Коваленко И. Н. , коваленко Н. П. Наука и искусство власти менеджера / учеб. Пособие, - одесса, феникс, 2006. – 485 С.

Коваленко И.Н., Коваленко Н.П. Наука и искусство власти менеджера / Учеб.пособие, - Одесса, Феникс, 2006. – 485 с.

 

5.9. Теория мотивации и потребностей Мак-Клелланда......................... 193

5.10. Теория когнитивного оценивания..................................................... 203

5.11. Постановка целей как мотивация........................................................ 205

5.12. Мотивация через подкрепление...................................................... '.. 206

5.13. Теория справедливости....................................................................... 207

5.14. Теория ожиданий.................................................................................. 209

5.15. Общий взгляд на мотивационные теории......................................... 212

5.16. Особенности мотивации некоторых категорий работников....... 215

Глава 6. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ...................................................................... 221

6.1. Авторитарный и демократичный стили............................................... 222

6.2. Либеральный стиль управления........................................................... 228

6.3. Управленческая решетка........................................................................ 233

Глава 7. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ............................................................. 263

7.1. Ситуационная теория Фидлера............................................................. 263

7.2. Ситуационная модель лидерства Херси-Бланшара.......................... 281

7.3. Ситуационная теория Врума-Йеттона................................................. 287

7.4. Модель Арджайриса................................................................................ 301

Глава 8. ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ......................... 310

8.1. Организационный компонент власти.................................................. 310

8.2. Безвластие менеджера в организации................................................. 321

8.3. Наделение властью и делегирование................................................... 326

8.4. Составляющие наделения властью....................................................... 334

8.5. Портрет эффективного менеджера...................................................... 338

8.6. Эмоциональный интеллект.................................................................... 348

Глава 9. ВЛАСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ................................... 370

9.1. Классификация управленческих команд.............................................. 375

9.2. Идентификация командных ролей....................................................... 380

9.3. Описание командных ролей................................................................... 385

9.4. Построение команды............................................................................... 404

9.5. Эволюционно-исторические корни командных ролей................... 407

Глава 10. МЕНЕДЖМЕНТ В КОНТЕКСТЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР. 419

10.1. Дистанция власти.......................................................................................... 424

10.2. Индивидуализм и коллективизм................................................................. 430

10.3. Маскулинность и фемининность............................................................... 443

10.4. Неприятие неопределенности................................................................... 448

10.5. Теории мотивации и измерения культуры.............................................. 450

10.6. Кому принадлежит власть в японских корпорациях?........................... 457

10.7. Модели организаций.................................................................................... 472

10.8. Измерения культуры и теория мотивации Герцберга........................... 478

10.9. Лидерство и измерения культуры............................................................. 481

Отзывы на книгу «Наука и искусство власти менеджера»................... 486

ПРЕДИСЛОВИЕ

Каждая организация должна выполнять свою миссию и — в условиях рыночной конкуренции — делать это эффективно и результативно. Насколько это ей удается, зависит от многих — внешних и внутренних — факторов. Главным среди после­дних является умелое управление, которое определяет содер­жание принимаемых решений и методы их воплощения. Отсут­ствие любого из этих компонентов делает управление неэф­фективным: неудачное решение при наличии самого надежного метода гарантированно приведет к неудаче, а правильное ре­шение, неумело воплощенное, тоже заканчивается провалом. Поэтому грамотная имплементация решения является непре­менным компонентом эффективного управления.

Решения воплощаются в жизнь персоналом под управлени­ем высшего руководителя, который должен обладать соответ­ствующей властью как правом использовать имеющиеся ре­сурсы и направлять усилия подчиненных на выполнение по­ставленных им задач. Эта власть должна быть не только фор­мальной (властью кабинета), но и реальной (властью знаний, умений и авторитета), если руководитель хочет привести орга­низацию к цели. Фактор власти просматривается во всех дей­ствиях, предпринимаемых в организации, и если понимать под менеджментом целостную систему планирования, организации, мотивации и контроля, то именно власть формирует ее и под­чиняет единой стратегии достижения требуемого результата. Поэтому власть выступает решающим фактором, который оп­ределяет эффективность системы управления.

В этой книге рассматриваются современные представления о власти руководителя в организации и факторах, влияющих на ее эффективность.

Эти факторы можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся профессиональные знания и умения руководителя, его личностные качества, к внешним — органи­зационный контекст в его множественных проявлениях. Ус­пешность действий руководителя в решающей степени зависит от того, насколько он понимает этот контекст, умеет на него воздействовать (а если надо — то и формировать) и использо­вать заложенные в нем возможности.

Взаимодействие руководителя с «человеческой стороной предприятия» и составляет основное содержание книги.

Мы стремились сделать ее самодостаточной — в том смыс­ле, что в нее включены практически все смежные вопросы, имеющие отношение к столь разветвленной теме, так что чи­тателю не придется раз от раза отвлекаться от чтения для обращения к дополнительным источникам. В силу этого обсто­ятельства, а также по причине центральной роли, которую играет власть в организациях, данную книгу можно назвать курсом «мини-менеджмента».

Первые две главы вводят читателя в организационный кон­текст. Обычно в учебниках по менеджменту основной акцент делается на организационно-правовых формах организаций. Отдавая им должное, мы избрали здесь другой подход, осно­ванный на фундаментальных работах Генри Минцберга, кото­рый создал лучшую, с нашей точки зрения, классификацию организаций. Подобно своеобразной таблице элементов Мен­делеева, она помогает понять природу организаций и их осо­бенности для различных отраслей экономики, так что читатель легко поймет, чем, например, университет как система отлича­ется от машиностроительного завода, а консалтинговая фирма — от исправительного учреждения. Выпускник университета, усвоивший классификационную схему Минцберга, с первого дня работы будет чувствовать себя уверенно в любой органи­зации, ибо для него будут изначально понятны основные блоки

организации, их относительная роль и значимость в структуре, а также характер взаимоотношений между работниками, на­чальниками и подчиненными. Свежеиспеченный специалист, он быстро обратит на себя внимание руководства и будет первым кандидатом на продвижение.

В 3-й главе мы обращаемся к теме власти с психологичес­кой точки зрения. Здесь мы используем в первую очередь ис­следования психологической школы Гарвардского университе­та. Ее выдающийся представитель, Дэвид Мак-Клелланд, в серии блестящих работ исследовал психологию управления и создал теорию мотивации, которая удивительно удачно описы­вает интересующий нас предмет, связывая эффективность управления с определенной констелляцией мотивов руководи­теля. Если бы высшие руководители фирм, компаний и госу­дарств проходили тестирование на определение их внутренней мотивации по Мак-Клелланду, а общество прислушивалось к рекомендациям ученых, управление организациями (и государ­ствами) было бы намного более эффективным. Мы надеемся, что наши читатели по достоинству оценят науку Мак-Клеллан-да и возьмут ее на вооружение, что, несомненно, даст им оп­ределенные конкурентные преимущества на рынке трудовых ресурсов.

В 4-й главе в традиционном ключе рассматриваются основ­ные источники власти в организации. Полномочия награждать и наказывать, экспертные возможности, личный пример, леги­тимность — все эти источники, со своими достоинствами и недостатками, в совокупности создают базу власти, — тем большую, чем большее число источников доступно менеджеру. Мы включили также материал, который учебники обычно об­ходят, — об обратном влиянии власти на ее носителя. К сожа­лению, это влияние бывает дурным, развращающим, а руково­дители зачастую не выдерживают испытания медными труба­ми, чем портят жизнь и себе, и компаниям, в которых работа­ют. Впрочем, компании несут свою долю ответственности, отдавая предпочтение духовым инструментам и забывая духов­ные критерии в оценке своих руководителей.

5-я глава посвящена мотивации деятельности как одному из инструментов повышения эффективности власти. Мы рассмот­рели практически все мотивационные теории, от раннего меха­нистического подхода «отца» научного менеджмента Фредери­ка Тейлора до последних работ по теориям ожиданий и спра­ведливости. Обладая формальной властью и намереваясь ее увеличить, руководитель не должен пользоваться только про­стейшими мотиваторами, такими, например, как пресловутые «кнут и пряник», а прибегать и к более тонким методам воз­действия на «человеческую сторону предприятия». В первую очередь необходимо делиться властью, вовлекать людей в уп­равленческую деятельность, делегировать им полномочия, что воодушевляет их и наделяет энергией созидания.

В 6-й главе рассмотрены стили управления руководителей. В своих крайних проявлениях можно выделить два основных способа действий, соответствующих авторитарному и демокра­тическому использованию власти. Мы подробно анализируем схему управления, созданную американскими учеными Робер­том Блейком и Джейн Моутон, в которой объединяются в единое целое — «решетку менеджмента» — измерения власти, соответствующие «направленности на работу» и «направлен­ности на отношения». Психологически привлекательным спо­собом управления, создающим в организации комфортную ат­мосферу совместного труда и в то же время приводящим к высокой производительности, является стиль, сочетающий в себе максимальные «количества» указанных измерений. Под­ход Блейка-Моутон наглядно демонстрирует, как демократич­ное исполнение власти не только дает прекрасные экономичес­кие результаты, но и благотворно влияет на здоровье менед­жеров и их подчиненных. Эффективный менеджмент оказыва­ет терапевтическое действие!

7-я глава посвящена анализу влияния ситуации на эффек­тивность управления. Изучая феномен управления, ученые пришли к выводу, что успех руководителя определяется не только его личными качествами или стилем поведения, но и внешними обстоятельствами, в которых он работает. Так

возникли различные модели управления, в которых на первое место поставлены ситуации, способствующие успеху или, на­оборот, мешающие эффективному руководству. В ситуацион­ных теориях предполагается, что стиль А эффективен при условиях «а», стиль В — при условиях «в» и т.д. Поиски ус­ловий а, в, с,... со временем выявили набор ситуационных пе­ременных, которые существенно влияют на успешность управ­ления.

В теории Фидлера ситуационными переменными являются позиция власти (сильная или слабая), взаимоотношения руко­водитель—подчиненный (хорошие-плохие), структура задания (четкая или размытая).

В ситуационной модели Херси-Бланшара эффективность осуществления власти зависит от того, в какой степени пове­дение лидера — его ориентированность на задачу или челове­ческие отношения — соответствует зрелости подчиненного, которая и является ситуационной переменной. Люди, характе­ризующиеся разными уровнями зрелости, требуют разных сти­лей руководства.

В ситуационной теории Врума-Йеттона предполагается, что проблема эффективного управления сводится к выбору стиля управленческого решения, которое может быть авторитарным, консультативным или групповым, причем его можно выбирать в соответствии с определенным (мы подробно описываем его) алгоритмом.

В модели Арджайриса анализируется сама возможность действовать ситуационно и изменять свой стиль управления. Она исходит из того, что у каждого человека есть базовый набор ценностей («управляющих переменных»). Поведение человека в любой ситуации состоит в нахождении и выборе таких способов действий, которые максимально согласовались бы с его управляющими переменными. Можно сказать: каковы управляющие переменные, таков и стиль. Поэтому эффектив­ные методы управления требуют соответствующего набора базовых переменных, и организация должна изначально созда­вать условия для их формирования.

8-я глава книги является центральной для понимания фено­мена власти в организации. В ней формулируется понятие «эф­фективного менеджера» как руководителя, обладающего необ­ходимыми качествами и ресурсами для приведения организа­ции к успеху (при заданных внешних условиях). Здесь показа­но, что личностные характеристики и своеобразный «органи­зационный компонент власти», объединяясь, создают синерге-тический эффект, существенно влияя на возможности менед­жера управлять эффективно. Мы анализируем, в первую оче­редь, работы «гуру менеджмента» Р. М. Кантер, а также Р. Бояциса, ученика Д. Мак-Клелланда, который на большом статистическом материале идентифицировал набор «компе­тенций», влияющих на эффективность. Они входят в четыре «кластера эффективности»: управления целью и действиями; лидерства; управления человеческими ресурсами; направлен­ности на других.

Дальнейшие исследования, выполненные в последнюю дека­ду XX в., выделили еще одну «компетенцию эффективности» — так называемый эмоциональный интеллект (ЭЙ). Идентифи­цированный на основе новейших исследований эксперимен­тальной нейрологии конца XX в., ЭЙ включает в себя способ­ность точно воспринимать свои и чужие эмоции, управлять ими, а также понимать сигналы, которые шлют эмоции о вза­имоотношениях. Если профессиональное мастерство и некото­рый уровень коэффициента интеллекта являются необходимы­ми начальными условиями для занятия управленческих пози­ций, то ЭЙ является обязательным условием эффективного лидерства.

Среди компетенций ЭЙ имеется умение работать в команде. Глава 9-я посвящена специально анализу командной работы. Основная идея этого раздела состоит в том, что формирование команды только по таким признакам, как высокий интеллект, профессиональное мастерство и психологическая совмести­мость работников, может не дать ожидаемого положительного эффекта. Подбирать управленческий состав надо по своеоб­разному принципу дополнительности, в соответствии с кото-

рым управленческая команда есть совокупность менеджеров, взаимно дополняющих друг друга по профессиональным уме­ниям, социально-психологическим характеристикам и выра­женным способностям обеспечивать отдельные стадии управ­ленческого процесса, от формирования и принятия решения до его воплощения в готовый продукт. Это как бы «управленчес­кий конвейер», но с тем отличием, что одни и те же члены команды сопровождают свой общий «автомобиль» от момента зарождения идеи до ее воплощения в готовый продукт — по­хоже на то, как это было впервые осуществлено в Швеции на конвейере по производству автомобилей «Вольво». При этом один член команды выдвигает идеи, черпая их из собственного воображения, другой — заимствуя их из внешнего мира; тре­тий оценивает их и подвергает беспощадной критике; четвер­тый распределяет задания и координирует их исполнение; пя­тый умело предотвращает и разрешает конфликтные ситуации; шестой заботится о том, чтобы идея не осталась на бумаге, а была воплощена в конечный продукт; седьмой использует свою нервную энергию на то, чтобы выискивать недостатки и поддерживать «разность потенциалов», достаточную для того, чтобы не иссяк ток энтузиазма в продвижении к цели; восьмой следит за качеством работы, расставляет последние штрихи и стремится сделать продукт совершенным. Но если на конвей­ере «Вольво» члены команды периодически меняются местами для ослабления отупляющего однообразия повторяющихся движений, то в управленческой команде роли, наоборот, на­много более фиксированы. Например, генератору идей вряд ли стоит меняться местами с координатором — у них совершенно разные роли. Весь смысл управленческой команды состоит в том, чтобы на каждую роль был поставлен человек, для кото­рого она является естественной, а он в ней — наиболее эффек­тивен. Команда, состоящая из людей со средними значениями коэффициента интеллекта, но подобранная по указанному принципу, оказывается способной на выдающиеся результаты. Наконец, в 10-й главе рассматриваются особенности управ­ления, связанные с национальной культурой и менталитетом.

Не существует универсальных законов функционирования си­стем, состоящих из многих людей, как универсальны, скажем, законы тяготения. Можно говорить лишь о некоторых весьма общих системных требованиях, играющих роль запретов, нару­шать которые нельзя. Каждая организация несет на себе отпе­чаток характеристик тех людей, которые в ней работают. С одной стороны, люди имеют общую «человеческую» приро­ду; с другой, они отличаются по многим психологическим при­знакам, так что от них нельзя ожидать единообразного поведе­ния. Но на фоне всего разнообразия личностных характерис­тик можно обнаружить некоторые общие способы поведения, свойственные отдельным человеческим сообществам. То, как люди думают, чувствуют и действуют, определяется не только врожденными психологическими особенностями индивидов, но и тем, что они усвоили на пройденном жизненном пути в кон­кретных исторических, географических и социальных услови­ях, создав собственную оригинальную культуру (в широком значении этого слова).

На основе анализа большого объема данных были выделены более десятка так называемых «измерений» культуры (ИК). Мы рассматриваем в книге измерения, предложенные Г.Хоф-стеде, которые оказывают наибольшее влияние на менеджмент в целом и эффективность власти в частности.

Первое измерение, дистанция власти, является мерой отно­шения сообщества к тому факту, что власть в организациях распределена неравномерно, и отражается в ценностях, разде­ляемых, с одной стороны, носителями власти, с другой — людьми подчиненными.

Второе измерение, избегание (неприятие) неопределеннос­ти, показывает ту меру, в какой сообщество воспринимает неопределенные, неясные ситуации и старается уйти от них установлением формальных норм доведения, неодобрением отклонений от определенных образцов и стандартов, верой в абсолютную силу экспертного знания.

Третье измерение относится к характеристике поведения людей с позиций коллективизма и индивидуализма. Индивиду-

ализм предполагает систему взаимоотношений, в которой люди заботятся прежде всего о себе и своих семьях, в то время как коллективизм характеризуется тесными социальны­ми связями, взаимной заботой людей друг о друге и лояльно­стью их по отношению к организации.

Наконец, четвертое измерение относится к степени проявле­ния в сообществе маскулинности и фемининности. «Мужскими» ценностями считаются ассертивность, стремление к обладанию деньгами и вещами, восхищение героями, четкая дифференциа­ция тендерных ролей, независимость и т.п. «Женское» начало включает такие ценности, как качество жизни, взаимозависи­мость, сочувствие неудачникам, равенство полов и т.п.

Мы придаем большое значение измерениям культуры, так как именно они определяют многообразие и своеобразие ха­рактеристик стран и народов и обнаруживают статистически значимые корреляции со многими сторонами их жизни.

Одни комбинации возносят страны на вершины экономичес­кого успеха, которые удивляют мир все новыми и новыми научными открытиями и поразительными инженерными дости­жениями, в то же время отчуждая людей друг от друга в крайних проявлениях индивидуализма и поставляя клиентов для психоаналитиков; другие — вдохновляют на создание луч­ших мировых образцов литературы, музыки, живописи, но заставляют страдать в безуспешных поисках духовных идеа­лов, правды и справедливости, сопровождаемых полным не­умением решать практические проблемы экономической и по­литической жизни; третьи — превращают людей в общество трудоголиков, не умеющих работать плохо, принимающих ре­шения только консенсусом, избегающих конфликтов и готовых приносить личные интересы в жертву интересам компании; четвертые — делают смыслом жизни служение Богу и отказ от мирских благ, находя удовлетворение в построении самобыт­ных философских систем и аскетическом образе жизни на фоне суровых и величественных гор и т.д.

Таким образом, ИК «работают» так, что положительные и отрицательные стороны жизни разных сообществ оказываются

тесно переплетенными. Отсюда следует важный вывод: было бы непоследовательным рассматривать их по отдельности, вознося хвалу одним и хулу — другим. Если нужно что-то менять, скажем, в экономике, то следует хорошо подумать, с чего начинать, ибо экономические процессы могут быть на­столько тесно связанными с какими-то измерениями культуры, что последняя не даст произойти изменениям и только скомп­рометирует их. Нечто подобное и происходит на территориях стран бывшего Советского Союза, где привнесенные извне и считающиеся прогрессивными новшества часто не вписывают­ся в рамки местных культур. Происходит то же, что и при пересадке человеческих органов — отторжение чужого, если не предпринимать специальных мер. В первую очередь это касается форм осуществления власти. С одной стороны, соци­алистические ценности коллективистического общества, под­держиваемые и воспроизводимые большой дистанцией власти сохранившейся во многом старой системы управления, упорно сопротивляются индивидуалистическому подходу к жизни, не­сущему, казалось бы, столь желанное материальное благопо­лучие. С другой стороны, малая дистанция власти, соответ­ствующая лучшим традициям демократии, не приживается на землях, где высшие руководители правят почти самодержавно и им еще при жизни ставят золотые памятники...

Мы видим, что можно создать фактически новую карту земного шара, где традиционные страны объединяются в кла­стеры по признакам близости измерений культуры и мировоз­зрений. Эффективный руководитель должен хорошо понимать эту новую географию, и она сослужит ему верную службу при передвижениях через страны и континенты и подъеме по иерархическим ступеням.

Как показывает краткий обзор содержания, потребителями нашей книги могут быть, в первую очередь, студенты высших учебных заведений, специализирующиеся по менеджменту и экономике. Каждая глава или ее раздел представляют не толь­ко теоретический материал, но и могут служить темами для обсуждения на семинарских занятиях. Особую пользу пособие

принесет слушателям бизнес-школ, осваивающим программы мастера делового администрирования (МВА), а также моло­дым бизнесменам, которые верят в народную мудрость, что «учение — свет, а неученых тьма», и вне зависимости от того, какая часть этой формулы им близка, готовы воспринять пос­ледние достижения управленческой науки.

Мы достаточно полно отразили современную мировую лите­ратуру по менеджменту, а новейшие тенденции науки об уп­равлении проследили по последним публикациям в журнале «Harvard Business Review».

Особенностью книги является наше стремление к полноте рассмотрения каждого обсуждаемого вопроса и отказ от при­ведения упрощенных и безжизненных схем, которые получа­ются, когда из теории выжимается вся «вода» и вместе с ней часто выплескивается и «ребенок» — живая наука о менедж­менте. Мы остаемся верны и следуем духу отечественной школы образования, всегда ставившей на первое место глуби­ну и фундаментальность научного подхода. Читатель почув­ствует логику рассуждений классиков и силу аргументов со­временных «гуру менеджмента», поймет достоинства и недо­статки разных теорий — и, глядишь, сам станет на стезю твор­ческого развития менеджмента (не Боги горшки обжигают!). Именно этим наверняка занимаются многие современные биз­несмены, накопившие какую-то толику собственных открытий в менеджменте, но тщательно скрывающие их в своих «твор­ческих мастерских», не допуская туда представителей акаде­мического мира. (Нам кажется, что пришло время отказаться от этого заблуждения и совместно с учеными познавать оте­чественный опыт ведения бизнеса, — ведь ограненный алмаз и сверкает намного ярче, и ценится намного дороже своего природного оригинала). А другой категории наших читателей, студентам, мы напомним, что редким достоинством менедж­мента является то, что вклад в него можно внести в любом возрасте — начиная со студенческой скамьи, как свидетель­ствуют многочисленные примеры из западных учебников ме­неджмента. Мы приглашаем всех читателей к этой увлека-

Донецыса обласиа

Ушаерсаяька нау«оза

бйлютека Ил.Н.К.Крулсысо!

тельной деятельности — почти игре, но игре интеллектуальной, которая приносит не только творческое удовлетворение, но и материальный достаток, и уважение многих-многих людей, ко­торым вы как действующий или будущий эффективный руково­дитель сможете обеспечить интересную и достойную жизнь, — в регионе, где работаете, городе, где живете, в школе или университете, где учатся или будут учиться ваши дети. Нако­нец, это может иметь место в заморских странах, где пока не избалованы свежими управленческими идеями из стран быв­шей шестой части земного шара, но неизменно поражаются интеллекту, энергии и находчивости людей из этого региона.

ГЛАВА 1. ОБЩИЙ ВЗГЛЯД

НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Всякая профессия есть заговор против непосвященных Бернард Шоу

И увидел во сне: вот, лестница стоит на земле, а верх ее касается неба

Библия, Бытие, 28, 12

Для того чтобы организация функционировала, ею надо управлять. Управление относится как к технической части организации, так и к поведению людей. В любой организации существует некоторый технологический процесс, в результате осуществления которого выпускается основная продукция — будь то автомобиль, обслуживание клиентов в гостинице, обу­чение студентов в университете, исполнение новой симфонии или перевоспитание преступников в колонии. Чтобы управ­лять этими процессами, надо, прежде всего, быть профессио­налом своего дела — в автомобилестроении, гостиничном деле, образовании, дирижерском искусстве, перевоспитании. И в любом случае надо управлять поведением людей. Процесс этот более сложен, чем «машинные» технологии, ибо машина ведет себя однозначно («работает», «неисправна», «не работа­ет»), а поведение человека часто бывает внешне нелогичным (можно ли его называть «неисправным»?) и непредсказуемым (т.е. «немашинным»). Между двумя компонентами организа­ций — машинной и человеческой — существует тесное взаимо­действие и взаимовлияние, ибо человек «воодушевляет» техно­логический процесс, а последний влияет на способы и формы управления. Поэтому, прежде чем изучать управление поведе­нием человека в организации, мы рассмотрим кратко организа­цию как структуру и выявим основные закономерности, кото-

Перечисленные конфигурации заполняют пространство воз­можных типов организаций. Конечно, каждая конфигурация является идеализацией, упрощением реальных ситуаций. Ни одна из организаций никогда не существует в какой-либо од­ной из конфигураций. Но некоторые достаточно точно описы­ваются по преимуществу какой-либо из названных конфигура­ций, дополняясь элементами других,.чтобы в совокупности соответствовать реальной, «живой» организации.

Рассмотрим каждую из конфигураций отдельно.

ВСТАВКА 2.1.1

ВСТАВКА 2.1.2

Основатель компании «Motorola» Пол Галвин более всего на свете мечтал построить великую и бессмертную компанию. Он поощрял сомнения, споры, несогласие и предоставил своим сотрудникам возможность продемонстрировать, что они со всем могут справиться самостоятельно. Он бросал им вызовы и наделял огромной ответственностью, и все это, чтобы стиму­лировать организацию и ее членов учиться и расти — часто методом проб и ошибок.

С самого начала он был одержим идеей преемственности управления. По иронии, он не боялся личного поражения. Его заботила судьба компании.

В противоположность Галвину, основатель «Zenith» Юджин Мак-Дональд мл. не имел никаких планов насчет преемника, и потому после его неожиданной кончины в 1958 году на верши­не его компании не оказалось ни единого таланта.

Мак-Дональд был исключительно харизматичным лидером, который приводил компанию в движение силой своей потря­сающей личности. Прослывший «сумасбродным и упрямым ру­ководителем», Мак-Дональд обладал «колоссальной самоуве­ренностью... базировавшейся на огромном самомнении». Он требовал от окружающих, кроме разве что близких друзей, обращения «Капитан». Обладая блестящим чутьем экспери­ментатора, он реализовал массу своих идей, однако его гру­бый нрав практически привел компанию к уходу с рынка теле­визоров.

Смерть Галвина и Мак-Дональда разделили 18 месяцев. «Motorola» покоряет новые горизонты, о каких Галвин и не меч­тал. «Zenith» чахнет.

К 1993 году компании так и не удалось возвратить себе энергию и изобретательский порыв, которым она обладала при жизни Мак-Дональда (Коллинз, Поррас, 2004).

Инновационная конфигурация

Ни одна из конфигураций, рассматриваемых до сих пор, не способна на проведение сложного инновационного процесса, какого требует, например, завод, производящий сложное обо­рудование, кинокомпания, выпускающая боевики, или исследо­вательская организация в области высоких технологий. Пред­принимательская организация может заниматься инновациями,

но только относительно простыми. Машинная и профессио­нальная организации нацелены на исполнение заданных про­грамм, улучшение стандартов, а не на изобретение новых. Диверсифицированная организация смогла разрешить некото­рые проблемы стратегической негибкости машинной конфигу­рации, но и она не является истинным инноватором, так как слишком большую роль в ней играет контроль.

Во вставке 2.4.1 приводится пример создания инновацион­ной организации.

ВСТАВКА 2.4.1

В начале 80-х годов XX ст. Стив Джобе, которому тогда было 27 лет, был председателем Совета директоров компании «Apple Computers». Он пришел к выводу, что следующим шагом его компании должно быть создание совершенно нового компьюте­ра, иначе мощная IBM может уничтожить Apple в конкурентной борьбе. Вопрос состоял в том, как спроектировать новое поко­ление компьютеров и опередить IBM, Решение Джобса состояло в создании ad-hoc-структуры. Проект выполнялся в отдельном здании, над которым подняли пиратское (!) знамя «Веселого Роджера» как символ того, что новый продукт создается вне рамок существующей бюрократии. Был выделен специальный штат экспертов. Команда по созданию компьютера «Макинтош» под руководством самого Джобса начала работу и посвятила этому много беспокойных дней и ночей. Через два года сформи­ровалось видение компьютера и появился первый образец. Каж­дый «Макинтош», произведенный позже, имел на внутренней панели выгравированные имена команды создателей.

Когда проект «Макинтош» стартовал, задача была сформули­рована очень нечетко («пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что»). Никто не мог предсказать, как будут развиваться со­бытия, и потому организация должна была быть в высшей степе­ни адаптивной, чтобы она могла приспособиться к любому пово­роту событий. В этом — вся суть ad-hoc-кратии.

Сложные инновации требуют особой конфигурации. Она должна быть способной объединить экспертов из самых раз­личных областей в устойчиво работающую команду, выполня­ющую соответствующий — ad hoc¹ — проект. В терминологии Минцберга такая конфигурация называется инновационной, или «ad hoc-кратией».

Инновация означает отход от установившихся моделей, стандартов. Поэтому инновационная организация не может рассчитывать на координацию своих действий путем стандар­тизации, как это бывает в других конфигурациях. Она должна избегать всех внешних атрибутов бюрократической структу­ры, таких как четкое разделение труда, глубокая дифференци­ация структуры, высокоформализованное поведение, упор на планирование и контроль. Превыше всего, она должна оста­ваться гибкой. Из всех конфигураций эта выявляет менее все­го уважения к классическим принципам менеджмента, в осо­бенности к единоначалию. Информация в ней течет свободны­ми неформальными потоками, пренебрегая порядком и после­довательностью ступеней власти. Возникающая структура яв­ляется матричной.

Предпринимательская конфигурация также остается гиб­кой, органичной структурой и способна к инновациям. Но эта инновация ограничена простыми ситуациями, которые могут быть охвачены одним лидером. Инновация сложной природы требует иного типа гибкой структуры, способной соединить воедино различные формы экспертизы. Таким образом, ad hoc-кратия должна привлекать и давать власть экспертам — лю­дям, чьи знания и умения подняты на высокий уровень в про­цессе обучения. Но, в отличие от профессиональной, иннова­ционная организация для достижения координации не может рассчитывать на стандартизованное мастерство своих экспер­тов, ибо стандарты убивают инновацию. Скорее, она должна рассматривать имеющиеся знания и умения только как базу,

цели. 78

Ad hoc (лат.) — буквально «к этому», к данному случаю, для данной

на которой объединяются и возникают новые знания и умения. Таким образом, ad hoc-кратия должна ломать границы привыч­ной специализации и дифференциации. Это достигается тем, что решение проблем поручается не отдельным специалистам в заранее предопределенных областях, а мультидисциплинар-ным командам, объединяющим свои усилия. Каждая команда формируется вокруг одного конкретного проекта. В этих усло­виях работает лишь один координационный механизм — взаим­ная адаптация. Менеджеры ad hoc-кратии редко «управляют» в обычном смысле слова, прибегая к командам. Вместо этого они проводят достаточно длительное время в качестве связу­ющих звеньев, обеспечивая координацию между различными командами и структурными единицами.

Расчет на высококвалифицированных экспертов влечет за собой значительную децентрализацию власти в инновационной организации. Принятие решений и последующие действия ока­зываются распределенными между различными позициями и уровнями организации в зависимости от конкретной проблемы. Власть смещается туда, где имеются компетентные и знающие данную конкретную проблему эксперты — будь то линейные менеджеры, штабной персонал или работники оперативного ядра.

Инновационные организации существуют в двух основных формах.

Операционная ad hoc-кратия проводит инновационный про­цесс и решает проблемы непосредственно для своих заказчи­ков. Ее мультидисциплинарные команды часто работают на контрактной основе, как, например, в случае консалтинговой фирмы или рекламного агентства. Для каждой операционной ad hoc-кратии всегда можно найти соответствующую профес­сиональную бюрократию, которая выполняет аналогичную ра­боту, но более узко ориентированную. Сталкиваясь с пробле­мами заказчика, операционная ad hoc-кратия вовлекается в сложный творческий процесс поиска нового решения; профес­сиональная же бюрократия диагностирует ситуацию, сводит ее к известной проблеме и применяет к ней стандартную про-

грамму решения. В одном случае действия направлены на ин­новации, в другом — на совершенствование. Так, один театр ставит одну за другой авангардные пьесы (театр Р. Виктюка), другой — год за годом играет В. Шекспира или А. Чехова

'(МХАТ).