Технико-экономические показатели работы ЭРП.(Электроремонтное предприятие)

Экономический эффект работы ЭРП в общем случае складывается из ряда таких составляющих, как трудовой, энергетический, технологический эффекты.

Трудовой эффект заключается в сокращении числа эксплуатационного персонала ЭТС или персонала, занятого на электрифицированных объектах, благодаря повышению надежности электрооборудования, применению прогрессивных технических средств или новых способов организации труда. Он проявляется тогда,когда дополнительные капиталовложения, давшие высвобождение рабочих, не превышают в 9...13 раз стоимость годовой экономии живого труда.

Энергетический эффект состоит в снижении потерь или удельных расходов электроэнергии благодаря лучшей работе ЭРП (ограничение холостого хода и рациональная загрузка электрооборудования, устранение утечек энергоносителя, выравнивание графика нагрузки и т. д.). Он проявляется при строго ограниченных условиях.

Технологический эффект заключается в увеличении выпуска, улучшении качества или снижении потерь (брака) продукции благодаря устранению простоев электрооборудования, более точному регулированию технологических процессов, внедрению новых электроустановок и т. п. Эта составляющая - основной экономический фактор влияния ЭРП на результаты работы сельскохозяйственных предприятий.

В качестве первого (основного) показателя экономической эффективности работы ЭРП, учитывающего все названные составляющие, принимают снижение приведенных затрат денежных средств на единицу “ э” или на весь объем полученного положительного результата “ Э” (наработка электрооборудования, потребление электроэнергии, выпуск продукции и т. п.):

э=s_б-s_н, (20.7)

, (20.8)

где Е - коэффициент нормативной эффективности капиталовложений;

К_б, К_н - капиталовложения базового и нового вариантов;

С_б, С _н - себестоимость годовой продукции (работы) в базовом и новом вариантах;

А _б, А _н - годовая продукция (работа) сравниваемых вариантов в принятых единицах измерения, кг, т, кВт-ч, уер, уеэ и т.п.

Размер эффекта не нормируется, если в рассматриваемых вариантах он достигнут при одинаковых капитальных затратах. При необходимости привлечения дополнительных капиталовложений эффект должен быть таким, чтобы они окупались за определенный период времени. Поэтому вторым показателем оценки проекта служит срок окупаемости дополнительных капиталовложений:

, (20.9)

где Э _б, Э _н - годовые эксплуатационные затраты базового и нового вариантов.

Нормативный срок окупаемости Т_н=1/Е_н=6,7 лет. Обычные проекты ЭРП имеют Т_ок=4...6 лет. Если при сравнении двух вариантов срок окупаемости Т_окполучается значительно меньше нормативного, то это свидетельствует только о том, что один из сравниваемых вариантов или они оба далеки от оптимального. Поэтому при строгой оценке проекта за базисный уровень следует брать не исходное состояние ЭРП, а лучшее, оптимальное предприятие. Если и при этом Т_ок значительно меньше Т_н, то найденное проектное решение можно признать революционным для данной отрасли деятельности (техники).

Для оценки степени использования материальных, трудовых, энергетических и других ресурсов предлагаемой ЭРП применяют третий показатель - уровень рентабельности:

, (20.10)

где Ц - цена продукции или лимитные (нормативные) затраты единицы работы; З_н - удельные затраты ЭРП на единицу работы (потребленной хозяйством электроэнергии) или себестоимости продукции.

Для энергоремонтных предприятий уровень рентабельности составляет 10...15%, а для электротехнических служб хозяйств - 1...5% (при лимитных затратах на единицу потребленной электроэнергии и нормируемой безотказности электроустановок).

Чтобы раскрыть источники эффективности и выявить неиспользованные резервы, требуется рассчитать ряд других показателей работы ЭРП.

Число часов использования установленной мощности парка энергооборудования или основных электроустановок ЭРП

, (20.11)

где W - годовое потребление электроэнергии; Р _э - установленная мощность электроустановок.

Фондовооруженность исполнителей

, (20.12)

где Ф_к, N - фонды и число рабочих электроремонтного предприятия.

В зависимости от конкретных задач могут быть использованы и другие показатели: выпуск продукции или нагрузка на одного исполнителя; энерговооруженность рабочих; выпуск продукции на единицу производственной площади и т. д.

Разработка проекта ЭРП должна заканчиваться, а лучше начинаться, с разработки бизнес-плана.

113.Бизнес-план: основные понятия и определения.

Прежде чем приступить к строительству ЭРП или другого предприятия, необходимо составить бизнес-план. Разработаны методические рекомендации для составления бизнес-плана, которые содержат 40 разделов.

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана - бизнес-план. Это связано с тем, что предпринимательство - это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, а план дает основу для принятия рациональных решений. Работа же без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана - реакция на предвиденные и запланированные явления.
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:
Понимания общего состояния дел на данный момент.
Представления того уровня, который Вы собираетесь достичь.
Планирования процесса перехода из одного состояния в другое.
Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнюю перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции.
Имея бизнес-план можно предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.
Бизнес-план позволяет показать выгодность предлагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что Вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие эффективно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.
Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: "Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?".
Бизнес-план может носить характер текущего (один год) или перспективного (3...5 лет) плана. Последовательность составления бизнес-плана представлена на рис. 20.3.

Рисунок 20.3 - последовательность составления бизнес-плана
На этом рисунке показана последовательность взаимодействия между отдельными элементами бизнес-плана; обозначения, использованные на схеме, приведены ниже:

1 - принятие решения о создании нового предприятия или внедрения мероприятий совершенствования действующего предприятия;
2 - анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта;
3 - выбор изделия или услуг, которые будут являться целью задуманного проекта;
4 - исследование возможного рынка сбыта;
5 - составление прогноза объемов сбыта (для первого года - помесячно, для второго - поквартально);
6 - выбор места для осуществления коммерческой или производственной деятельности;
7 - разработка плана производства;
8 - разработка плана маркетинга;
9 - разработка организационного плана;
10 - разработка юридической схемы будущей коммерческой деятельности;
11 - решение вопросов организации бухгалтерского учета;
12 - решение вопросов страхования;
13 - разработка финансового плана;
14 - написание резюме к бизнес-плану.
Таким образом, бизнес-план предстает как определенная модель деятельности предприятия, которая использует все наработки традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики: бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии финансирования, достижения безубыточности и необходимого уровня рентабельности, качественному обслуживанию потребителя.
Бизнес-план в нашей стране до недавнего времени рассматривался как план какого-то одного мероприятия (что также верно) или как план становления и развития небольшого предприятия. Но опыт таких крупнейших зарубежных корпораций, как «Дженерал моторс», «Тоста», «Сименс» убедительно показывает, что бизнес-план применим и для управления крупным производством, регламентируя всю его деловую жизнь. Отличие бизнес-плана от ранее применявшегося планирования производства в том, что он не только организует всю внутреннюю сторону процесса производства на предприятии, но и стремится увязать ее с рыночными требованиями.
Состав, структура и объем бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, что чем крупнее фирма, тем сложнее ее функциональная деятельности, тем полнее и обоснованнее разработка разделов плана. Бизнес-план небольшого предприятия значительно проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства.
Состав и структура бизнес-плана также зависит от размеров предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. Поскольку чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие большого количества конкурентов требует изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что требует усложнения структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты могут быть вынесены в особый раздел плана для более пристального изучения.
В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана.
Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта предприятия и удовлетворения им потребностей рынка. Дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяется организационная и производственная структура, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста предприятия.