Эволюция концепций менеджмента

Методы управления: понятие, сущность, состав, их классификация и взаимосвязь

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия субъекта на объект управления для достижения поставленных целей. Система методов управления предполагает комплексный характер этого воздействия, что определяется сложной структурой целей, интересов и мотивов деятельности отдельных работников, трудовых коллективов и общества в целом.

Существует определенная взаимосвязь между категориями «метод» и «функция» управления, которая выражается в реализации функций через конкретные методы управления.

Методы управления можно классифицировать по следующим признакам.

По форме воздействия выделяют:

- методы непосредственного воздействия на объект;

- косвенного воздействия на объект.

По направленности бывают методы воздействия:

- на все предприятие;

- на общество в целом;

- на конкретного человека.

По характеру воздействия выделяют:

- стимулирующие методы;

- регламентирующие методы.

По продолжительности воздействия:

- постоянного воздействия;

- периодического воздействия контроль;

- краткосрочные и долгосрочные.

По уровню воздействия:

- на уровне всей экономики;

- на уровне отрасли;

- на уровне предприятия.

По масштабу управленческой деятельности:

- общие;

- конкретные.

По содержанию (мотивации):

- организационно-распорядительные;

- экономические;

- социально-психологические.

В практике руководители используют различные методы. Каждый выбирает совокупность тех или иных методов в силу своей профессиональной подготовленности, личных качеств и целей, стоящих перед коллективом.

Экономические методы управления

Ведущее место в системе методов управления занимают экономические методы управления, так как в основе деятельности любого предприятия и в основе первичных интересов и мотивов каждого его члена лежат материальные потребности. Будучи направленными на реализацию единства интересов государства, коллектива и конкретной личности, они способствуют развитию предприятия и укреплению его экономического положения на рынке товаров и услуг.

На разных уровнях управления используются различные экономические методы.

1. На макроуровне используются методы централизованного регулирования:

- методы регулирования отдельных программ, госзаказов

- методы совершенствования налоговой системы

- методы ценового регулирования

- методы финансово-кредитной политики

- методы таможенной политики

2. На микроуровне (уровне предприятия):

- хозяйственный расчет

- планирование

- коммерческий расчет

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию работников организации на выполнение заданий и на получение после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Организационно-распорядительные методы управления

Система организационно-распорядительных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Эти методы делятся на две подгруппы:

1) методы организационного воздействия;

2) методы распорядительного воздействия.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Инструментами или способами организационного воздействия служат: организационное нормирование организационное регулирование и регламентирование организационно-методическое инструктирование.Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Социально-психологические методы управления

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

Для этих целей применяютсясоциально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

По масштабам и способам воздействия их можно разделить на социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Как основные формы воздействия можно выделить:

- методы воздействия на коллектив

- методы воздействия на личность

- большую роль играют методы формирования организационной культуры предприятия

Формирование психологического климата в коллективе может проходить при помощи тестирования, анкетирования, собеседования.

Также социально-психологические методы используются в процессе формирования межличностных отношений и в процессе управления конфликтными ситуациями. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей

 

Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента – многогранная категория. Она отражает особенности экономических, социальных, технологических, психологических и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Из всего их многообразия выделяют главные, лежащие в основе системы менеджмента любого уровня:

1) эффективность труда работников предприятия, управленческой деятельности аппарата управления;

2) эффективность процесса менеджмента (при выработке и реализации конкретного управленческого решения).

Эффективность менеджмента выступает категорией теории управления, взаимосвязанной со всеми другими категориями. Ее функциональное назначение – отражать уровень и динамику развития предприятия, качественную и количественную стороны этого процесса.

Сущность эффективности менеджмента, как правило, заключается в осуществлении внутренних связей между результатом (эффектом) и затратами. Эффективность менеджмента – это результат функционирования системы менеджмента, обеспечивающий при наименьших затратах достижение стоящих перед организацией целей.

По своему содержанию эффективность менеджмента рассматривается как экономическая и социальная категории. Выделение этих видов обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта (соци­ального и экономического).

Экономическая эффективность менеджмента – это способность системы обеспечивать достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели и удовлетворяющих экономические потребности предприятия.

Социальная эффективность отражает результативность осуществленных мероприятий, содействующих всестороннему развитию личности. Она выражается в улучшении условий труда и быта, повышении квалификации работников, удовлетворенности системой оплаты труда и материального стимулирования, росте расходов на подготовку кадров.

Критерии оценки эффективности менеджмента.

Критерий – целевой показатель, по которому можно судить о достижении определенного уровня эффективности. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий производить оценку действий, свойств, состояния; характеризует количественные и качественные стороны явлений, их сущность.

Критерии, характеризующие эффективность менеджмента, должны отвечать следующим требованиям:

- отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности управляемого объекта и степень их достижения;

- фиксировать уровень затрат субъекта управления на достижение в управляемом объекте поставленных целей;

- быть универсальным, чтобы его можно было использовать на разных уровнях управления, и чтобы он соответствовал общим целям управления;

- подвергаться синтезу, т.е. быть способным к последовательному разложению на более детальные аналитические показатели;

- учитывать масштабы времени – оценка эффективности возможна за достаточно продолжительный период;

- обладать сравнимостью результатов и используемых методик.

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, т.е. достижение предприятием (отраслью) наивысших технико-экономических результатов деятельности при наименьших затратах.

Группа более частных, локальных критериев:

- наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

- наименьшие затраты материальных ресурсов;

- наименьшие затраты финансовых ресурсов;

- наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

- наименьшие издержки обращения;

- наивысшая рентабельность.

Группа качественных критериев:

- высокий уровень технической оснащенности предприятия;

- условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

- выполнение заказов, договоров (оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

- высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

- экологическая чистота.

С учетом функционирования субъекта управления, т.е. управляющей подсистемы, критериями эффективности управления могут быть:

1) быстрый сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений;

2) способность принимать оптимальные решения в кратчайшие сроки;

3) оперативность доведения решений до исполнителей;

4) обеспечение четкого выполнения решений:

5) осуществление комплексного контроля за выполнением решений.

Количественное определение этих связей выражает количественную определенность критерия.

Показатели оценки эффективности менеджмента.

Методологические подходы к определению эффективности управления сводятся к оценке роли управления при повышении эффективности деятельности предприятия. Но для этого необходимо применять такие показатели, которые, с одной стороны, отражали бы эффективность хозяйственной деятельности, с другой – были бы следствием эффективности управления. Разнообразие критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различиями функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления.

Подходы к определению экономической эффективности управления можно разделить по трем основным направлениям:

1) оценка результатов хозяйственной деятельности и соответствующих технико-экономических показателей;

2) оценка показателей, непосредственно характеризующих процесс управления и его результаты;

3) сочетание первых двух подходов, т.е. учитывая влияние совершенствования управления на изменение результатов функционирования как предприятия в целом, так и аппарата управления в частности.

Показатель – это относительный признак, определяющий явление, фактическое состояние, сложившееся в системе связен, и отражающий требования критерия.

Показателями экономической эффективности служат: производительность труда, фондоотдача, рентабельность, окупаемость и др.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности:

Необходимость оценки экономической эффективности управления предприятием очевидна. В то же время учет изменений только в общих результатах хозяйственной деятельности без учета изменений в аппарате управления, в уровне организации управления ведет к неполной односторонней оценке работы по совершенствованию управления.

Эффективность управленческого труда по предприятию в целом предполагается оценивать по следующим показателям:

1) экономическая эффективность коллективного управления производством;

2) сравнительная экономическая эффективность как отношение изменения балансовой прибыли к изменению затрат на управление в отчетном периоде по сравнению с базисным;

3) потенциальная экономическая эффективность как отношение фактической величины к максимально возможной в данных условиях.

В связи с тем что критерием эффективности управления является достижение наивысшего результата предприятия при обеспечении минимальных затрат па управление, отношение эффективности предприятия к затратам на управление даст нам показатель, который называется коэффициентом эластичности затрат в управляющей системе. Он выступает как корректирующая характеристика вклада управленческого труда в обеспечение реализации критерия эффективности функционирования предприятия. Экономическое содержание коэффициента эластичности состоит в том, что он показывает, на сколько процентов увеличилась экономическая эффективность деятельности предприятия при увеличении на 1 % затрат на управление.

При оценке эффективности управленческого труда через конечные результаты деятельности организации в целом в качестве показателей могут быть использованы коэффициенты эффективности системы управления. Применительно к торговому предприятию в качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности, могут быть использованы показатели товарооборота и прибыли, а в качестве интегрального показателя затрат – издержки обращения. Тогда показателями, характеризующими эффективность работы торгового предприятия, могут быть коэффициенты товарооборота , и прибыли , исчисляемые по формулам:

Для характеристики эффективности работы торгового предприятии можно использовать также коэффициенты издержкоемкости товарооборота – и прибыли – ,

Все перечисленные показатели позволяют составить определенное представление об эффективности работы предприятия торговли как объекта управления. Однако методика их расчета имеет ряд недостатков. Во-первых, приведенные показатели исчисляются на основе стоимостных показателей, а, следовательно, на их уровень влияют недостатки ценообразования. Во-вторых, они не отражают экономическую и социальную эффективность работы организации. В-третьих, они не позволяют оценить эффективность работы предприятия с точки зрения удовлетворения спроса покупателей.

Для оценки эффективности работы самого субъекта управления необходимо, прежде всего, оценить соотношение достигнутых результатов и поставленных целей на основе сопоставления критериальных количественных плановых и фактических показателей. Например, можно рассчитать коэффициенты выполнения плана по товарообороту , и прибыли

Чем ближе величины этих коэффициентов к единице, тем эффективнее работа аппарата управления.

Для характеристики эффективности работы аппарата управления целесообразно оценить интенсивность работы персонала организации. Для этих целей можно определить коэффициент интенсификации ,

Существенные резервы повышения экономической эффективности связаны с улучшением использования человеческого фактора в управлении.

Подход к оценке требований, предъявляемых к системе управления, и показателей, характеризующих эту систему, труднореализуем. В качестве требований называются экономичность и оперативность аппарата управления, оптимальность и стабильность структуры управления, полнота контроля, качество функций управления, рациональная организация документооборота, оптимальность и эффективность управленческих решений.

При определении эффективности системы управления с учетом разумной трудоемкости отдельные авторы предлагают ограничиться следующими показателями: ресурсоотдача, фондоотдача основных и оборотных фондов, производительность труда, уровень издержек обращения, товарооборачиваемость, а также коэффициент степени выполнения плановых заданий.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования творческих потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его успешности в решении социальных задач по развитию коллективаПри рассмотрении социальной эффективности менеджмента в качестве социальных результатов деятельности предприятий торговли и сферы услуг выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности.

Социальная эффективность управления оценивается с помощью приведенной ниже системы показателей.

1. Показатели, характеризующие условия труда работников предприятия:

- морально-психологический климат;

- уровень конфликтности в коллективе;

- удовлетворенность работников своим трудом;

- нервно-эмоциональная нагрузка;

- удельный вес творческих операций;

- уровень заболеваемости работников;

- уровень травматизма;

- обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями;

- температурный режим в рабочих помещениях;

- освещенность рабочих мест;

- напряженность, интенсивность труда;

- уровень шума, запыленности помещений;

- удельный вес нормируемых операций;

- рациональность режимов труда и отдыха;

- удельный вес неквалифицированного труда;

- уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников предприятия:

- жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей:

- обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

- обеспеченность лечебными учреждениями;

- обеспеченность культурно-просветительскими учреждениями;

- обеспеченность путевками и санаторно-оздоровительные учреждения;

- уровень социальной активности работников;

- средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работников;

- текучесть кадров.

3. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие квалификацию работников:

- общеобразовательный уровень работников;

- профессиональный уровень работников;

- уровень квалификации кадров;

- уровень экономической грамотности кадров;

- уровень правовых знаний работников;

- уровень общей культуры работников.

4. Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда:

- дисциплина труда;

- исполнительская дисциплина;

- участие работников в управлении (в выработке и принятии управленческих решений);

- уровень организации и оснащенности рабочих мест;

- обеспеченность работников нормативной документацией;

- материальное и моральное стимулирование работников;

- трудовая активность работников;

- соотношение формальных и неформальных структур.

Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, путем анкетирования работников, с помощью метода экспертных оценок и др. Причем некоторые определяются с известной степенью условности, другие – вообще не могут быть выражены количественно.

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный (обобщающий) показатель. Для его расчета может быть использован следующий методический подход.

Прежде всего, выбирается несколько наиболее существенных характеристик (частных показателей) социальной сферы данного предприятия с учетом специфики его деятельности и других факторов.

Наконец, оценивают состояние конкретных показателей на рассматриваемом предприятии. Интегральный (обобщающий) показатель социальной эффективности менеджмента получают путем суммирования произведений оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты по формуле

, (1.13)

где – оценка по -му показателю:

– степень важности -го показателя;

– число показателей.

 

 

12. Мотивация трудовой деятельности. Основные задачи
процесса мотивации

Мотивация – это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому в материальном вознаграждении нельзя видеть главную мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия).

Существующие в сфере труда мотивы условно разделяют на три вида:

- материальные, когда человек выполняет работу, исходя из побуждений, не связанных ни с характером и содержанием труда, ни с социальной средой, потому что работа для него – простая экономическая необходимость, средство зарабатывать деньги и обеспечить самостоятельность существования;

- духовные, когда человек выполняет свою работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой деятельности. При этом он ощущает радость творчества, эмоциональный подъем, испытывает эстетическое наслаждение самим процессом труда;

- социальные, когда человек выполняет свою работу, руководствуясь не столько ее содержанием, сколько тем, что она обеспечивает ему определенное место в социальной структуре коллектива, в обществе. При этом он четко понимает ее общественную значимость, получает моральное удовлетворение трудом, пользуется уважением товарищей.

Различают три способа мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения;

- принудительная мотивация – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Результаты многочисленных исследований показывают, что все факторы мотивации работников можно также разделить на три группы, которые определяются:

- характером и содержанием самой работы;

- внутренней средой организации, в которой осуществляется работа;

- внешней для организации средой.

Мотив труда появляется лишь тогда, когда труд, работа являются если не единственной, то, по крайней мере, – основной предпосылкой получения блага.

Характерной чертой мотивов труда является их нацеленность «на себя» и «на других», обусловленная характером товарного производства. Продукт труда в качестве товара, потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Потребности же самого работника товар обеспечивает через свою стоимость.

Существует ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы труда формируются до начала профессиональной трудовой деятельности посредством усвоения человеком ценностей и норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в трудовой деятельности в рамках семьи и системы образования. В этот период закладываются основы отношения к труду как в большой ценности, формируются система ценностей самого труда и трудовые качества человека (трудолюбие, активность, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д.), приобретаются начальные трудовые навыки.

В мотивации выделяются два возможных пути воздействия на работников:

- подстегивание представляет собой форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту. Человек, получающий позитивное подстегивание, чувствует себя увереннее и сильнее. Оно может иметь разное выражение: вербальное (словесное) или невербальное (рукопожатие, улыбка и т.п.);

- жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мотивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. У некоторых усиливается агрессивность, враждебность. Отдельные личности из числа работающих чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

Механизмы мотивации:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов;

4) актуализация мотивов;

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную деловую активность и интенсивность действий;

6) определение и осуществление конкретных действий.

Таким образом, общие рамки системы мотивирования работников должны определяться областями воздействия на факторы, связанными:

- с личностью работника, его социально-психологическими или физическими качествами;

- с предоставляемой ему работой;

- с общими условиями, в которых осуществляется его деятельность;

- с внешними условиями, в которых находятся предприятие и работник.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Мотивация персонала проецируется в кадровой работе и отражает группу качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту.

Рассмотрим более подробно понятие стимулирования труда.

Стимулы – это объективные, т.е. внешние по отношению к человеку, воздействия, которые должны побуждать его к определенному трудовому поведению, вызывать его трудовую активность. Они являются основой возникновения и существования мотивов трудовой деятельности.

Стимул выступает не как непосредственный повод, а лишь как предпосылка к действию. Стимулы – это осмысленные побуждения, т.е. потребности, вызванные воздействием объективных факторов. Осмысление потребностей – необходимый момент их реализации.

Действие стимулов побуждает человека к выполнению таких Основной целью функционирования системы стимулирования персонала является повышение эффективности деятельности предприятия.

Для достижения этой цели система стимулирования персонала решает следующие задачи:

- повышение производительности труда;

- повышение управляемости предприятия;

- снижение неоправданных расходов на оплату труда за счет увязки зарплаты работников к полезности их труда для предприятия;

- снижение текучести кадров, сохранение и развитие интеллектуального потенциала предприятия;

- рациональное использование времени и других ресурсов предприятия.

Таким образом, влияя на потребности человека можно регулировать его трудовое поведение. Работодателю необходимо оказывать влияние как на трудовую деятельность, так и на другие формы человеческой активности, что позволит ему более эффективно управлять поведением работника. Так, например, потребность в причастности может быть удовлетворена как посредством трудовой деятельности, так и посредством деятельности на досуге. В этом случае организация работодателем некоторых форм досуга позволяет повысить трудовую мотивацию работника.

 

 

Основные виды

Организационной

Структуры

Предприятий

будущего:

Интеллек

Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукций является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Принципы образования виртуальной организации:

- упразднение отношений преимущественного подчинения;

- центры индивидуальной выгоды;

- географическая рассредоточенность;

- отделение выработки политики от принятия решений;

- использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

- свобода немедленного доступа к информации;

- совместная собственность и меняющиеся альянсы;

- объединение ключевых технологий и компетенций;

- ускоренное производство и обслуживание;

- образование в рамках организации;

- совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение, информационные системы, финансы. Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных, надежных и образованных работников – людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

Многомерные организации

Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы непосредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководители. Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы: 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадровую службу.