Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Основываясь на теории Маслоу, американский ученый Гер-цберг утверждал, что в понимание поведения индивида на работе определяют два различных типа человеческих потреб­ностей (Herzberg, 1992).Один набор потребностей возникает из его «животной природы», присущего человеку стремления избежать болезненного столкновения с окружением, дополнен­ного приобретенным личным опытом. Например, голод, один из основных биологических стимулов, направляет действия человека на зарабатывание денег, — и деньги сами становятся специфическим стимулом. Другой набор потребностей отно­сится к чисто человеческой характеристике — способности до­стигать чего-то и, посредством этого, испытывать чувство пси­хологического роста. Стимулами для потребностей роста явля­ются виды работ, которые способствуют росту, — в рабочих условиях их можно назвать содержанием работы. Таким путем Герцберг пришел к некой классификации потребностей челове­ка в их связи с мотивацией.

Герцберг провел интервью с большим числом работников раз-, личных организаций, в которых их просили вспомнить реальные

случаи и обстоятельства, при которых они испытывали особенно
приятные или крайне неприятные чувства в связи с их нынешней
или предыдущей работой. Анализ полученных результатов пока­
зал, что обстоятельства, в этих двух крайних ситуациях сильно
отличались. Факторы, которые приводили к удовлетворенности
или неудовлетворенности, можно представить в виде двух кате­
горий. Один набор факторов, в случае их отсутствия, приводит к
неудовлетворенности работой. Эти факторы относятся к вне­
шним обстоятельствам работы (их называют контекст-фактора­
ми, или гигиеническими факторами). Другими словами, когда ра­
ботники чувствовали себя неудовлетворенными, они относили
причину этого к внешним обстоятельствам, таким как политика
организации, стиль управления, межличностные отношения и др.
Например, плохие условия работы могут привести людей к
неудовлетворенности (хотя хорошие условия не делают людей
удовлетворенными,).,.... •;

Другой набор факторов, в случае их наличия, мотивирует работников на высшие усилия и результаты (контент-факто­ры). Эти факторы связаны с содержанием работы (их называ­ют мотиваторами, или факторами роста). Они влияют на чув­ство удовлетворенности или отсутствие удовлетворенности. Например, творческая работа может сама по себе приносить, человеку удовлетворенность. Другими словами, причину хоро­ших чувств, удовлетворенность работники всегда искали в самих себе.

К мотиваторам относятся достижения в выполнении задачи,
успех, признание за хорошо выполненную работу, содержание
работы, ответственность за дело, профессиональный рост,
продвижение по службе или рост в профессиональном мастер­
стве; к гигиеническим факторам — общая политика организа*
ции, стиль управления, -физические условия работы, отноше­
ния с руководителями, ^подчиненными, коллегами, величина
зарплаты, статус, безопасность работы. > _;

Гигиенические факторы приблизительно соответствуют низ­шим уровням потребностей Маслоу, мотиваторы — высшим. Должное внимание к гигиеническим факторам будет предотвра-

щать неудовлетворенность, но само по себе не создаст положи­тельной установки или мотивации к работе. Оно как бы приве­дет мотивацию в «нейтральное» состояние. Противоположнос­тью неудовлетворенности является не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности. Чтобы мотивировать работни­ков на то, чтобы они показали все, на что способны, менеджеры должны уделить внимание мотиваторам, или факторам роста.

Герцберг подчеркивает, что гигиенические факторы столь же важны, как и мотиваторы, но по разным причинам. Гигие­нические факторы необходимы, чтобы избежать различных неприятных сторон работы и не допускать несправедливого отношения менеджера к работникам. Мотиваторы же относят­ся к тем переменным, которые реально мотивируют людей.

Менеджеры в процессе управления должны учитывать тео­рию Герцберга. Если менеджмент хочет создать положитель­ную мотивацию, то необходимо обращать внимание не только на гигиенические факторы, но и на мотиваторы. Работа Герц­берга показывает, что результативная работа с большей веро­ятностью приводит к удовлетворенности работой, чем удовлет­воренность работой приводит к результативности.

Со времени появления оригинальной работы Герцберга те­ория была подтверждена многократно с различными типами работников, включая ученых, инженеров, техников, рабочих на конвейере, сборщиков, медсестер и т.п., причем исследован­ные группы включали людей различных национальностей.

Критика теории Герцберга в основном касается двух моментов. Во-первых, многие исследователи считают, что эта теория только ограниченно применена к работникам ручного труда, выполняющим неквалифицированную работу, которая для них неинтересна, носит повторяющийся, монотонный характер. Но именно эти люди представляют наибольшую проблему для менеджмента с точки зрения их мотивации.

Во-вторых, критике подверглась методология Герцберга, ос­нованная на интервьюировании рабочих. Дело в том, что люди имеют тенденцию относить к самим себе причины их удовлетво­рения — как следствие их эго-потребности, в то время как они

же склонны обвинять других (или внешние факторы) в неудов­летворенности. Поэтому требуются более объективные методы оценки удовлетворенности и неудовлетворенности.

При всех своих недостатках двухфакторная теория пред­ставляет эмпирическую методику для исследования мотива­ции. Герцберг обратил внимание на «качество рабочей жизни». Оно должно обеспечиваться перестройкой рабочего процесса с акцентом на мотивационные факторы, которые могут сделать работу более интересной и способствовать удовлетворению высших потребностей человека.

Рассмотренные теории мотивации вовсе не означают, что все
люди имеют одни и те же потребности и мотивы. Эти теории
представляют полезные обобщения, которые применимы ко
всем людям в среднем, статистически, но они не претендуют'на
описание конкретного индивида. Для того чтобы понять индиви­
дуальную мотивацию, надо принять во внимание уникальность
каждого человека и ситуацию, в которой он находится. Менед­
жер должен понимать, что люди в какой-то момент времени или
при определенных обстоятельствах, вероятно, будут откликать­
ся позитивно на некоторое «вознаграждение». Но это не озна­
чает, что они будут реагировать точно таким же.образом на
дополнительное количество того же вознаграждения. В равной
мере это не означает, что они будут реагировать на это вознаг­
раждение при других обстоятельствах. •;.

Конкретные потребности или мотивы выявляют различия как между группами индивидов (напр., менеджеры в сравнении с неменеджерами), так и между индивидами внутри одной группы. Собраны значительные эмпирические свидетельства о том, что менеджеры имеют более сильные побуждения к дос­тижению и выполнению^ задач, чем неменеджеры. В свою оче­редь, эффективные менеджеры имеют более сильные потреб­ности к достижению, власти и экономическим вознаграждени­ям, чем 'менее эффективные менеджеры.

Были проведены исследования мотивационных факторов в успехе менеджеров. Они показали, что существуют различия в потребностях или мотивах среди менеджеров.

 

1. Менеджеры среднего уровня (по сравнению с рядовыми
работниками) обладают меньшей потребностью в безопаснос­
ти и денежном вознаграждении и большей потребностью — в
самовыражении.

2. Успешные менеджеры средних звеньев обладают мень­
шими потребностями в безопасности и денежном вознагражде­
нии, чем те, кто не знает успеха. Они также более высоко
ценят самовыражение, чем их менее успешные коллеги.

Наблюдатели поведения руководителей знают, что даже удач­ливые менеджеры сильно различаются по потребностям или моти­вам. Например, некоторым людям просто нравится упорно рабо­тать и выказывать поведение, более направленное на достижение цели по сравнению с другими. Президенты некоторых компаний работают по 70 часов в неделю, другие же — только 45. Некото-¹ рые профессора публикуют сотни научных статей на протяжении своей карьеры, другие — несколько десятков. Похоже, что суще-¹ ствует почти генетическое, наследственное различие в характерах¹ людей, которое и определяет различия в уровнях побуждений.

Можно ли указать объективные критерии, позволяющие различать руководителей по их внутренней устремленности к достижению, мотивации на успех, которые, в конечном счете, и поднимают их на ту или иную ступень управленческой иерархии, и продвигают по ней, оставляя одного на уровне руководителя подразделения, а другого вознося на вершину гигантской корпорации, распоряжающейся судьбами сотен тысяч людей? Исследование этих проблем нашло отражение в серии блестящих работ, выполненных американским психоло­гом Дэвидом Мак-Клелландом (MacClelland, 1987).