребителям и обществу в целом представление о ключевых целях, задачах и ценностях организации.

Формирование миссии позволяет людям, работающим в организации, предать осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Таким образом, при формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и ее внутреннюю значимость.

Постановка целей, позволяющих реализовать выбранную миссию.

Цель организации – это идеальное представление результата деятельности организации (желаемое состояние в будущем).

Цели должны удовлетворять следующим требованиям:

1. конкретность;

2. объективность;

3. обоснованность;

4. измеримость;

5. определенность во времени;

6. согласованность;

7. мотивирующая сила.

Цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.

Оценка и анализ внешней среды. Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха организации.

Факторы внешней среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации.

Обследование внутренней среды. Внутренняя среда организации определяет сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира организации.

Факторы внутренней среды обуславливают формирование конкурентного преимущества, необходимого для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве.

Анализ стратегических альтернатив. Стратегия – это генеральная программа или направление деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализации ее миссии.

Выбор стратегии должен осуществляться на альтернативной основе. Базовыми видами стратегий являются:

1.активная (наступательная) – обеспечивающая осуществление экспансионисцкой политики;

2.защитная (оборонительна) – характеризуется целями, обеспечивающими максимально адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения.

Выбор стратегии. Производится на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным и обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценке ситуационных факторов.

Реализация стратегии. Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов. Он связан с выявлением проблем, стоящих перед предприятием и определением наиболее эффективных приемов их решения. Необходимыми элементами реализации стратегии являются разработка тактики, политики, процедур и правил.

Тактика – это совокупность приемов и способов в достижение стратегии. Она формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени и носит подчиненный характер по отношению к стратегии.

Политика представляет собой общее руководство, содержащее ориентиры для разработки и реализации стратегии. Она формируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив.

Правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носит безальтернативный характер.

Оценка стратегии и установление обратной связи. Осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного, с целью выявления отклонений и принятия необходимых решений, при этом предоставляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии, эффективности использования ресурсов. Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегии.

На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы:

1. Макросреда (экономические, финансовые, социально-технологические, культурно-правовые, политические, международные, научно-технические);

2. Микросреда (структура, технологии, задачи, персонал).

Все эти факторы взаимосвязаны и оказывают совокупное влияние на процесс стратегического планирования.

Тактическое планирование определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации.

Оперативное планирование состоит в поиске согласования эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, разработки планов работ конкретных исполнителей на ближайшую перспективу.

В целом на основе функций планирования в определенной мере решается проблема снятия неопределенности в организации. Неопределенность рыночной среды следует рассматривать как одну из основных причин, по которой планирование может помочь руководству организации эффективно управлять в условиях стохастических изменений, адекватно реагировать на динамику внутренних и внешних перемен.

 

Организационная функция

Организация как функция менеджмента представляет процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов.

Осуществление организационной функции включает в себя:

1. формирование организационной структуры управления;

2. распределение полномочий различных уровней и звеньев управления;

3. обеспечение работы необходимыми ресурсами;

4. достижение согласованности и непрерывности путем установления рациональных взаимосвязей;

5. координация деятельности исполнителей на основе коммуникации;

6. установление ответственности за результаты работы.

 

Цель организационной функции – создание реальных условий и обеспечение возможностей для достижения запланированных целей. Центральное место в их делегирование исполнителем и установление ответственности. Полномочия следует понимать как правила, регламентированные служебным положением должностного лица и необходимые для выполнения стоящих перед ним задач. Осуществление полномочий имеют формальные и неформальные пределы.

Полномочия имеют следующий вид:

А) линейные (скалярные) – передаются по иерархии по цепи команд. Связаны с установлением в организации единоначалия и введением нормы управляемости;

Б) аппаратные (штабные) – позволяют использовать специалистов подразделений. Могут быть рекомендательные, обязательные, функциональные параллельные.

Делегирование представляет собой процесс передачи задач и полномочий лицу и группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их исполнение. Важно иметь в виду, что полномочия делегируются должности, а не конкретному лицу.

Принципы делегирования полномочий следующие:

1. Единоначалие;

2. Соответствие полномочий заявленным целям;

3. Координация действий исполнителей всех уровней и их исполнение;

4. Достаточность объемов полномочий для решения задач;

5. Мотивированность исполнителей в принятие полномочий и ответственности.

 

В управленческой практике осуществление делегирования зачастую вызывает ряд трудностей. Причина низкой эффективности делегирования состоит в следующем:

1. нежелание руководителей делегировать полномочия (отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, трудности осуществления контроля, угроза со стороны «сильных» личностей, усложнение процесса принятия решений и необходимость более развитых связей с подчиненными);

2. нежелание подчиненных брать на себя ответственность (энерционность и пассивность, боязнь критики, за совершенные ошибки; отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженность работой; отсутствие уверенности в себе).

 

Приемы эффективного делегирования включают следующие рекомендации:

1. установление эффективных организационных управленческих коммуникаций;

2. соответствие между полномочиями и ответственностью конкретного должностного лица;

3. введение системы значимых стимулов по результатам выполнения работы.

 

Обязательным условием организации деятельности исполнителей является несение ими ответственности. Ответственность трактуется как обязанность должностного лица выполнять поставленные задачи в установленные сроки определенным образом и отвечать за их неисполнение (ненадлежащее исполнение). Важно, что ответственность не может быть делегирована.

Таким образом, организационная функция менеджмента включает в себя управленческую, исполнительную и оперативную деятельность и тем самым обеспечивает бесперебойность и непрерывность всего процесса управления.

 

Мотивационная функция

Достижение целей организации и практическая реализация разработанных планов непосредственно зависит от трудовой активности персонала. Для создания заинтересованности в результатах труда и активизации деятельности работников предназначена функция мотивации.

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Осуществление мотивационной функции предполагает изучение потребностей персонала и ожидаемого вознаграждения, предоставления адекватного вознаграждения за достигнутые результаты, выявление причин неудовлетворенности и разработки способов их устранения.

Мотивация – это та туго скрученная пружина, которая формирует активность человека с определенной силой в заданном направлении.

В основе мотивации лежат мотивы (с французского – причины), т.е. побудительные причины, определяющие выбор действий и поступки личностей.

Деятельность человека определяется не 1 мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы находятся в соотношении друг с другом, образуя мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловлена множеством факторов (статус, уровень образования, квалификация, благосостояние, ценностные ориентации и другое).

Обладая определенной стабильностью, мотивационная структура может меняться, например, в процессе социализации.

 

Иерархия потребностей Маслоу.

Наиболее популярной среди содержательных теорий является иерархия потребностей Маслоу. Она представляет собой все потребности в виде пятиуровневой пирамиды.

1. Физиологические потребности;

2. Потребность в безопасности и защите;

3. Социальные потребности;

4. Потребность в уважении;

5. потребность в самоутверждении.

Первые две группы потребностей являются первичными, остальные – вторичными. Все потребности находятся в строгой иерархической соподчиненности. Каждая последующая ступень пирамиды приобретает мотивационную силу только после того, как удовлетворенна предыдущая. Менеджер должен определить потребности работника и мотивировать его к эффективной работе, удовлетворяя эту потребность.

 

Теория ожиданий В. Врума.

Является одной из основным среди процессных теорий. В основе лежит понятие ожидания – оценка вероятности определенного события. Процесс мотиваций основан на взаимосвязи трех ожиданий:

1. затраты труда приведут к достижению результата.

2. результат приведет к вознаграждению.

3. вознаграждение окажется валентным.

В зависимости от результата этого процесса мотивация усиливается или ослабевает. Степень мотивации труда может быть рассчитана по формуле: М=(ЗàР)(РàВ)V.

Сущность теории заключается в следующем:

1) Наличие активной потребности не является единственным условием мотивации работника на достижении цели;

2) Человек ожидает, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей;

3) Для эффективной мотивации руководитель должен установить соответствующее соотношение между достигнутыми результатами и предполагаемым вознаграждением.

Теория ожидания может быть приведена в практическом менеджменте, но с учетом слабых сторон (нестабильность показателей валентности во времени).

В целом же мотивация является одной из ключевых сфер деятельности современного менеджмента, которая позволяет эффективно управлять главными ресурсами организации персоналом. Мотивация создает заинтересованность в результатах, повышает его эффективность и является основой результативности функционирования и развития организации в целом.

 

Контрольная функция.

Логическим завершением цикла управленческих функций является осуществление контрольной функции. Контроль – это управленческая деятельность, состоящая в количественной и качественной оценке результатов работы объектов управления.

Осуществление функции контроля означает:

1. Сопоставление достигнутых результатов с заранее запланированными;

2. Выявление отклонений;

3. Принятие необходимых корректировок для достижения поставленных целей.

В качестве критериев оценки выступают: результативность и эффективность.

Контроль связан с применением менеджером санкций и взысканий, что обычно воспринимается негативно. Однако, контроль имеет позитивную направленность, он необходим для поддержания дисциплины, порядка и ответственности в организации. Поэтому любая экономическая система для достижения целей управления нуждается в функции контроля.

 

Виды контроля различают в соответствии со следующими признаками:

1. По времени реализации:

А) предварительный;

Б) текущий;

В) заключительный.

2. По способу реализации:

А) следящий;

Б) поэтапный;

В) заключительный.

3. По направленности:

А) стратегический;

Б) оперативный.

4. По уровню управления:

А) личностный;

Б) групповой;

В) организационный

5. По форме

А) гласные;

Б) скрытые;

6. По предмету:

А) финансовые;

Б) материальные.

7. По источнику действий:

А) внутренний;

Б) внешний;

8. по масштабу осуществления:

А) выборочный;

Б) всеобщий.

 

В зависимости от уровня управленческой иерархии в организации формируются «этажи» управленческой отчетности. Они основаны на соответствующем распределении объема, оперативности информации и ответственности за принимаемые решения.

Эффективная реализация функций контроля должна обеспечивать в организации решение следующих задач:

1. сбор информации, диагностика проблемы и снятие неопределенности;

2. предупреждение кризисных ситуаций;

3. поддержание, закрепление успеха;

4. установление необходимого диапазона.

Оценка эффективности системы контроля может осуществляться на основе следующих факторов:

1. стратегическая направленность;

2. ориентация на результат;

3. соответствие объекту контроля;

4. своевременность;

5. гибкость;

6. простота;

7. непрерывность;

8. экономичность.

При осуществлении контроля важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров, установить задания и критерии их выполнения.

Деятельность в сфере контроля следует рассматривать как процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных этапов:

1. Выработка стандартов и критериев;

2. Сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и выявление отклонений;

3. Принятие необходимых корректирующих действий;

4. установление обратной связи.

Таким образом процесс управленческого контроля является замкнутым, что обеспечивает непрерывность контрольной функции.

Эффективное осуществление менеджером контроля должно опираться на практическое использование следующих принципов;

1. осмысленное и однозначное восприятие стандартов всеми исполнителями;

2. установление двусторонней связи и эффективных коммуникаций;

3. отсутствие чрезмерного (тотального) контроля;

4. установление жестких, но реалистичных стандартов.

5. предоставление значимого вознаграждения за достижение стандарта.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по результатам контроля осуществляется корректировка ранее принятых решений и планов и осуществляется обоснованное вознаграждение.