Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда

Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.

3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения.

Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Герцберга. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Содержательная теория старается определить потребности, побуждающие людей к действию. Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы и мотивации. Гиг-е ф-ры связаны с окружающей средой, в к-й осуществляется работа: политика фирмы, условия работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. Мотивации связаны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточности наличия гигиен-их факторов – неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника. В отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.

Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожидания базируется на том, что наличие активной потребности не является единым необходимым условием мотивации человека на достижение опред цели. Чел должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действ-но приведет к удовлетворению или приобретению желаемого(ожидаемого). Ожидание это оценка чел-ом вероятности опред исхода. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3х взаимосвязей: затраты труда-результаты; результаты труда-вознагрждение; валентность(удовл-ть вознаграждением). Мотивация есть соединение этих 3х взаимосвязей.

Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория справедливости. Люди субъективно опред отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотношение его с вознаграждением др-х людей. Если сравнение показывает дисбаланс, то у него возникает психологическое напряжение.

Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. Анализируется то, как чел-к распределяет усилия для достижения цели и как выбирает конкр вид поведения. Считают, что поведение людей опред-ся не токо теориями, согласно им, поведение личности яв-ся также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Результаты достигнутые соотношениями, зависят от 3х переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей чел-ка, от осознания им своей роли.

8. Понятие контроля. Требования, предъявляемые к контролю.

Контроль является последней из основных функций менедж­мента, после планирования, организации и мотивации.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фир­мой поставленных целей.

Контроль — это управленческая деятельность, в -задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявле­ние, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчле­няется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделени­ям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в дея­тельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1. Кто? Кто будет исполнять решение, насколько выбор конк­ретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2. '//««.'Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

3. Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4. Когда? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5. Как и каким образом? Кик подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и ме­тоды работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6. Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимо­действие с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успе­хом деятельности менеджера по доведению заданий подчинен­ным. У работника должен быть сформирован образ будущей ис­полнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индиви­дуальность применительно к конкретным действиям конкретно­го работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и за­даний (контроль процесса деятельности), а в более широком пла­не — анализ характера исполнения ими должностных обязаннос­тей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельно­сти подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

• своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

• наметить пути устранения недостатков и посредством инструк­тирования, показа, личного примера и обучения работников ока­зать им реальную практическую помощь;

• обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности, прогрессивных методов для совершенствования дея­тельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

• диагностика состояния дел на предприятии;

• обратная связь с работниками;

• информирование работников;

• ориентирование деятельности;

• побуждение или мотивация;

• организация деятельности подчиненных;

• изучение и распространение передового опыта.

В основу создания всех систем контроля должны быть положе­ны следующие основные требования или. критерии.

Эффективность контроля. Сюда входят: выполнение обяза­тельств, предотвращение недостатков, затраты на контроль. Ос­новными целями должны быть: уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль; сокращение за­трат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

ü иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустрем­ленным;

ü ориентироваться на результаты;

ü соответствовать характеру деятельности предприятия;

ü быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систе­матичным, упреждающим, объективным (справедливым), компе­тентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля яв­ляется относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда орга­низации стремятся строить свою работу па принципе доверия лю­дям, а это приводит к необходимости и возможности существен­ного сокращения контрольных функций, выполняемых непосред­ственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий.

Во-первых, менеджеру важно самому сформировать правиль­ное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

Во-вторых, необходимо постоянно думать о создании благо­приятных предпосылок для контроля при реализации других фун­кций управления (например, при доведении задания устанавли­вать срок его исполнения).

В-третьих, контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприя­тия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.

В-четвертых, менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы сто осуществления.

В-пятых, контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной дея­тельности.

9. Контроль. Классификация видов контроля.

Виды контроля. В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий — контроль управляемой системы в целом.

Функциональный — контроль отдельной функции или отдельно­го подразделения, отдельного участка.

Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером пре­имущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а так­же за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

При осуществлении предварительного контроля менеджер дол­жен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуще­ствляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается пу­тем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предпри­ятия. В области финансовых ресурсов механизмом предварительно­го контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналич­ные) потребуются предприятию?

На стадии предварительного контроля возможно выявить откло­нения от стандартов и норм в различные моменты. Предваритель­ный контроль имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

Диагностический - контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в по­рядке.

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации и грает роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью те­кущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внут­реннего применения.

Другое название данного вида контроля — оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

Объектом текущею контроля чаше всего являются сотрудники, а выполняет его — их непосредственный руководитель. Такой кон­троль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую досто­верность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое срав­нение позволяет объективно судить об эффективности производ­ства и управления на предприятии.

Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке. например, ежемесячно, ежеквартально.

Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении не­гативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по­стоянно пьют чай или устраивают перекуры.

На любом предприятии существует' внутренний контроль -система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого пред­приятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутрен­ний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контро­ля, проводимого руководящими органами предприятия, исполь­зуются данные анализа, в том числе статистического, материалы опенки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения конт­роля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблю­дение сотрудниками решений руководства,, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

Внешний — контроль, осуществляемый специалистами со сто­роны или сторонними организациями, например, контроль сан­эпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов рабо­ты предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифици­рованном определении предела допустимых отклонений, все ос­тальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

10. Эволюция управленческой мысли.

Эволюция управленческой мысли

Основные этапы истории менеджмента. Историю менеджмента нельзя рассматривать без увязки с эволюцией социально-экономических условий развития мирового сообщества. Принято выде­лять пять основных этапов такого развития.

1. Промышленный переворот (с 20 —30-х по 80 —90-е гг. XIX в,)-техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины, вул­канизация резины и другие новые промышленные технологии;

инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог', система каналов, телеграф и т.д.;

формирование общенационального рынка;

возникновение предприятий — действенной формы социаль­ной организации работников;

конкуренция как форма разорения или поглощения соперника.

2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.):

внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров;

малонасыщенный рынок;

конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене;

четкая дифференциация отраслей;

хорошие перспективы экономического роста для компаний;

слабое вмешательство государства в бизнес.

3. Эпоха массового сбыта (30—50-е гг. XX в.): насыщение спроса па товары и услуги;

переход от стандартной продукции к дифференцированной; смена производственной ориентации на рыночную: усиление роли внешней среды в деятельности предприятия; государственное регулирование экономики.

4. Постиндустриальное общество (60 —90-е гг. XX в.):

новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граж­дан, высококачественные товары, индустрия досуга;

новые условия производства: быстроизменяющиеся техничес­кие решения, значительные вложения капитала в научно-иссле­довательские и опытно-промышленные работы, увеличение нео­пределенности внешней среды;

растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющая­ся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов;

смещение социальных приоритетов и концентрация внимания на таких негативных явлениях, как загрязнение окружающей сре­ды, обман потребителя через нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением.

5. Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.):

11 новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсос­бережению; разумное ограничение роста производства; рост сфе­ры услуг;

переход к информационному обществу: прогресс в информа­ционных и телекоммуникационных технологиях;

глобализация хозяйства: развитие транснациональных компа­ний; прозрачность политических фаниц; всемирные рынки; ин­теграция через информационные сети;

изменение жизненных приоритетов: самоограничение матери­ального потребления;

ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода:

с позиций различных научных школ (коней XIX в. — по настоя­щее время);

процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время);

системный (50 — 60 гг. XX в. — по настоящее время);

ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).

 

11. Школа человеческих отношений, количественная школа.

Школа человеческих отношении и поведенческие науки (\ 950 г. — по настоящее время) как научное направление являются есте­ственным продолжением упомянутой выше школы научного уп­равления и логично дополняют ее пониманием важности психо­логической составляющей в трудовой деятельности человека. Ав­торами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо.

В своих научных трудах М. Фоллет и Э. Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть уве­личения выработки можно при большем внимании и заботе о под­чиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действу­ют и принимают решения чаще как члены группы, а не как от­дельные личности. Группа — это два или более лиц, взаимодей­ствующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влияни­ем. Группа является инструментом коллективной реализации про­блем. Человек, работающий в коллективе, воспринимает требую­щие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руковод­ства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариан­том развития научного направления, уделявшего повышенное вни­мание характеру взаимоотношений между людьми в процессе про­изводства продукции, явились поведенческие науки.

Авторов данною научного направления (К.Арджирис и др.) в первую очередь заинтересовала проблема разработки методов оп­тимизации межличностных отношений, преодоления несовместимости целей организации и отдельной личности. Эффективность труда работника, по мнению ученых, в значительной степени за­висит от знания руководителем мотивов его поведения. В свою оче­редь, грамотное использование научных методов науки о поведе­нии человека может способствовать повышению эффективности деятельности предприятия или организации.

Школа количественных методов (1950 г. — по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления пос­ледних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объек­том (например, машиностроительным предприятием) разрабаты­вается модель процесса управления. Модель представляет собой схе­матическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая раз­личные количественные значения переменным величинам, мож­но рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения за­дачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее вы­полнены расчеты, тем выше степень получения искомого резуль­тата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. Осо­бую важность использование количественных методов исследова­ния приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки боль­шого массива информации в условиях дефицита времени.

 

Подходы в менеджменте.

Содержание управленческого труда раскрывает­ся в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций или определенных видов управленческих работ, выполняемых в таких видах производственной деятельности, как научно-тех­ническая, технологическая, учетная, финансовая. В настоящее время известно 4 важнейших подхода внесших существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Процессный подход рассматривается управ­ление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается то, что руководители должны рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология. ко­торые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управ­ления определяется ситуацией. Поскольку сущест­вует такое обилие факторов как в самой организа­ции, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организа­цией Самым эффективным методом в определен­ной ситуации, является тот. который наиболее со­ответствует данной ситуации.

Анализ теории и практики управления различны­ми объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов.

При административном подходе регламен­тируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных.

Воспроизводственный подход ориентиро­ван на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами.

При динамическом подходе объект управле­ния рассматривается в диатоническом разлитии, в причинно-следственных связи и соподчиненности.

При интеграционном подходе учитывается взаимосвязи между отдельными подси­стемами и элементами системы менеджмента, уровнями, субъектами управления.

Сущность количественного подхода заклю­чается в использовании количественных оценок при помощи математических, статистических, инженерных расчетов.

При комплексном подходе учитываются тех­нические, экономические, специальные аспекты менеджмента.

Маркетинговый подход предусматривает ориен­тацию управляющей подсистемы ни потребителя.

При нормативном подходе устанавливают­ся норматива в управлении.

Поведенческий подход заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственный возможности.

При процессном подходе управление рассматривается как совокупно взаимосвязанных функций.

При системном подходе любая систему рас­сматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

Ситуационный подход предполагает, что применение различных методом управления

определяется конкретной ситуацией.

Сущность » функционального подхода состоит в том, что потребность рассматривается как совокупность функций которые нужно выполнять для ее удовлетворения.