Индивидуальная и групповая мотивация.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности чело­века далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивиро­вать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления за­ключается в индивидуальности людей, обладающих разным миро­воззрением, воспитанием, образованием, отношением к матери­альным и духовным ценностям.

Важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к под­чиненному, принять участие в подготовке того или иного реше­ния действует мотивируюше. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздрав­ление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Эффективность работы коллектива зависит от его численно­сти, состава, сплоченности, а также функциональных возможно­стей каждого из его членов.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпо­ративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование от­ветственности; развитие инициативы, уважение к человеку, пре­доставление человеку возможностей для раскрытия его потенциа­ла. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять от­крытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками раз­личных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуа­циях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действо­вать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за лело, не боятся выс­казывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к кол­легам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в разви­тии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера.

Методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, от­носятся: использование различных форм участия персонала в уп­равлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обес­печение персональной ответственности работников при выполне­нии работы; освоение смежных профессий с целью снижения мо­нотонности труда; создание автономных рабочих групп, призван­ных решать конкретные производственные задачи, с делегиро­ванием таким бригадам определенного круга прав по распределе­нию обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функ­ционирование основанных на добровольных началах так называе­мых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

Современные подходы в менеджменте.

“Современные научные подходы к менеджменту (системный, ситуационный, количественный)”

В зависимости от условий, в которых находится организация, руководитель имеет возможность выбрать наиболее эффективный подход. Существует три методологических подхода:

1 Системный – сформирован на основе системного анализа, сущность которого заключается в анализе сложившейся ситуации, имеющей стабильность.

2 Ситуационный – применяется для каждого типа условий, где организация для себя создает ту структуру, которая наиболее полно будет отражать миссию организации и ее орг.культуру. На основе ситуационного подхода анализируется ситуация, под которой подразумевается набор конкретных обстоятельств, определенных переменных, оказывающих влияние на организацию в определенный период времени. Подход зависит от внешних и внутренних факторов.

В зависимости от набора факторов создаются определенные условия после анализа которого принимается управленческое решение. Анализ в системе управления является одним из важнейших элементов в деятельности руководителя.

3 Количественный – рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий. Процесс управления состоит из 4х основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), которые создают единую цепь, объединяющую коммуникации и принятие решения. Основывается на положении о том, что все элементы управления зависят друг от друга.

4 функциональный – предполагающий что процесс управления – выполнение субъектом управления деятельности ряда операций

5 процессный – сумма всех функций управления, которые находятся в постоянной взаимосвязи между ними – принятие решения и передача информации.

Национальные особенности менеджмента.

Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Американская модель менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества.

Японская модель менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное