Профессиональная конфигурация

Университеты, больницы, лечебные учреждения, консалтин­говые и юридические фирмы, инвестиционные банки, аудиторс­кие компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии и т.п. принадлежат к типу организаций, называемых профессиональными. Работа в таких организациях характеризу­ется высокой сложностью и может выполняться и контролиро­ваться только высококвалифицированными профессионалами. В то же время она остается достаточно стабильной на протяже­нии длительных промежутков времени, что позволяет совер-

шенствовать мастерство работников с помощью стандартизиро­ванных операционных программ.

Профессиональная организация нанимает на работу хорошо обученных специалистов, которые составляют ее оперативное ядро, и предоставляет им право контроля над собственной работой. Этот контроль означает, что специалисты работают независимо от своих коллег, но в очень тесном контакте с потребителями своих услуг — будь то больные в больнице, студенты в университете, менеджеры фирм, нуждающиеся в консалтинге. Необходимая координация между специалистами осуществляется почти автоматически благодаря их высокой квалификации и общей образовательной базе.

Но как бы ни были стандартизированы знания и умения специалистов, сложность работы оставляет профессионалам много степеней свободы в том, как выполнять свою работу. Нельзя найти двух хирургов, одинаково делающих одну и ту же операцию, или двух профессоров, неотличимо читающих один и тот же курс.

Ключевым элементом профессиональной организации — как по роли, так и по величине — является оперативное ядро, в то время как техноструктура и средняя линия не очень развиты. Благодаря значительной децентрализации, профессионалы не только контролируют свою собственную работу, но и осуще­ствляют некий коллективный контроль над административны­ми решениями, которые их касаются (например, при приеме на работу коллег, их продвижении, при распределении ресурсов). Частично это достигается тем, что они сами выполняют неко­торую часть административной работы (например, универ­ситетские преподаватели являются членами разных комиссий, комитетов, советов); кроме того, различные административные посты занимаются самими профессионалами или людьми с их «благословения». Возникает достаточно демократическая административная структура, которую иногда изображают в виде пирамиды, основание которой — профессионалы — на­ходится вверху, а вершина — администрация — внизу. Конеч­но, такая картина несколько условна и преуменьшает роль

Вторая проблема машинной организации относится к управ­лению. Так как оперативное ядро рассматриваемой конфигура­ции не предназначено для разрешения конфликтов, многие возникающие там проблемы выплескиваются на администра­цию. Но для достижения требуемого структурой контроля машинная конфигурация вынуждена прибегать к узкой специ­ализации и самой управленческой структуры. Это, в свою оче­редь, создает проблемы в коммуникациях и координации дей­ствий. Все коммуникационные барьеры в таких структурах препятствуют неформальным коммуникациям среди менедже­ров. Узкий «функционализм» не только препятствует коорди­нации; он также способствует созданию «феодальных кня­жеств», что на уровне организации в целом приводит к поли­тическим играм «до победы», оставляя в стороне предназначе­ние организации — обслуживать своих потребителей.

Каким же образом машинная организация разрешает пробле­мы координации? Рефлекторно она снова прибегает к стандар­тизации, например, совершенствуя квалификационные характе­ристики или увеличивая количество правил и процедур. Но так как стандартизация не приспособлена к решению нестандарт­ных проблем, она только ухудшает ситуацию и приводит к раз­растанию конфликта. Таким образом, для улаживания проблем, связанных с координацией, машинной организации остается лишь один механизм — прямое управление с вершины пирами­ды власти. В результате возникает чрезмерная централизация власти, которая тянет за собой множество других проблем.

Инновационная конфигурация

Ни одна из конфигураций, рассматриваемых до сих пор, не способна на проведение сложного инновационного процесса, какого требует, например, завод, производящий сложное обо­рудование, кинокомпания, выпускающая боевики, или исследо­вательская организация в области высоких технологий. Пред­принимательская организация может заниматься инновациями,

но только относительно простыми. Машинная и профессио­нальная организации нацелены на исполнение заданных про­грамм, улучшение стандартов, а не на изобретение новых. Диверсифицированная организация смогла разрешить некото­рые проблемы стратегической негибкости машинной конфигу­рации, но и она не является истинным инноватором, так как слишком большую роль в ней играет контроль.

Во вставке 2.4.1 приводится пример создания инновацион­ной организации.

ВСТАВКА 2.4.1

В начале 80-х годов XX ст. Стив Джобе, которому тогда было 27 лет, был председателем Совета директоров компании «Apple Computers». Он пришел к выводу, что следующим шагом его компании должно быть создание совершенно нового компьюте­ра, иначе мощная IBM может уничтожить Apple в конкурентной борьбе. Вопрос состоял в том, как спроектировать новое поко­ление компьютеров и опередить IBM, Решение Джобса состояло в создании ad-hoc-структуры. Проект выполнялся в отдельном здании, над которым подняли пиратское (!) знамя «Веселого Роджера» как символ того, что новый продукт создается вне рамок существующей бюрократии. Был выделен специальный штат экспертов. Команда по созданию компьютера «Макинтош» под руководством самого Джобса начала работу и посвятила этому много беспокойных дней и ночей. Через два года сформи­ровалось видение компьютера и появился первый образец. Каж­дый «Макинтош», произведенный позже, имел на внутренней панели выгравированные имена команды создателей.

Когда проект «Макинтош» стартовал, задача была сформули­рована очень нечетко («пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что»). Никто не мог предсказать, как будут развиваться со­бытия, и потому организация должна была быть в высшей степе­ни адаптивной, чтобы она могла приспособиться к любому пово­роту событий. В этом — вся суть ad-hoc-кратии.

Сложные инновации требуют особой конфигурации. Она должна быть способной объединить экспертов из самых раз­личных областей в устойчиво работающую команду, выполня­ющую соответствующий — ad hoc¹ — проект. В терминологии Минцберга такая конфигурация называется инновационной, или «ad hoc-кратией».

Инновация означает отход от установившихся моделей, стандартов. Поэтому инновационная организация не может рассчитывать на координацию своих действий путем стандар­тизации, как это бывает в других конфигурациях. Она должна избегать всех внешних атрибутов бюрократической структу­ры, таких как четкое разделение труда, глубокая дифференци­ация структуры, высокоформализованное поведение, упор на планирование и контроль. Превыше всего, она должна оста­ваться гибкой. Из всех конфигураций эта выявляет менее все­го уважения к классическим принципам менеджмента, в осо­бенности к единоначалию. Информация в ней течет свободны­ми неформальными потоками, пренебрегая порядком и после­довательностью ступеней власти. Возникающая структура яв­ляется матричной.

Предпринимательская конфигурация также остается гиб­кой, органичной структурой и способна к инновациям. Но эта инновация ограничена простыми ситуациями, которые могут быть охвачены одним лидером. Инновация сложной природы требует иного типа гибкой структуры, способной соединить воедино различные формы экспертизы. Таким образом, ad hoc-кратия должна привлекать и давать власть экспертам — лю­дям, чьи знания и умения подняты на высокий уровень в про­цессе обучения. Но, в отличие от профессиональной, иннова­ционная организация для достижения координации не может рассчитывать на стандартизованное мастерство своих экспер­тов, ибо стандарты убивают инновацию. Скорее, она должна рассматривать имеющиеся знания и умения только как базу,

цели. 78

Ad hoc (лат.) — буквально «к этому», к данному случаю, для данной

на которой объединяются и возникают новые знания и умения. Таким образом, ad hoc-кратия должна ломать границы привыч­ной специализации и дифференциации. Это достигается тем, что решение проблем поручается не отдельным специалистам в заранее предопределенных областях, а мультидисциплинар-ным командам, объединяющим свои усилия. Каждая команда формируется вокруг одного конкретного проекта. В этих усло­виях работает лишь один координационный механизм — взаим­ная адаптация. Менеджеры ad hoc-кратии редко «управляют» в обычном смысле слова, прибегая к командам. Вместо этого они проводят достаточно длительное время в качестве связу­ющих звеньев, обеспечивая координацию между различными командами и структурными единицами.

Расчет на высококвалифицированных экспертов влечет за собой значительную децентрализацию власти в инновационной организации. Принятие решений и последующие действия ока­зываются распределенными между различными позициями и уровнями организации в зависимости от конкретной проблемы. Власть смещается туда, где имеются компетентные и знающие данную конкретную проблему эксперты — будь то линейные менеджеры, штабной персонал или работники оперативного ядра.

Инновационные организации существуют в двух основных формах.

Операционная ad hoc-кратия проводит инновационный про­цесс и решает проблемы непосредственно для своих заказчи­ков. Ее мультидисциплинарные команды часто работают на контрактной основе, как, например, в случае консалтинговой фирмы или рекламного агентства. Для каждой операционной ad hoc-кратии всегда можно найти соответствующую профес­сиональную бюрократию, которая выполняет аналогичную ра­боту, но более узко ориентированную. Сталкиваясь с пробле­мами заказчика, операционная ad hoc-кратия вовлекается в сложный творческий процесс поиска нового решения; профес­сиональная же бюрократия диагностирует ситуацию, сводит ее к известной проблеме и применяет к ней стандартную про-

грамму решения. В одном случае действия направлены на ин­новации, в другом — на совершенствование. Так, один театр ставит одну за другой авангардные пьесы (театр Р. Виктюка), другой — год за годом играет В. Шекспира или А. Чехова

'(МХАТ).

Ключевой особенностью операционной ad-hoc-кратии явля­ется почти полное слияние административной и операционной работы. В ad-hoc-проекте трудно отделить планирование и проектирование от исполнения, отличить средние уровни орга­низации от оперативного ядра — специалисты всех уровней трудятся бок о бок в одной команде.

Другая форма, административная ad hoc-кратия, также ра­ботает с командами проектов, но иначе. В то время как опера­ционная ad hoc-кратия выполняет проекты для клиентов, адми­нистративная ad hoc-кратия обслуживает сама себя — созда-

, вая новое оборудование или проектируя новые виды деятель­ности. В отличие от оперативной АХК, в административной АХК существует четкое различие между ее административной компонентой и оперативным ядром. Ядро попросту как бы отсечено от остальной части организации, так что администра­тивная компонента может сама быть структурирована как

АХК.

Ярким примером этого типа усеченной структуры является издательская индустрия. Ее редакционная часть должна быть творческой и инновационной, отвечающей динамичному окру­жению, в то время как печатание является высокостандарти­зированной процедурой, требующей машинно-бюрократичес­ких методов менеджмента.

Еще одна форма отсечения возникает в условиях, когда оперативное ядро становится высокоавтоматизированным. Тог­да оно может функционировать самостоятельно, почти не нуж­даясь в прямом контроле со стороны административной компо­ненты, которая принимает структуру АХК.

Из рассмотренного следует, что в обоих типах АХК соотно­шения между оперативным ядром и административной компо­нентой не похожи ни на одну из конфигураций. В администра-

тивной АХК оперативное ядро отсечено и становится относи­тельно второстепенной частью организации; в операционной АХК они слиты воедино. В любом случае, потребность в тра­диционном прямом управлении уменьшается, так что менедже­ры оказывают влияние скорее благодаря своей компетенции и знанию дела, чем посредством формальной власти. Это означа­ет, что различие между линейными менеджерами и штабным персоналом становится неопределенным. Не имеет больше смысла делать различие между теми, кто имеет формальную власть решать, и теми, кто получил неформальное право сове­товать. Власть решать в АХК переходит к тем, кто имеет необходимую компетенцию, независимо от формального поло­жения.

На деле, ключевую роль в АХК играет поддерживающий штабной персонал, так как многие из экспертов находятся именно в этой части организации (особенно в административ­ной АХК). Однако, как было сказано, этот персонал не диффе­ренцирован столь резко от других частей организации, как в бюрократических конфигурациях. Другая часть штабного пер­сонала, техноструктура, играет здесь меньшую роль, так как АХК не нуждается в стандартизации как средстве координа­ции действий — здесь действует иной механизм координации. Аналитики из техноструктуры могут, конечно, использоваться при планировании и других формах анализа (например, марке­тинговых исследованиях и экономических прогнозах), но эти аналитики, вероятно, сами принимают участие в проектах раз­личных команд.

Высшие руководители стратегического апекса этой конфи­гурации не тратят много времени на формулировку конкретной стратегии. Но они должны проводить значительную часть вре­мени в битвах за тот или иной стратегический выбор и улажи­вании проблем, возникающих в столь зыбкой структуре. Инно­вационная конфигурация объединяет в себе нечеткие рабочие обязанности с неформальной властью, основанной на компе­тентности. Такая комбинация порождает много конфликтов и агрессивности. Задача менеджеров всех уровней состоит в

том, чтобы направлять их в созидательное русло. Поэтому менеджеры АХК должны быть мастерами человеческих отно­шений, умеющими использовать все возможности современно­го менеджмента для того, чтобы соединить склонных к индиви­дуализму экспертов в эффективно действующую команду.

Значительную часть времени высшие руководители должны посвящать мониторингу проектов. Работа над инновационным проектом известна сложностью контроля. Никакие информа­ционные системы менеджмента не могут дать полных, одно­значных результатов. Поэтому необходим тщательный личный контроль проектов, чтобы обеспечить их выполнение в соот­ветствии с запланированными параметрами, своевременно и в пределах бюджета (или, скорее, не с очень большим опоздани­ем по срокам и отклонениям от бюджета).

Возможно, наиболее важной ролью высшего руководства в этой конфигурации (и особенно в операционной АХК) являет­ся связь с внешним миром. Другие конфигурации сосредоточи­вают свое внимание на устойчивых рынках и потому более или менее гарантированы, что будут обеспечены работой. Не так складываются обстоятельства в операционной АХК, которая живет от проекта до проекта и исчезает, когда заказов нет. Так как каждый проект является единственным в своем роде, организация никогда не может быть уверенной в том, когда и откуда придет следующий проект. Поэтому высшее руковод­ство должно посвящать значительную часть своего времени обеспечению организации все новыми и новыми проектами. Это означает необходимость развития контактов и установле­ния связей с потенциальными потребителями и переговоров о заключении контрактов.

Инновационная конфигурация возникает в том случае, ког­да внешнее окружение является динамичным и сложным. Ди­намичное окружение, являясь непредсказуемым, требует не механистической, а органичной структуры (см. вставку 2.4.1); сложное окружение требует децентрализованной структуры. Только инновационная конфигурация удовлетворяет обоим условиям.

ВСТАВКА 2.4.1