Глава 10. Менеджмент в контексте национальных культур. 419

10.1. Дистанция власти.......................................................................................... 424

10.2. Индивидуализм и коллективизм................................................................. 430

10.3. Маскулинность и фемининность............................................................... 443

10.4. Неприятие неопределенности................................................................... 448

10.5. Теории мотивации и измерения культуры.............................................. 450

10.6. Кому принадлежит власть в японских корпорациях?........................... 457

10.7. Модели организаций.................................................................................... 472

10.8. Измерения культуры и теория мотивации Герцберга........................... 478

10.9. Лидерство и измерения культуры............................................................. 481

Отзывы на книгу «Наука и искусство власти менеджера»................... 486

ПРЕДИСЛОВИЕ

Каждая организация должна выполнять свою миссию и — в условиях рыночной конкуренции — делать это эффективно и результативно. Насколько это ей удается, зависит от многих — внешних и внутренних — факторов. Главным среди после­дних является умелое управление, которое определяет содер­жание принимаемых решений и методы их воплощения. Отсут­ствие любого из этих компонентов делает управление неэф­фективным: неудачное решение при наличии самого надежного метода гарантированно приведет к неудаче, а правильное ре­шение, неумело воплощенное, тоже заканчивается провалом. Поэтому грамотная имплементация решения является непре­менным компонентом эффективного управления.

Решения воплощаются в жизнь персоналом под управлени­ем высшего руководителя, который должен обладать соответ­ствующей властью как правом использовать имеющиеся ре­сурсы и направлять усилия подчиненных на выполнение по­ставленных им задач. Эта власть должна быть не только фор­мальной (властью кабинета), но и реальной (властью знаний, умений и авторитета), если руководитель хочет привести орга­низацию к цели. Фактор власти просматривается во всех дей­ствиях, предпринимаемых в организации, и если понимать под менеджментом целостную систему планирования, организации, мотивации и контроля, то именно власть формирует ее и под­чиняет единой стратегии достижения требуемого результата. Поэтому власть выступает решающим фактором, который оп­ределяет эффективность системы управления.

В этой книге рассматриваются современные представления о власти руководителя в организации и факторах, влияющих на ее эффективность.

Эти факторы можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся профессиональные знания и умения руководителя, его личностные качества, к внешним — органи­зационный контекст в его множественных проявлениях. Ус­пешность действий руководителя в решающей степени зависит от того, насколько он понимает этот контекст, умеет на него воздействовать (а если надо — то и формировать) и использо­вать заложенные в нем возможности.

Взаимодействие руководителя с «человеческой стороной предприятия» и составляет основное содержание книги.

Мы стремились сделать ее самодостаточной — в том смыс­ле, что в нее включены практически все смежные вопросы, имеющие отношение к столь разветвленной теме, так что чи­тателю не придется раз от раза отвлекаться от чтения для обращения к дополнительным источникам. В силу этого обсто­ятельства, а также по причине центральной роли, которую играет власть в организациях, данную книгу можно назвать курсом «мини-менеджмента».

Первые две главы вводят читателя в организационный кон­текст. Обычно в учебниках по менеджменту основной акцент делается на организационно-правовых формах организаций. Отдавая им должное, мы избрали здесь другой подход, осно­ванный на фундаментальных работах Генри Минцберга, кото­рый создал лучшую, с нашей точки зрения, классификацию организаций. Подобно своеобразной таблице элементов Мен­делеева, она помогает понять природу организаций и их осо­бенности для различных отраслей экономики, так что читатель легко поймет, чем, например, университет как система отлича­ется от машиностроительного завода, а консалтинговая фирма — от исправительного учреждения. Выпускник университета, усвоивший классификационную схему Минцберга, с первого дня работы будет чувствовать себя уверенно в любой органи­зации, ибо для него будут изначально понятны основные блоки

организации, их относительная роль и значимость в структуре, а также характер взаимоотношений между работниками, на­чальниками и подчиненными. Свежеиспеченный специалист, он быстро обратит на себя внимание руководства и будет первым кандидатом на продвижение.

В 3-й главе мы обращаемся к теме власти с психологичес­кой точки зрения. Здесь мы используем в первую очередь ис­следования психологической школы Гарвардского университе­та. Ее выдающийся представитель, Дэвид Мак-Клелланд, в серии блестящих работ исследовал психологию управления и создал теорию мотивации, которая удивительно удачно описы­вает интересующий нас предмет, связывая эффективность управления с определенной констелляцией мотивов руководи­теля. Если бы высшие руководители фирм, компаний и госу­дарств проходили тестирование на определение их внутренней мотивации по Мак-Клелланду, а общество прислушивалось к рекомендациям ученых, управление организациями (и государ­ствами) было бы намного более эффективным. Мы надеемся, что наши читатели по достоинству оценят науку Мак-Клеллан-да и возьмут ее на вооружение, что, несомненно, даст им оп­ределенные конкурентные преимущества на рынке трудовых ресурсов.

В 4-й главе в традиционном ключе рассматриваются основ­ные источники власти в организации. Полномочия награждать и наказывать, экспертные возможности, личный пример, леги­тимность — все эти источники, со своими достоинствами и недостатками, в совокупности создают базу власти, — тем большую, чем большее число источников доступно менеджеру. Мы включили также материал, который учебники обычно об­ходят, — об обратном влиянии власти на ее носителя. К сожа­лению, это влияние бывает дурным, развращающим, а руково­дители зачастую не выдерживают испытания медными труба­ми, чем портят жизнь и себе, и компаниям, в которых работа­ют. Впрочем, компании несут свою долю ответственности, отдавая предпочтение духовым инструментам и забывая духов­ные критерии в оценке своих руководителей.

5-я глава посвящена мотивации деятельности как одному из инструментов повышения эффективности власти. Мы рассмот­рели практически все мотивационные теории, от раннего меха­нистического подхода «отца» научного менеджмента Фредери­ка Тейлора до последних работ по теориям ожиданий и спра­ведливости. Обладая формальной властью и намереваясь ее увеличить, руководитель не должен пользоваться только про­стейшими мотиваторами, такими, например, как пресловутые «кнут и пряник», а прибегать и к более тонким методам воз­действия на «человеческую сторону предприятия». В первую очередь необходимо делиться властью, вовлекать людей в уп­равленческую деятельность, делегировать им полномочия, что воодушевляет их и наделяет энергией созидания.

В 6-й главе рассмотрены стили управления руководителей. В своих крайних проявлениях можно выделить два основных способа действий, соответствующих авторитарному и демокра­тическому использованию власти. Мы подробно анализируем схему управления, созданную американскими учеными Робер­том Блейком и Джейн Моутон, в которой объединяются в единое целое — «решетку менеджмента» — измерения власти, соответствующие «направленности на работу» и «направлен­ности на отношения». Психологически привлекательным спо­собом управления, создающим в организации комфортную ат­мосферу совместного труда и в то же время приводящим к высокой производительности, является стиль, сочетающий в себе максимальные «количества» указанных измерений. Под­ход Блейка-Моутон наглядно демонстрирует, как демократич­ное исполнение власти не только дает прекрасные экономичес­кие результаты, но и благотворно влияет на здоровье менед­жеров и их подчиненных. Эффективный менеджмент оказыва­ет терапевтическое действие!

7-я глава посвящена анализу влияния ситуации на эффек­тивность управления. Изучая феномен управления, ученые пришли к выводу, что успех руководителя определяется не только его личными качествами или стилем поведения, но и внешними обстоятельствами, в которых он работает. Так

возникли различные модели управления, в которых на первое место поставлены ситуации, способствующие успеху или, на­оборот, мешающие эффективному руководству. В ситуацион­ных теориях предполагается, что стиль А эффективен при условиях «а», стиль В — при условиях «в» и т.д. Поиски ус­ловий а, в, с,... со временем выявили набор ситуационных пе­ременных, которые существенно влияют на успешность управ­ления.

В теории Фидлера ситуационными переменными являются позиция власти (сильная или слабая), взаимоотношения руко­водитель—подчиненный (хорошие-плохие), структура задания (четкая или размытая).

В ситуационной модели Херси-Бланшара эффективность осуществления власти зависит от того, в какой степени пове­дение лидера — его ориентированность на задачу или челове­ческие отношения — соответствует зрелости подчиненного, которая и является ситуационной переменной. Люди, характе­ризующиеся разными уровнями зрелости, требуют разных сти­лей руководства.

В ситуационной теории Врума-Йеттона предполагается, что проблема эффективного управления сводится к выбору стиля управленческого решения, которое может быть авторитарным, консультативным или групповым, причем его можно выбирать в соответствии с определенным (мы подробно описываем его) алгоритмом.

В модели Арджайриса анализируется сама возможность действовать ситуационно и изменять свой стиль управления. Она исходит из того, что у каждого человека есть базовый набор ценностей («управляющих переменных»). Поведение человека в любой ситуации состоит в нахождении и выборе таких способов действий, которые максимально согласовались бы с его управляющими переменными. Можно сказать: каковы управляющие переменные, таков и стиль. Поэтому эффектив­ные методы управления требуют соответствующего набора базовых переменных, и организация должна изначально созда­вать условия для их формирования.

8-я глава книги является центральной для понимания фено­мена власти в организации. В ней формулируется понятие «эф­фективного менеджера» как руководителя, обладающего необ­ходимыми качествами и ресурсами для приведения организа­ции к успеху (при заданных внешних условиях). Здесь показа­но, что личностные характеристики и своеобразный «органи­зационный компонент власти», объединяясь, создают синерге-тический эффект, существенно влияя на возможности менед­жера управлять эффективно. Мы анализируем, в первую оче­редь, работы «гуру менеджмента» Р. М. Кантер, а также Р. Бояциса, ученика Д. Мак-Клелланда, который на большом статистическом материале идентифицировал набор «компе­тенций», влияющих на эффективность. Они входят в четыре «кластера эффективности»: управления целью и действиями; лидерства; управления человеческими ресурсами; направлен­ности на других.

Дальнейшие исследования, выполненные в последнюю дека­ду XX в., выделили еще одну «компетенцию эффективности» — так называемый эмоциональный интеллект (ЭЙ). Идентифи­цированный на основе новейших исследований эксперимен­тальной нейрологии конца XX в., ЭЙ включает в себя способ­ность точно воспринимать свои и чужие эмоции, управлять ими, а также понимать сигналы, которые шлют эмоции о вза­имоотношениях. Если профессиональное мастерство и некото­рый уровень коэффициента интеллекта являются необходимы­ми начальными условиями для занятия управленческих пози­ций, то ЭЙ является обязательным условием эффективного лидерства.

Среди компетенций ЭЙ имеется умение работать в команде. Глава 9-я посвящена специально анализу командной работы. Основная идея этого раздела состоит в том, что формирование команды только по таким признакам, как высокий интеллект, профессиональное мастерство и психологическая совмести­мость работников, может не дать ожидаемого положительного эффекта. Подбирать управленческий состав надо по своеоб­разному принципу дополнительности, в соответствии с кото-

рым управленческая команда есть совокупность менеджеров, взаимно дополняющих друг друга по профессиональным уме­ниям, социально-психологическим характеристикам и выра­женным способностям обеспечивать отдельные стадии управ­ленческого процесса, от формирования и принятия решения до его воплощения в готовый продукт. Это как бы «управленчес­кий конвейер», но с тем отличием, что одни и те же члены команды сопровождают свой общий «автомобиль» от момента зарождения идеи до ее воплощения в готовый продукт — по­хоже на то, как это было впервые осуществлено в Швеции на конвейере по производству автомобилей «Вольво». При этом один член команды выдвигает идеи, черпая их из собственного воображения, другой — заимствуя их из внешнего мира; тре­тий оценивает их и подвергает беспощадной критике; четвер­тый распределяет задания и координирует их исполнение; пя­тый умело предотвращает и разрешает конфликтные ситуации; шестой заботится о том, чтобы идея не осталась на бумаге, а была воплощена в конечный продукт; седьмой использует свою нервную энергию на то, чтобы выискивать недостатки и поддерживать «разность потенциалов», достаточную для того, чтобы не иссяк ток энтузиазма в продвижении к цели; восьмой следит за качеством работы, расставляет последние штрихи и стремится сделать продукт совершенным. Но если на конвей­ере «Вольво» члены команды периодически меняются местами для ослабления отупляющего однообразия повторяющихся движений, то в управленческой команде роли, наоборот, на­много более фиксированы. Например, генератору идей вряд ли стоит меняться местами с координатором — у них совершенно разные роли. Весь смысл управленческой команды состоит в том, чтобы на каждую роль был поставлен человек, для кото­рого она является естественной, а он в ней — наиболее эффек­тивен. Команда, состоящая из людей со средними значениями коэффициента интеллекта, но подобранная по указанному принципу, оказывается способной на выдающиеся результаты. Наконец, в 10-й главе рассматриваются особенности управ­ления, связанные с национальной культурой и менталитетом.

Не существует универсальных законов функционирования си­стем, состоящих из многих людей, как универсальны, скажем, законы тяготения. Можно говорить лишь о некоторых весьма общих системных требованиях, играющих роль запретов, нару­шать которые нельзя. Каждая организация несет на себе отпе­чаток характеристик тех людей, которые в ней работают. С одной стороны, люди имеют общую «человеческую» приро­ду; с другой, они отличаются по многим психологическим при­знакам, так что от них нельзя ожидать единообразного поведе­ния. Но на фоне всего разнообразия личностных характерис­тик можно обнаружить некоторые общие способы поведения, свойственные отдельным человеческим сообществам. То, как люди думают, чувствуют и действуют, определяется не только врожденными психологическими особенностями индивидов, но и тем, что они усвоили на пройденном жизненном пути в кон­кретных исторических, географических и социальных услови­ях, создав собственную оригинальную культуру (в широком значении этого слова).

На основе анализа большого объема данных были выделены более десятка так называемых «измерений» культуры (ИК). Мы рассматриваем в книге измерения, предложенные Г.Хоф-стеде, которые оказывают наибольшее влияние на менеджмент в целом и эффективность власти в частности.

Первое измерение, дистанция власти, является мерой отно­шения сообщества к тому факту, что власть в организациях распределена неравномерно, и отражается в ценностях, разде­ляемых, с одной стороны, носителями власти, с другой — людьми подчиненными.

Второе измерение, избегание (неприятие) неопределеннос­ти, показывает ту меру, в какой сообщество воспринимает неопределенные, неясные ситуации и старается уйти от них установлением формальных норм доведения, неодобрением отклонений от определенных образцов и стандартов, верой в абсолютную силу экспертного знания.

Третье измерение относится к характеристике поведения людей с позиций коллективизма и индивидуализма. Индивиду-

ализм предполагает систему взаимоотношений, в которой люди заботятся прежде всего о себе и своих семьях, в то время как коллективизм характеризуется тесными социальны­ми связями, взаимной заботой людей друг о друге и лояльно­стью их по отношению к организации.

Наконец, четвертое измерение относится к степени проявле­ния в сообществе маскулинности и фемининности. «Мужскими» ценностями считаются ассертивность, стремление к обладанию деньгами и вещами, восхищение героями, четкая дифференциа­ция тендерных ролей, независимость и т.п. «Женское» начало включает такие ценности, как качество жизни, взаимозависи­мость, сочувствие неудачникам, равенство полов и т.п.

Мы придаем большое значение измерениям культуры, так как именно они определяют многообразие и своеобразие ха­рактеристик стран и народов и обнаруживают статистически значимые корреляции со многими сторонами их жизни.

Одни комбинации возносят страны на вершины экономичес­кого успеха, которые удивляют мир все новыми и новыми научными открытиями и поразительными инженерными дости­жениями, в то же время отчуждая людей друг от друга в крайних проявлениях индивидуализма и поставляя клиентов для психоаналитиков; другие — вдохновляют на создание луч­ших мировых образцов литературы, музыки, живописи, но заставляют страдать в безуспешных поисках духовных идеа­лов, правды и справедливости, сопровождаемых полным не­умением решать практические проблемы экономической и по­литической жизни; третьи — превращают людей в общество трудоголиков, не умеющих работать плохо, принимающих ре­шения только консенсусом, избегающих конфликтов и готовых приносить личные интересы в жертву интересам компании; четвертые — делают смыслом жизни служение Богу и отказ от мирских благ, находя удовлетворение в построении самобыт­ных философских систем и аскетическом образе жизни на фоне суровых и величественных гор и т.д.

Таким образом, ИК «работают» так, что положительные и отрицательные стороны жизни разных сообществ оказываются

тесно переплетенными. Отсюда следует важный вывод: было бы непоследовательным рассматривать их по отдельности, вознося хвалу одним и хулу — другим. Если нужно что-то менять, скажем, в экономике, то следует хорошо подумать, с чего начинать, ибо экономические процессы могут быть на­столько тесно связанными с какими-то измерениями культуры, что последняя не даст произойти изменениям и только скомп­рометирует их. Нечто подобное и происходит на территориях стран бывшего Советского Союза, где привнесенные извне и считающиеся прогрессивными новшества часто не вписывают­ся в рамки местных культур. Происходит то же, что и при пересадке человеческих органов — отторжение чужого, если не предпринимать специальных мер. В первую очередь это касается форм осуществления власти. С одной стороны, соци­алистические ценности коллективистического общества, под­держиваемые и воспроизводимые большой дистанцией власти сохранившейся во многом старой системы управления, упорно сопротивляются индивидуалистическому подходу к жизни, не­сущему, казалось бы, столь желанное материальное благопо­лучие. С другой стороны, малая дистанция власти, соответ­ствующая лучшим традициям демократии, не приживается на землях, где высшие руководители правят почти самодержавно и им еще при жизни ставят золотые памятники...

Мы видим, что можно создать фактически новую карту земного шара, где традиционные страны объединяются в кла­стеры по признакам близости измерений культуры и мировоз­зрений. Эффективный руководитель должен хорошо понимать эту новую географию, и она сослужит ему верную службу при передвижениях через страны и континенты и подъеме по иерархическим ступеням.

Как показывает краткий обзор содержания, потребителями нашей книги могут быть, в первую очередь, студенты высших учебных заведений, специализирующиеся по менеджменту и экономике. Каждая глава или ее раздел представляют не толь­ко теоретический материал, но и могут служить темами для обсуждения на семинарских занятиях. Особую пользу пособие

принесет слушателям бизнес-школ, осваивающим программы мастера делового администрирования (МВА), а также моло­дым бизнесменам, которые верят в народную мудрость, что «учение — свет, а неученых тьма», и вне зависимости от того, какая часть этой формулы им близка, готовы воспринять пос­ледние достижения управленческой науки.

Мы достаточно полно отразили современную мировую лите­ратуру по менеджменту, а новейшие тенденции науки об уп­равлении проследили по последним публикациям в журнале «Harvard Business Review».

Особенностью книги является наше стремление к полноте рассмотрения каждого обсуждаемого вопроса и отказ от при­ведения упрощенных и безжизненных схем, которые получа­ются, когда из теории выжимается вся «вода» и вместе с ней часто выплескивается и «ребенок» — живая наука о менедж­менте. Мы остаемся верны и следуем духу отечественной школы образования, всегда ставившей на первое место глуби­ну и фундаментальность научного подхода. Читатель почув­ствует логику рассуждений классиков и силу аргументов со­временных «гуру менеджмента», поймет достоинства и недо­статки разных теорий — и, глядишь, сам станет на стезю твор­ческого развития менеджмента (не Боги горшки обжигают!). Именно этим наверняка занимаются многие современные биз­несмены, накопившие какую-то толику собственных открытий в менеджменте, но тщательно скрывающие их в своих «твор­ческих мастерских», не допуская туда представителей акаде­мического мира. (Нам кажется, что пришло время отказаться от этого заблуждения и совместно с учеными познавать оте­чественный опыт ведения бизнеса, — ведь ограненный алмаз и сверкает намного ярче, и ценится намного дороже своего природного оригинала). А другой категории наших читателей, студентам, мы напомним, что редким достоинством менедж­мента является то, что вклад в него можно внести в любом возрасте — начиная со студенческой скамьи, как свидетель­ствуют многочисленные примеры из западных учебников ме­неджмента. Мы приглашаем всех читателей к этой увлека-

Донецыса обласиа

Ушаерсаяька нау«оза

бйлютека Ил.Н.К.Крулсысо!

тельной деятельности — почти игре, но игре интеллектуальной, которая приносит не только творческое удовлетворение, но и материальный достаток, и уважение многих-многих людей, ко­торым вы как действующий или будущий эффективный руково­дитель сможете обеспечить интересную и достойную жизнь, — в регионе, где работаете, городе, где живете, в школе или университете, где учатся или будут учиться ваши дети. Нако­нец, это может иметь место в заморских странах, где пока не избалованы свежими управленческими идеями из стран быв­шей шестой части земного шара, но неизменно поражаются интеллекту, энергии и находчивости людей из этого региона.

ГЛАВА 1. ОБЩИЙ ВЗГЛЯД

НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Всякая профессия есть заговор против непосвященных Бернард Шоу

И увидел во сне: вот, лестница стоит на земле, а верх ее касается неба

Библия, Бытие, 28, 12

Для того чтобы организация функционировала, ею надо управлять. Управление относится как к технической части организации, так и к поведению людей. В любой организации существует некоторый технологический процесс, в результате осуществления которого выпускается основная продукция — будь то автомобиль, обслуживание клиентов в гостинице, обу­чение студентов в университете, исполнение новой симфонии или перевоспитание преступников в колонии. Чтобы управ­лять этими процессами, надо, прежде всего, быть профессио­налом своего дела — в автомобилестроении, гостиничном деле, образовании, дирижерском искусстве, перевоспитании. И в любом случае надо управлять поведением людей. Процесс этот более сложен, чем «машинные» технологии, ибо машина ведет себя однозначно («работает», «неисправна», «не работа­ет»), а поведение человека часто бывает внешне нелогичным (можно ли его называть «неисправным»?) и непредсказуемым (т.е. «немашинным»). Между двумя компонентами организа­ций — машинной и человеческой — существует тесное взаимо­действие и взаимовлияние, ибо человек «воодушевляет» техно­логический процесс, а последний влияет на способы и формы управления. Поэтому, прежде чем изучать управление поведе­нием человека в организации, мы рассмотрим кратко организа­цию как структуру и выявим основные закономерности, кото-

Перечисленные конфигурации заполняют пространство воз­можных типов организаций. Конечно, каждая конфигурация является идеализацией, упрощением реальных ситуаций. Ни одна из организаций никогда не существует в какой-либо од­ной из конфигураций. Но некоторые достаточно точно описы­ваются по преимуществу какой-либо из названных конфигура­ций, дополняясь элементами других,.чтобы в совокупности соответствовать реальной, «живой» организации.

Рассмотрим каждую из конфигураций отдельно.