Стратегическое оценивание активов организации.

Стратегическое оценивание активов организации, автор Лайм Фаэй) дана основа для идентификации и оценивания всех активов организации, т.е. тех ресурсов, которыми организация располагает или которые может привлечь для достижения экономических выгод. Ключевые аспекты, как правило, включают финансовый капитал, персонал, предприятия и оборудование, знания и интеллектуальную собственность, отношения с внешними структурами, восприятие внешних сторон (например, потребителей, поставщиков, финансовые институты) и организационные атрибуты - культура и система принятия решений. Текущий запас этих активов, а также то, наращивает ли их организация или теряет, особенно по составляющим активов, в которых она сильнее всего нуждается, - важные исходные составляющие для разработки и реализации стратегии.

Все чаще и чаще старшие менеджеры задают фундаментальный стратегический вопрос: каким образом их компания может использовать свои активы (и ТОП-характеристики), которыми она обладает в настоящее время или сможет создать в последующие несколько лет? Ответ на этот вопрос в значительной степени влияет на разрабатываемую и реализуемую этими менеджерами стратегию действий компании на рынке. Для ответа на этот вопрос организация должна уметь:

• идентифицировать свои запасы активов;

• определять запасы активов, необходимые для успешной разработки и реализации стратегий;

• идентифицировать и оценивать основные атрибуты текущего и требуемого запаса активов;

• управлять программами разработки активов, необходимыми для получения требуемых активов;

• определять, каким образом лучше всего использовать имеющиеся активы.

 

40. Анализ товарного портфеля фирмы.

Под понятием «товарный портфель» следует понимать совокупность всех товаров (товарных групп, видов и разновидностей товара), для выпуска которых имеются возможности в рамках организационно-экономических и технологических условий данного производства.

Товарный портфель — это ассортимент продукции, выпускаемый в рамках отдельного производства — технологически обособленной СБЕ.

В практике деятельности предприятий товарный портфель представляет собой совокупность товаров, обладающих различным уровнем рентабельности, находящихся на различных этапах жизненного цикла (ЖЦТ) и, как следствие, имеющих различные перспективы на рынке. Из-за ограниченной продолжительности ЖЦТ состав портфеля является величиной переменной во времени, что обусловлено снятием с производства старых товаров и освоением новых (обновлением ассортимента). При этом состав и структура товарного портфеля должны соответствовать совокупности целей различного горизонта планирования, которые ставит перед собой организация. Таким образом управление структурой товарного портфеля является сложным процессом и заключается в выборе оптимального решения с учетом всех возможных критериев оптимизации и ограничений, имеющих место в существующих и возможных условиях при реализации различных альтернатив развития.

Большинство товаров можно условно разделить на семь групп:

Приносящие прибыль сегодня. Они составляют основной объем производства (продаж), дают значительный чистый доход и имеют перспективы небольшого роста. Чаще всего это товары, находящиеся на стадии зрелости. В особых дополнительных ресурсах здесь необходимости нет.

Продукция, которая даст прибыль завтра. Это товары, переходящие из стадии внедрения в стадию роста. Их продажи быстро растут, но именно они нуждаются в дополнительных средствах на продвижение.

Разрабатываемые товары. Требуют к себе усиленного внимания, как в части технической работы, таки в части сбыта и обслуживания.

Требующие внесения изменений и исправлений. Это товары, которые способны показать неплохие результаты, если внести в них некоторые изменения. Они являются лидерами в сегменте, имеют высокий уровень продаж и обладают большим потенциалом роста с высокой степенью вероятности его реализации. Единственный минус товара - недостаток, который лишает товар возможности реализовать весь свой потенциал. Однако этот недостаток легко определить и исправить.

Приносившие прибыль вчера. Они очень похожи на "приносящих прибыль сегодня" - продаются в больших количествах, но чаще за счет снижения цен, излишних усилий по обслуживанию и рекламе. Это в основном представители поздней стадии насыщения или ранней стадии спада.

Неудачные изделия. Товары, которые быстро проявляют себя и самоликвидируются.

Трудные случаи. Товары этой группы могут находиться на разных стадиях жизненного цикла. Все они давно не имеют рыночных перспектив, но по каким-то причинам удерживаются в ассортименте. Они поглощают те средства, в которых нуждаются перспективные товары, способные достичь больших успехов.

Идея "портфеля продуктов" состоит в том, чтобы компания могла достичь своих целей, связанных с прибылью, балансируя соответствующим образом объемом продаж, вложением капитала и степенью риска. По мере того, как тот или иной продукт компании проходит стадию роста или спада, сегмент рынка расширяется или сужается, изменяется при этом и "портфель продуктов" компании. Поэтому весь "портфель продуктов" должен пересматриваться на регулярной основе, причем необходимо проводить активную политику как в отношении разработки нового продукта, так и в отношении снятия с производства старого товара.

 

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым».

SNW —это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength —сильная позиция (сторона), N — Neutral —нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N(нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S(сильная).

Следовательно, SNW-noдxoд — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

 

Международные и глобальные стратегии выхода на мировой

Рынок.

На международные рынки проще всего выйти, занявшись экспортом. Чаще всего компании начинают свою экспортную деятельность с косвенного экспорта. В этом случае не нужны значительные инвестиции. Компания просто нанимает сторонних продавцов, предоставляющих различные услуги и обладающих навыками международных продаж. Большая часть косвенных экспортных операций осуществляется через отечественных экспортных продавцов, которые покупают продукцию на внутреннем рынке и продают ее за рубеж, и через отечественные экспортные агентства, которые не покупают товары, а просто ищут иностранных покупателей, получая за свои услуги комиссионные. Определенная часть косвенного экспорта идет через кооперативные организации, связывающие множество производителей, где экспортной деятельностью управляют коллективно.

Когда объем продаж зарубежного бизнеса увеличится, компания, скорее всего, перейдет к прямому экспорту, создав отдел или соответствующее подразделение. Экспортер самостоятельно осуществляет контакты с иностранными покупателями и управляет рыночной деятельностью. При таком положении дел может потребоваться нанять международных представителей производителя, зарубежных агентов, которые продают родственные неконкурентные продукты ограниченному числу импортеров. Компания-экспортер в качестве альтернативы может использовать дома импорта (import house), находящиеся за рубежом, которые покупают продукцию непосредственно у экспортера и перепродают ее оптовым компаниям, розничным торговцам и промышленным потребителям в своих странах. Поскольку у таких домов импорта нет эксклюзивных территориальных прав, экспортер может пользоваться услугами нескольких таких организаций в одной и той же стране. Однако это ведет к снижению их лояльности к экспортеру. Еще одна альтернатива - открытие в зарубежной стране торгового офиса, укомплектованного либо местными сотрудниками, либо прибывшими из родной страны экспортера. Поскольку это влечет за собой физическое присутствие на чужой территории, такую альтернативу можно рассматривать как форму инвестиций.

Многонациональная стратегия — стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Глобальная стратегия — стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

 

43. Понятие бизнес_единиц, их основные характеристики. Базовые

стратегии бизнес_единиц.

Бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия ;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха*.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?