Основные принципы делового этикета.

Базовые типы организационных структур управления и их особенности.

В различной литературе приводятся классические схемы организационных структур предприятий:

Иерархические (бюрократические) типы структур

Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..

Органические типы структур

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям

Бригадная (кросс - функциональная) структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Подходы в менеджменте.

Содержание управленческого труда раскрывает­ся в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций или определенных видов управленческих работ, выполняемых в таких видах производственной деятельности, как научно-тех­ническая, технологическая, учетная, финансовая. В настоящее время известно 4 важнейших подхода внесших существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Процессный подход рассматривается управ­ление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается то, что руководители должны рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология. ко­торые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управ­ления определяется ситуацией. Поскольку сущест­вует такое обилие факторов как в самой организа­ции, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организа­цией Самым эффективным методом в определен­ной ситуации, является тот. который наиболее со­ответствует данной ситуации.

Анализ теории и практики управления различны­ми объектами позволяет установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов.

При административном подходе регламен­тируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных.

Воспроизводственный подход ориентиро­ван на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами.

При динамическом подходе объект управле­ния рассматривается в диатоническом разлитии, в причинно-следственных связи и соподчиненности.

При интеграционном подходе учитывается взаимосвязи между отдельными подси­стемами и элементами системы менеджмента, уровнями, субъектами управления.

Сущность количественного подхода заклю­чается в использовании количественных оценок при помощи математических, статистических, инженерных расчетов.

При комплексном подходе учитываются тех­нические, экономические, специальные аспекты менеджмента.

Маркетинговый подход предусматривает ориен­тацию управляющей подсистемы ни потребителя.

При нормативном подходе устанавливают­ся норматива в управлении.

Поведенческий подход заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственный возможности.

При процессном подходе управление рассматривается как совокупно взаимосвязанных функций.

При системном подходе любая систему рас­сматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

Ситуационный подход предполагает, что применение различных методом управления

определяется конкретной ситуацией.

Сущность » функционального подхода состоит в том, что потребность рассматривается как совокупность функций которые нужно выполнять для ее удовлетворения.

 

Японская модель менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное

Сущность делегирования.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо сво­евременно распределять и соответствующим образом организаци­онно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретною лица опре­деленных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выпол­нять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспреде­лить мастные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в пер­вую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в опре­деленной доле ответственности за порученное им дело. Если про­игнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди ухо­дят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным (рис. 5.5).

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными.

Полномочия

Линейные — Рекомендательные

Функциональные

Административные полномочии базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осу­ществлять деятельность по консультированию линейного руковод­ства по вопросам технической политики, законодательства, рабо­те с персоналом и т.д. Кроме этою административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, ма­териально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата упра­вления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руко­водителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант ад­министративных полномочий, при котором линейные руководи­тели могут обращаться в соответствующие службы администра­тивного аппарата за советами и получать необходимые консульта­ции, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномо­чий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: не­обходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгал­тера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

в) функциональные полно мочи я. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблю­дения единого подхода к выполнению конкретной работы, на­пример сбору исходных данных для последующего анализа по оп­ределенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприя­тия.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к выс­шим (рис. 5.7).

Высший уровень >

Директор

Начальник цеха,

Низший уровень

Рис. 5.7, Общая тенденция увеличения объема полномочий

Особое значение проблема эффективного делегирования пол­номочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководи­телей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управ­ления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес­ном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менед­жеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делеги­рования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отмстить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных апастей,.проф­союзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, ко­торые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

 

Конфликты в коллективе.

Конфликт - столкновение несовместимых, противополож­но направленных, тенденций в сознании человека, в межличност­ных или межгрупповых отношениях, связанное с острыми нега­тивными переживаниями.

В основе конфликта лежит противоречие, ждущее своего разрешения. С течением времени противоречие «созревает» и пре­вращается в конфликтную ситуацию.

Конфликтная ситуация включает либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, жела­ний, влечений оппонентов. Конфликтная ситуация не всегда переходит в конфликт.

Конфликт в отличие от спора имеет обостренное, часто до предела обостренное противоречие.

Конфликты прежде всего ассоциируются у нас с разного. рода противоречиями, разногласиями, столкновениями. Действи­тельно, конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для возникновения конфликта необходим ряд дополнительных условий. Прежде всего, противоречие долж­но осознаваться человеком, при этом восприниматься как значи­мая для него проблема, требующая решения. Именно эта важ­нейшая особенность конфликтов порождает сопутствующие им эмоциональные переживания.

Далее, для конфликта характерна активность, направлен­ная на поиск выхода, преодоление или разрешение возникшей проблемы. Например, подчиненному кажется, что его руководи­тель принял в отношении него несправедливое решение. Это зна­чимая для него проблема, он эмоционально переживает случив­шееся. Однако конфликтной эта ситуация станет только тогда, ко­гда человек попытается предпринять усилия по ее изменению, бу­дет обсуждать с руководителем возникшие разногласия или выска­зывать ему свои претензии.

Таким образом, конфликт - это противоречие, восприни­маемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая ак­тивность, направленную на его преодоление.

СТРУКТУРА КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.

Представляя собой сложное людское явление, ее можно представить в виде таких ста­дий протекания:

• напряженность человеческих отношений;

• инцидент как провоцирующее обстоятельство;

• противостояние сторон, имеющее разные формы (от­крытая или скрытая) и фазы протекания (минорная, ма­жорная, взрывная);

• кульминация;

• ослабление (спад);

• снятие напряженности.

Конфликтная ситуация может породить конфликт как же­сткое противоборство людей, но не всякий апогей напряженности (кульминация) в отношениях становится явным конфликтом.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА:

(могут присутствовать не все стадии)

ü возникновение конфликтной ситуации;

ü осознание конфликта;

ü конфликтные действия;

ü разрешение конфликта.

 

ТИПЫ (ВИДЫ) КОНФЛИКТОВ.

В настоящее время нет единой классификации видов конфликтов.

Так Крылов А.А. выделяет следующие:

Внутриличностные (или просто личностные) конфликты представляют собой противоречия, возникающие между несовмес­тимыми (или, по меньшей мере, трудносовместимыми) интересами, потребностями, представлениями, ролями и т.д. человека, напри­мер, конфликт между желанием и чувством долга или между необходимостью совмещения служебных и семейных обязанностей.

Межличностные конфликты - это ситуации, возникающие между людьми из-за противоречий в их целях, интересах, представлениях, способах поведения и др.

Межгрупповые конфликты возникают, когда участниками ситуации являются группы с разными целями, интересами.

Любой конфликт, однако, сохраняет свои основные признаки: наличие противоречия; восприятие его как значимой, требующей разрешения проблемы; активность; направленная на преодоление противоречия.

В.М.Шепель указывает, чтоконфликты бывают:личностные, социальные,геополити­ческие.

Они подразделяются на роды и виды. Рассмотрим некото­рые из них.

Личностные конфликты возникают из-за активного или пассивного конфронтационного поведения отдельного человека или многих лиц. Одним из его родовых вариантов является миро­воззренческое столкновение, а одним из его видовых проявлений может быть политическое расхождение взглядов.

К социальным конфликтам относят те, которые обуслов­лены невыстроенностью социальных отношений в различных со­циумах. Родовой вариант таковых конфликтов, например, — не­упорядоченность неформальных (дефицит симпатий) вза­имоотношений в трудовом коллективе, а видовой — негативные взаимоотношения между руководителем и подчиненными.

Геополитические конфликты сопровождают человечество со времени оформления первых государств. Не прекращаются по­пытки передела территорий по самым различным соображениям. Родовой вариант такого конфликта — мировые войны. Видовой — национально-освободительная война.

В литературе по конфликтологии встречается и такой подход:

По степени остроты противоречий, которые возникают, конфликты могут быть подразделены на следующие типы: недо­вольство, разногласие, противодействие, раздор, вражда.

По проблемно-деятелъностному признаку можно выделить, например, следующие типы конфликтов: управленческие, педаго­гические, производственные, экономические, политические, твор­ческие и др.

По степени вовлеченности людей в конфликт могут быть выделены: межличностные, межпартийные конфликты.

Андриенко А.В. обобщает данный вопрос в следующую таблицу:

27 Стресс: природа и причины.

Стресс (от англ, stress — напряжение) — состояние напряже­ния, возникающее у человека под влиянием различных неблаго­приятных факторов. При стрессе в организме человека в ответ на негативное внешнее воздействие возникают защитные физиоло­гические реакции..

Среди причин стресса — не только нездоровый образ жизни и неумение правильно распределять свое время. Часто стресс возни­кает из-за неблагоприятной психологической атмосферы на рабо­те, сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с началь­ством. Например, оказать стрессовое воздействие может недоста­точно четкое описание работы или указаний руководи геля, не­достаток времени для качественного исполнения задания. Также причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуве­ренность в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной жизни — все это, естественно, выводит многих людей из состоя­ния равновесия.

К понятию «стресс» все привыкли, забыв, что оно означает не просто состо­яние усталости, а доволь­но серьезные изменения в человеческом организме. Расстройства, связанные со стрессом, развиваются, как правило, у людей, чья работа связана не столько с физическими, сколько с психоэмоциональными пе­регрузками.

На начало стресса ука­зывают постоянная уста­лость, раздражительность, хандра или частая смена настроении по незначи­тельным причинам, стресс, депрессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызы­вает утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, под­водит намять, появляется рассеянность. Далеко не все люди отда­ют себе отчет в том, что с ними происходит. Еще меньше людей предпринимают необходимые усилия для изменения создавшего­ся положения.

Чтобы бороться со стрессом, надо прежде всего осознать, на­сколько серьезны могут быть его последствия. Эта борьба требует определенных усилий и времени. Естественным шагом при появ­лении признаков стресса может быть смена обстановки, отдых и восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо понимать,что возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее и нужно изменить. Прежде всего надо проанализировать, как по­строен распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что моно­тонная работа без перерыва на самом деле будет гораздо менее эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает себе передышку и берется за дело с новыми силами.

Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует определенных усилий и. главное, веры. Наконец, не надо забывать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др. Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса, то без помощи специалиста не обойтись.

'Особого внимания заслуживает проблема аврала в работе,

По мнению специалистов, по своему отношению к работе в стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

бессильные. При малейших признаках напряжения они становят­ся беспомощными и своим повелением только раздражают окру­жающих;

беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суетиться, хватаются за вес подряд, тут же бросают начатое дело и при этом страшно нервничают;

хладнокровные. Такие люди идеально подходят для авральной работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет прини­мать быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не могут работать в режиме такою сверхнапряжения постоянно. Не­планомерный режим работы чреват появлением стресса и, как след­ствие, депрессией и физическим истощением людей.

В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, ме­неджер должен активно мотивировать своих подчиненных. К каж­дому из перечисленных выше типов людей надо подобрать соот­ветствующий вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.

 

28 Понятие руководства и власти.

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. /

Источник власти — контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть при­надлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, ее основавшей) — власть личности (первый ис­точник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создастся

предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, пояатяется второй источ­ник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятель­ная организация, его деятельность начинает зависеть также от со­трудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь ком­пания представляет собой организационную структуру, являющу­юся источником се мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Виды власти. Основные виды власти и соответствующие методы влияния.

Власть, основанная на принуждении

Влияние с помощью страха

Власть, основанная на вознаграждении

Влияние с помощью позитивной по.пержки

Власть, основанная на авторитете и знаниях

Влияние с помощью веры и успех

Власть, основанная на примере

Влияние с помощью личных качеств лидера

Власть, основанная на законных правах

Влияние с помощью градации власти

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

			Методы влияния
		Участие
	убеждение
Обращение к потребностям	выявленным собеседника		активное участие сотрудников в принятии решений
Создание образа мыслей, вызывающих доверие слушателя	Свобода в выборе путей и решения задач
Учет в первую очередь интересов собеседника, а не собственных интересов	Самоконтроль сотрудников за выполнением работ
Выявление позитивных сторон общения, к которым предрасположен слушатель	Создание атмосферы открытости и доверия и коллективе

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руково­дитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных. Руководство — умственный и физический процесс, приводя­щий к выполнению подчиненными официальных поручений ме­неджера и решению поставленных задач.

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руко­водителя по отношению к подчиненным.

Стиль руководства

Авторитарный демократический либеральный

 

-Агрессивный -Совещательный

-Участвующий

-Агрессивно-

податливый

-Эгоистичный

-Добросердечный

 

29 Ортобиоз, слагаемые ортобиоза.

Исходной предпосылкой успешного построения ортобиоза можно назвать осознание самоценности собственной жизни. Трудовая деятельность, конечно, имеет огромное значение для каждого человека, но не настолько, как это часто бывает: ее проблемы вытесняют все остальные. Подобное преувеличение — результат ограниченного понимания смысла человеческой жизни. Человек не имеет права обкрадывать свою личную жизнь, не проявлять трепетного отношения к семье, не реализовывать в полном объеме свои способности.
Наше здоровье — это личная проблема каждого. Его состояние зависит только от отношения к
нему в повседневном обиходе. По мнению врачей, 40% больных атеросклерозом вовсе не нуждаются в лечении, они нуждаются в здоровом образе жизни.
Разумный ежедневный образ жизни и есть противник многих болезней и лучшее средство лечения. Нельзя не учитывать и экологию той местности, в которой вы проживаете. Если вы городской житель, то вам необходимо использовать любую возможность провести свое свободное от работы время за городом.
С чего же необходимо начинать организовывать свой разумный образ жизни? Прежде всего с самопресечения равнодушного и беспечного отношения к своему здоровью. И, конечно, нельзя допускать систематического переутомления. Плохая организация труда, неправильное планирование своего времени во время рабочего дня — это факторы, деформирующие работу наших биологических механизмов.
По данным исследований, утомление после тяжелого физического труда растягивается на три -
четыре дня; после напряженного умственного труда — на десять - двенадцать дней. При соблюдении личного ортобиоза данные исследования необходимо принимать во внимание. Возможно, следующие практические рекомендации и знание общенормативных периодов работоспособности помогут вам избежать переутомления.
Есть периоды «врабатываемости» (время вхождения в работу), «наивысшей производительности»
и «снижения работоспособности». В течение всей недели работоспособность не может быть постоянной. Первые дни недели — это период «врабатываемости». Середина недели — период «наивысшей производительности». Последние дни недели — период «снижения работоспособности».
Работоспособность также меняется в зависимости от времени года: в зимние месяцы наблюдается
наибольшая, в летнее — наименьшая. Существует также условное разделение людей на «жаворонков» и «сов». Первые предпочитают работать в утреннее время, вторые — в вечернее и ночное. Зачастую менеджеры избирают режим работы, не придавая значение тому, к какому типу людей они принадлежат по вышеназванной классификации, нанося тем самым значительный ущерб своему здоровью. Режим «жаворонка» для многих является естественным ре-
жимом, так как к нему наш организм лучше приспособлен. Медицинские исследования показывают, что у «сов» в 1,5 раза выше среднесуточный выброс гормонов. Это тот допинг, который позволяет человеку активно бодрствовать в ночные и вечерние часы. Систематический выброс адреналина в кровь ведет к нарушению обмена веществ и оседает на стенках сосудов, и, как следствие, возрастает риск атеросклероза, гипертонии, ишемической болезни сердца. У «сов» инфаркт миокарда случается чаще в полтора раза, чем у жаворонков.
Не менее важным моментом ортобиоза является культура общения. В деловом мире профессиональное и межличностное общение играют главенствующую роль. Культура общения—это не только правила хорошего тона, но и доброжелательность по отношению к людям, умение проявить уважительность и деликатность.
Самоконтроль и саморегуляция — это аспекты ортобиоза, при помощи которых осуществляется настройка образа жизни. Это прежде всего полезные привычки. К ним относится все, что связано с личной гигиеной, гигиеной труда и отдыха. Например, постоянный режим подъема утром и отхода ко сну вечером, регулярные занятия спортом, правильный режим питания в течение дня, такое планирование текущих дел, которое бы позволило трудные профессиональные задачи решать только на свежую голову. Все знают насколько пагубно влияют на наш организм вредные привычки. Но по данным исследований видно, что 50% онкологических заболеваний происходит только от неправильного питания. Злоупотребление сухоедением, недостаток фруктов, овощей и молочных продуктов негативно сказываются на здоровье. Разрушающе воздействуют курение и алкоголь, хотя один - два бокала крайнего сухого вина снижают вероятность сердечного приступа на 70%, бутылочка пива в день — на 50%.

Методы руководства.

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организацион­но-административные, экономические и социально-психологичес­кие. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолиро­ванно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы па управляемую для достиже­ния определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управлении, применяют вы­шеперечисленные методы.

Метод управления -~ совокупность приемов и способов воздей­ствия на управляемый объект для достижения целей.

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно пе­реводится как «исследование», имеет два значения: первое — спо­соб исследования явлений природы, подход к изучаемым явлени­ям, планомерный путь научного познания и установления исти­ны; второе — прием, способ или образ действия.

В менеджменте существует очень большое разнообразие мето­дов управления и их классификаций. Наиболее широкое распрост­ранение получила классификация методов управления в зависи­мости от их содержания, направленности и организационной фор­мы, что отражает административное, экономическое и социаль­ное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание методов управления — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма методов управления — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (не­посредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления: организационно-распорядительные, или организационно-адми­нистративные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повыше­ния социальной активности сотрудников.