Интилликтуальная дятельность при разработке решений

Интилликтуальная дятельность при разработке решений

Каждое решение принимается в процессе мышления. С позиций менеджмента процесс мышления включает следующие этапы: 1) идея.В начале решения какой либо проблемы лежит идея, отвечающая на вопрос – что делать? И представляет собой либо что-то совершенно новое, либо новое знание, но основанное на имеющейся базе (второе бывает чаще);

2) мысль.Далее идея трансформируется в мысль, которая отвечает на вопрос – как делать? И представляет собой, является направлением реализации идеи;3) убеждение.Под влиянием внешней среды и внутренних факторов человека, мысль превращается в убеждение, подтверждающее правильность хода решения проблемы;4) действие.Убеждение под влиянием концепции внимания и чувств руководителя реализуется в конкретных его действиях;5) успех.При согласии с внешней средой, которое возможно при принятии качественного УР, действие ведет к успеху;6) мастерство (искусство).Повторение успехов при решении проблем формирует мастерство (искусство) принятия решения, то есть высокую степень умения принимать качественные решения.Особенности мышления руководителя:а) по степени практического применения выработка УР относится к практической сфере мышления, которая по ряду характеристик сложнее теоретической (например, это проявляется в способности преобразовывать сложную информацию в простые и доступные для каждого планы и решения;б) по типу осмысления информации практическое решение имеет политический, экономический, технический, человековедческий и другие аспекты;в) по отличительным свойствам управленческое мышление отличается особыми глубиной, широтой, гибкостью и быстротой мысли. Глубина мышления – умение видеть наиболее скрытые причинно-следственные связи. Широта мышления – умение воспринимать окружающую действительность во всем ее многообразии. Гибкость мышления – умение, исходя из сложившейся ситуации, отступать от стереотипных, хоть и оправдавших себя решений, в пользу оригинальных. Быстрота мышления – «скорость мысли» от анализа проблемы к формулировке ее решения.Управленческое мышление:1) отличительные свойства;2) степень практического применения:а) теоретическая;б) практическая (управление);3) тип осмысления информации.

6 информационное обеспечение решений и информационая безопасность Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим факто­ром обоснованности принимаемого решения и эффективности функ­ционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику /9/.Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эф­фективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаи­мосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо­вых элемента:1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.2. Сообщение — собственно информация, закодированная с по­мощью символов.3. Канал — средство передачи информации.4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообще­ние и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл мо­жет быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвя­занные этапы следующие:1. Зарождение идеи.2. Кодирование и выбор канала.3. Передача.4. Декодирование. Формирование режима информационной безопасности - проблема комплексная. Меры по ее решению можно разделить на четыре уровня:1. законодательный (законы, нормативные акты, стандарты и т.п.);2. административный (действия общего характера, предпринимаемые руководством организации);3. процедурный (конкретные меры безопасности, имеющие дело с людьми);4. программно-технический (конкретные технические меры).

7 сочетание формального и неформального аспектов в разраюотке решений. Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества. Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

- жесткий контроль исполнения,- учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:- слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

- система индивидуальных или коллективных ценностей

- групповая работа

- лидерство – психологическое превосходство, символ носителя групповой ответственности или вины.

Функции неформального управления:1) реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.2) защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.3) получение и передача необходимой или интересной информации4) облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;5) сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;6) удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;7) создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Определение целей.

При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и используется метод формирования "дерева целей", позволяющий оценить степень ее достижения. Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их осуществления. Все эти вопросы могут быть предметом оценки экспертов.

Экспертный прогноз.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений. Традиционные методы прогнозирования не всегда могут быть применены. Экспертная информация в подобных ситуациях весьма полезна, так как содержит не только количественные, но и качественные оценки.

Определение рейтингов.

В последнее время они весьма популярны, позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков и т. д.

Оценочные системы.

Оценочная система формируется при индивидуальных и коллективных сравнительных оценках объектов экспертизы для определения степени достижения цели. Большое внимание при этом уделяется оценке сравнительной важности критериев.

Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Тип управленческого процесса	Роль цели	Особенности управленческих решений
Целевое управле­ние	Определяющая на всех уровнях управления	Специфические решения разового характера
Программное управление	Ориентирующая	Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики)
Ситуационное управление	Постоянство и ясность, неизменность целей	Стандартность решений
Программно-целевое управление	Основополагающая в целевых программах	Кардинальные,основополагающие решения

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколькр точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.1).

Таблица 1

Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта управления	Постановка цели - первооснова организации предприятия	Цель - начальный этап выработки решения.
Ориентация на миссию предприятия	Многовариантность решения и однозначность цели	Цель - основа кон­троля за исполне­нием решения
Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления	Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная	Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение	Риск в целях предельно элиминирован	Решения - механизм реализации целей
Временные пределы реализации	Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений	Цель определяет выбор варианта решения

Продолжение табл. 1

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Присутствие фактора риска	Финансирование целей ориентировочно, решений -реально	Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию решений	Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы
	Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно

31. Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 2.

Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований

Таблица 2

Характер целей	Типы решений	Методы реализации
Простые	Решения типа «делать - не делать»	1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
Умеренно сложные	Решение с двумя вариантами	1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
Сложные	Решения с тремя и более вариантами	сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

(условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом:

№ п/п	Положительные факторы принятия решения	Оценка в баллах	№ П/П	Отрицательные факторы принятия решения	Оценка в баллах
1.			1.
2.			2.
3.			3.
4.
	Итого баллов (сумма строк)	стр. 5		Итого баллов (сумма строк)	стр. 5
6.	Среднее значение	стр. 5	6.	Среднее значение	стр. 5

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами, (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, Йвести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать Вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие cпособы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения. [11]

Существует метод выбора решений, предложенный Бенд-жамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 3).

Таблица 3

Выбор вариантов решений

№ п/п	Признаки	Пункт А	Пункт Б
1.	Удобство расположения
2.	Состояние дорог
3.	Наличие материально-технической базы
4.	Доходы обслуживаемого населения
5.	Наличие конкурентов
6.	Наличие спонсоров
	Итого

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2.) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей:

№ п/п

Цели

Приори­тетность целей

Вероятность достижения

Результат

Варианты

Варианты

Итого

х

х

х

х

х

 

32. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:

оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

внутрифирменного взаимодействия подразделений;

оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 4 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.

Таблица 4

Риск и его разновидности

Риск, связанный с предпринимательством, принято называть хозяйственным или предпринимательским. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск особенно вероятен вследствие неуменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения потерь.

Существовавшая в административно-командном управлении экономическая система координат предопределяла для предприятия объемы производства, поставок сырья и материалов, товарооборота, уровни цен, прибыль и др. Хозяйственная сфера для проявления инициативы была ограниченной, предприимчивость не востребовалась, рискованность действий не приветствовалась, а порой и преследовалась. Весьма ярко сложившееся состояние отражало расхожее в то время выражение «инициатива наказуема».

Кардинально меняется положение в рыночной экономике. Риск становится ее характерным признаком, так как государственное регулирование ограничивается установлением норм предпринимательской деятельности и налоговой системой. Неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие предпринимателями и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использования новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

- ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности;

- усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой;

- частной (и ее видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением;

- конкурентной 'борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов;

- всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную. Он имеет место на этапах производства, продажи, закупки, менеджмента и др.

Учитывая особенности централизованно планируемой экономики, ее предсказуемость и предопределенность вполне оправдано отсутствие глубоких отечественных теоретических разработок, связанных с феноменом риска. Между тем механизм функционирования рыночной экономики требует овладения искусством рисковать, а значит подготовки теоретической базы в этой области.

Есть сферы, где теория и практика оценки риска относительно разработаны. Это страхование имущества, жизни, здоровья и лотерейное дело. Однако в той степени, в которой соответствующие методические разработки необходимы предпринимателям и менеджерам для повседневной практики - это проблема, которая входит в круг интересов научных и практиче­ских организаций. Поскольку избежать риска невозможно, следует обладать навыками оценки его степени, чтобы не выходить за рамки допустимого предела.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Объем этого понятия включает сферы деятельности по производству продукции, товаров, оказанию услуг, выполнению социально-экономических и научно-технических проектов, по товарно-денежным и финансовым операциям. Рискуя, предприниматель (менеджер) рассчитывает на получение выигрыша (прибыли, дохода). Затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, ЛПР может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

Отметим различия в смысловых оттенках понятий «расход», «убытки», «потери». Хозяйственная деятельность предприятия неизбежно связана с расходами, т.е. затратами на осуществление деятельности. Это непреложный факт. Убытки свидетельствуют о неблагоприятно сложившихся обстоятельствах, повлекших потери средств. Просчеты, как следует из семантики слова, выражают дополнительные расходы сверх предусмотренных. А потери - это разница в объеме ожидаемой и фактически полученной прибыли (дохода) за счет случайных факторов. Величина потерь определяет степень риска.

Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение. Риск (R) может быть рассчитан и в относительных показателях как отношение величины возможных потерь (П) к сумме основных (О,) и оборотных средств (O₂) предприятия либо к общим затратам ресурсов (3), ожидаемым доходам (Д) от намечаемых действий

В специальной литературе авторы приводят различные определения, характеризуя его как:

действие наудачу, в надежде на счастливый исход,

подверженность возможности ущерба или потери,

возможность и масштаб несоответствия ожидаемых отрицательных и положительных результатов при выборе варианта решения из числа альтернативных,

вероятность возникновения убытков или снижения дохода в сравнении с прогнозируемым вариантом,

количественная оценка неудачного исхода,

образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый положительный результат которых носит случайный характер.

Приведенный перечень определений позволяет отметить типичные признаки рисковых ситуаций. Это:

величина потенциального ущерба (или выигрыша);

вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);

альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);

надежда на успех.

Развитие рыночных отношений усиливает значимость риска. К этому принуждает конкуренция на рынке, стимулирующая внедрение новых технологий, ноу-хау, принятие неординарных решений, сопряженных с риском. Успех в бизнесе предполагает не уклонение от риска, а снижение его до минимально возможного уровня. Этого можно добиться путем прогнозирования риска, оценки вероятности наступления рискованных событий, их возможных последствий, и на этой основе разработки мер по управлению такой ситуацией.

Разновидностей рисков множество. Неслучайно в крупных фирмах западных стран предусматривается должность менеджера по риску, который самостоятельно либо во взаимодействии со специалистами по маркетингу, кадрам, технике безопасности находит выход из рискованных ситуаций. На рис. 16 многообразие рисков классифицируется по ряду признаков. Остановимся на некоторых из них. Производственный риск возникает в сфере производства продукции, товаров, услуг и выполняемых работ (проектно-конструкторских, прогнозных). Причины риска могут быть связаны с освоением нового производственно- го проекта, технологий, увеличением себестоимости продукции, снижением или резким ростом объема производства.

Коммерческий риск может появиться в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупателем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от покупателей товаров.

Финансовый риск возникает во взаимоотношениях предприятий с банками. События последних лет в банковской системе нашей страны подчеркивают актуальность учета данного вида риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам.

Политические риски связаны с запретом на импорт в страна покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспорт тировки груза, конвертированностью валют, либо установлени-ем запрета на перевод денег и т.д.

Весьма разнообразны риски при проведении предприятием инвестиционной политики. Риск инвестиционных решений появляется в результате таких нежелательных явлений, как инфляция, необходимости дисконтирования вложенных сумм, сопоставления прибыли, получаемой от хранения средств в банке и инвестиций в производство.

Вложение средств в ценные бумаги сопровождает такие виды специальных рисков, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный, отзывной, рыночный, страновой, отраслевой, риск предприятия, валютный риск [12].

 

Капитальный риск - общий риск по всему портфелю ценных бумаг в сравнении с вложением средств в другие сферы;

селективный риск - означает потенциальный убыток в результате неверного выбора ценной бумаги;

временной риск - в результате неверного выбора времени приобретения ценной бумаги или ее продажи;

риск законодательных изменений - возможность потерь средств как следствие изменений законодательных мер;

риск ликвидности - возможные потери из-за падения ценности при продаже ценной бумаги;

рыночный риск - риск утраты дохода в результате общего падения стоимости ценных бумаг на рынке;

кредитный риск - появляется по причине эмитента (выпустившего долговые ценные бумаги), не способного выплачивать принятый процент по ним или общий размер долга;

инфляционный риск - потенциальные потери дохода вследствие опережающего роста инфляции;

процентный риск - потенциальные потери инвесторов из-за изменений процентных ставок на рынке (рыночный иск);

отзывной риск - утрата покупательного дохода в результате досрочного отзыва эмитентом ценной бумаги;

страновой риск - возникает по причине изменений политики государства или ухудшения его экономического состояния;

отраслевой риск - следствие ослабления экономики отрасли;

риск предприятия - потеря доходов как результат ухудшения его экономического состояния.

В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовое положение предприятия различают следующие уровни рисков: наиболее вероятные (НВ), допустимые (Д), критические (K₁), катастрофические (К₂).

Рискованная ситуация складывается из частных рисков отдельных ее операций. В этом случае оценка частного риска представляет собой нормативную ставку (минимальную), скорректированную на снижение или увеличение фактического риска R_i = r_i ± А, а оценка комплексного риска состоит из суммы частных рисков R = ∑ r_i.

Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).

 

 

Оценка степени риска