Органические и бюрократические (или механистические) структуры

В механистической структуре проблемы и задачи, с которы­ми сталкивается система в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным направлениям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача — предмет субконтракта.

«Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каж­дого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями ру­ководства. Такая управленческая иерархическая система стро­ится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фир­мы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам как сложная иерархическая структу­ра, использует очень простую схему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усиле­нию.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить сре­ди специалистов в соответствии с четко определенной иерар­хической ролью каждого, нестабильные условия вызывают к жизни органические системы. В этом случае сотрудники долж­ны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в це­лом. Значительная часть формальных характеристик и опреде­лений должностных обязанностей (в категориях полномочий,

конечные результаты, станет уровень мотивации. Соотноше­ние между конечными результатами и мотивацией часто запи­сывают в виде символического произведения:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ = УМЕНИЯ х МОТИВАЦИЯ.

Максимальные результаты получаются, когда каждый из сомножителей максимален. Если один из множителей мал, малым будет и все произведение. Если умения фиксированы и менеджер хочет улучшить работу организации, он должен об­ратить внимание на уровень мотивации.

Мы рассмотрим различные теории мотивации и их значение для управления. При этом мы обращаемся к ним почти в хро­нологическом порядке. Теории, будь то в физике, биологии или психологии, не всегда отклоняются потому, что они перестают соответствовать новым фактам. Обычно новая теория включа­ет старую в виде частного случая, т.е. новая теория объемлет большее число фактов и рассматривает их самосогласованно. Но даже те теории, которые устаревают, часто содержат в себе зерна истины, которые легче увидеть в рамках хотя и не столь полных, но зато более простых построений. В психоло­гии параллельное рассмотрение «старых» и «новых» теорий имеет смысл еще и потому, что здесь нет таких однозначных законов, какие существуют в естественных науках, и различ­ные теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу.

Мотивация по Фредерику Тейлору

Первым применил методы мотивации «отец научного менед­жмента» Ф. Тейлор (Taylor, 1991). Середина XIX в. характери­зуется появлением первых предприятий массового производ­ства, что требовало реорганизации старой системы управле­ния, унаследованной от ремесленничества. Впервые органи­зационные проблемы оказались в центре внимания и были подвергнуты систематическому исследованию в поисках новых

и эффективных методов. Два человека заложили фундамент новой философии менеджмента — Фредерик Уинслоу Тейлор в Америке и Анри Файоль во Франции, вошедшей в историю под названием научного менеджмента. Тейлор задумался о двух вещах. Работая рабочим, а затем и инженером на заводе, он видел, с одной стороны, что подавляющее число работников имели низкую зарплату при длительном рабочем дне и высо­ком риске травматизма; с другой стороны, он осознавал воз-можнрсть рационализации трудового процесса, что могло уве­личить производительность. Если производительность возрас­тет, рабочие будут получать большую зарплату при меньшей затрате усилий и более достойных условиях труда, предприни­матели будут получать большие прибыли и получат возмож­ность направлять их часть на улучшение условий работы. Тей­лор полагал, что так же, как можно спроектировать наилуч­шую машину для выполнения каждой конкретной работы, су­ществует и лучший оперативный метод, с помощью которого работник может выполнить свою задачу. Для этого достаточно разделить каждое задание на «элементарные» компоненты, измерить время, необходимое для их выполнения, отбросить нерациональные действия, а затем соединить части в целое самым эффективным способом. Одновременно Тейлор предло­жил, чтобы оплата труда зависела от производительности. Фактически, он ввел мотивационную схему, основанную на финансовом вознаграждении: если вы хотите, чтобы работник проявлял инициативу — дайте ему стимул. Хорошо известным примером применения этого метода является изучение самим Тейлором погрузки в вагоны железных болванок на одном из американских заводов. Согласно расчетам Тейлора, оптималь­ная организация погрузки должна была увеличить производи­тельность почти в 4 раза, что и подтвердилось на практике. Одновременно возросла и оплата труда.

Система Тейлора была воспринята его современниками и последователями односторонне. Они не увидели в ней ничего нового, кроме возможности увеличения результативности в процессе интенсификации труда. Со временем это привело ко

многим проблемам и, в частности, к уменьшению мотивации. Для этого были веские причины. Люди чувствовали, что их работа была лишена творческого содержания, она качественно обесценивалась, превращая работников в простое продолже­ние машины. В этих условиях идентификация с организацией становится практически невозможной. Мотивирующая цель вытесняется жестко предписанными правилами, не оставляю­щими места для личной идентификации. Задания фиксированы и приспособлены к техническим требованиям и незначительно меняются с ростом мастерства работника. Чем более его зада­ние определено, тем более он вынужден использовать все меньшую долю своих способностей. Оплату он получает толь­ко за скорость и умение работать руками. (Именно это заста­вило Американскую федерацию труда объявить Тейлора «вра­гом № 1» для рабочих!).

Хоторнские эксперименты

Следующая стадия в понимании роли мотивации в рабочих условиях была начата экспериментами по исследованию связи между физическими условиями труда и производительностью на заводе Хоторна компании Western Electric в США (Bedeian, 1986). «Условия труда» включали продолжительность рабочего дня, число и длительность перерывов для отдыха, освещенность и другие факторы, относящиеся к «нечеловеческой» стороне предприятия. Группу девушек, собирающих телефонное обору­дование, поместили в отдельную комнату, где за ними тщатель­но наблюдали. Как только экспериментаторы начали менять условия работы, они обнаружили, что по мере введения каждо­го нового изменения производительность существенно меня­лась. Будучи опытными экспериментаторами, они решили, вы­полнив весь запланированный цикл изменений, вернуть деву­шек к исходным условиям — плохой освещенности, длинному рабочему дню, ликвидировали паузы для отдыха. К удивлению исследователей, результаты продолжали идти вверх — выше

того уровня, который был зафиксирован при наилучших услови­ях труда. Ученые вынуждены были искать другие факторы, помимо контролируемо менявшихся физических условий. Преж­де всего, было совершенно очевидно, что во время эксперимен­та в группе девушек возник и продолжал поддерживаться высо­кий моральный дух. Они были явно мотивированы на упорную и качественную работу. Принципы научного менеджмента не могли объяснить результаты эксперимента. Привлечение к экс­периментам группы ученых Гарвардского университета под ру­ководством психолога и социолога Элтона Мэйо помогло уста­новить следующее.

1. Девушки чувствовали себя необычно, так как их выдели­
ли для проведения научных исследований. Такая выделенность
оказалась для них очень важной.

2. Среди работниц и между ними и их руководителем воз­
никли хорошие взаимоотношения, так как они были достаточ­
но свободны в установлении темпа работы и распределении
отдельных заданий в соответствии со своими предпочтениями.

3. Социальные контакты и хорошие отношения между де­
вушками сделали саму работу более приятной.

«Хоторнский эффект» вошел в словарь психологов и соци­ологов для.обозначения изменений, вносимых в эксперимент самым фактом наблюдения. Но в то же время хоторнские эк­сперименты впервые обратили внимание на социальные и пси­хологические аспекты поведения на работе.

Как хоторнские эксперименты, так и многочисленные более поздние исследования показали важность социального фактора на работе. Результаты работы оказываются зависящими не только от усилий каждого человека, но и от социальных связей между работниками. Со временем стало ясно, что практически при всех обстоятельствах в организациях возникают нефор­мальные отношения, объединения, ассоциации, которые суще­ственно влияют на мотивацию к работе, получаемые результа­ты, качество продукции. Хоторнские эксперименты были основ­ной причиной, по которой промышленная психология была пе­реименована в промышленную социальную психологию.

Мы увидели, каким образом две ранние теории мотивации отвечали на вопрос: «Что мотивирует людей на работе?». Одна из них акцентировала внимание на денежном вознаграждении, другая — на социальных взаимоотношениях. Однако ни каж­дая из них в отдельности, ни вместе они не могут объяснить всю сложность процесса мотивации на работе. Когда амери­канская актриса Бет Девис при подписании контракта с кино­студией требует, чтобы сумма ее гонорара была хотя бы на один доллар больше, чем вознаграждение любой другой кино­звезды, какой психологический фактор здесь играет основную роль? Ясно одно — деньги здесь не играют главной роли. Еще одно подтверждение этому мы находим в исследовании, в ко­тором большую группу людей попросили ответить на вопрос, продолжали бы они работать, если бы их финансовое положе­ние не требовало этого. 69 процентов мужчин и 65 процентов женщин ответили утвердительно (Bedeian, 1986). Значит, ра­бота дает им нечто большее, чем денежное вознаграждение. Существует некий мотивационный фактор, который «тянет» их на работу.

ками, тем не менее до сих пор остаются самыми популярными при объяснении мотивации работников. Это — теория потребно­стей А. Маслоу, «Теория X» и «Теория У» Д.Мак-Грегора и двухфакторная модель Ф- Герцберга. К этому времени, как мы показали, сформировались два подхода к управлению организа­циями, которые можно назвать рационалистическим и поведен­ческим. В первом из них главное место занимает совершенство­вание производственной, технической, технологической — од­ним словом, «машинной» части организации. При этом мотива­ция основана на денежном вознаграждении. Во втором подходе акцент делается на управлении поведением работников — на «человеческой стороне предприятия». В завершенном виде раз­личие между этими двумя подходами предстает в классической работе одного из наиболее видных представителей «школы че­ловеческих отношений» — американского ученого Дугласа Мак-Грегора. Остановимся на его работе «Человеческая сторона предприятия» (1957), оказавшей большое влияние на последую­щее развитие теории управления (McGregor, 1966).