Портрет предпринимательской («пионерской») организации

В своей чистой форме пионерское предприятие — это предприятие, которое все еще управляется своим основате­лем. Оно входит в жизнь как результат творческого акта лично­сти. Этот человек — предприниматель, структура личности ко­торого такова, что его восприятие и воображение направлены на реальные потребности экономической жизни. У него «реа­листическое воображение».

В некоторый момент своей жизни вы, как пионер, замечаете человеческую потребность и вместо того чтобы сказать: «Кто-то должен что-то сделать с этим», — решаете сделать это сами, предлагая творческий ответ на потребность — и по цене, которую потребитель готов платить. С несколькими помощниками и, воз­можно, очень малым капиталом вы начинаете работать и основы­ваете маленькую производственную фирму, или малое транспор­тное предприятие, или что-либо еще. Через двадцать лет, в тече­ние которых вы учились и развивались, вы обнаруживаете, что благодаря трудолюбию и бережливости являетесь теперь главой процветающего малого бизнеса с сотней работников.

Пионер часто управляет предприятием в авторитарном сти­ле, который основан на том престиже, который он завоевывает у «своих» людей. Хотя авторитарное управление не очень попу­лярно в наше время, оно социально приемлемо и принимает­ся, так как авторитарное поведение пионера уравновешивает­ся тем уважением и доверием, которые испытывают его работ­ники на всех уровнях.

Если возникает проблема, «босс» всегда найдет выход, а успех убеждает людей, что «он снова смог это сделать». Как пионер, вы обладаете определенной харизмой и работаете «под счастливой звездой». Ваша абсолютная власть связана также со следующими факторами:

— вы знаете лично всех своих работников и их семейные
обстоятельства;

— вы знаете все виды работ, так как сами перепробовали
их в свое время и если кто-то делает что-то не так, вы сбрасы­
ваете пиджак и экспромтом устраиваете демонстрацию;

— вы успешны в бизнесе, и в такой ситуации успех прино­
сит вам престиж.

Пионер общается непосредственно и прямо со всеми* ра­ботниками. Вы даете прямые приказы своим работникам. Так как все знают всех, не возникает никаких серьезных трудно­стей при такого рода поведении. Никто не знает лучше, чем босс, и метод работает эффективно. Эти прямые контакты по­лезны еще и потому, что они делают возможными многие «вто­ричные» коммуникации, а приказ приобретает личностную ок­раску, Длинные обсуждения становятся излишними, так как все ситуации запоминаются многими.

Как пионер, вы разговариваете на языке своих подчинен­ных. Во многих случаях ваши корни одинаковы и по крайней мере в молодые годы вы работали в очень тесном контакте с ними. Психологическая близость между вами и подчиненны­ми делает коммуникации гибкими и эффективными. Еще не существует потребности в формализации коммуникаций и ус­тановлении информационных/каналов. Не существует квали­фикационных характеристик для регулирования обязанностей и прав работников. Не существуют и многие другие вещи, такие как процедуры, описания заданий, табельные номера и т.п.

На протяжении вашей «пионерской» карьеры вы, как и под­чиненные, не занимаетесь задачами, которые вам не нравятся. Каждый работник старается найти для себя работу, которая его интересует и которую он делает хорошо. Таким образом,

постепенно возникает что-то вроде гибкого разделения зада­ний, где каждый работник создает для себя вид работы, кото­рая подходит ему подобно перчатке. Как следствие, в здоро­вом пионерском коллективе рабочая мотивация особенно вы­сока. Пионер систематически усиливает эту тенденцию, нани­мая служащих, которые симпатичны ему лично или которых он считает перспективными, а не функционеров, которые должны выполнять специфические задачи.

Подсознательно, вы собираете около себя группу «со-пио-неров».

Если вы попытаетесь сделать схему организации, результа­том будет беспорядочная сеть линий. По всем стандартам ме­неджмента подобное предприятие должно быть серьезно боль­ным. Однако оно великолепно функционирует и дает хорошие экономические результаты.

В пионерской организации все проблемы решаются импро­визационно. В этом — ее реальная сила; она создает высокую степень гибкости. Так как все работники компании обладают хорошими навыками и умениями и могут выполнять более чем одно задание, производство может быстро приспособиться к спросу и специфическим потребностям потребителей.

«Все мы — одна семья», — типичное выражение духа пио^ нерской организации.

Как пионер, вы не понимаете, что значит работать на ано­нимном рынке. Вы работаете на ограниченном географическом пространстве и знаете всех своих потребителей. Вы работаете от одного заказа к другому, так что производите только то, что уже продано. Вы не ограничиваете себя определенным набо­ром продуктов и считаете ненужным хранить продукцию на складе. Вы хорошо (часто интуитивно) понимаете своих потре­бителей. Ваша сила — в умении удержать их. Вы производите то, что они заказывают, и часто откладываете другую работу, чтобы удовлетворить старого клиента. Метод производства пионера похож на работу в мастерской ремесленника, со все­ми ее достоинствами и недостатками. Как следствие импро­визации, пионер не знает, каковы издержки его работ и услуг.

 

Вы интересуетесь только общей прибылью, которая, однако, не может быть определена до окончания работы (Bennis, Parikh, Lessem, 1994).

Во вставке 2.1.1 приводится «портрет» предпринимательс­кой организации.

Предприйимательскай структура не обязательно должна уп­равляться собственником и, более того, может возникнуть и в общественном секторе. Фактически, большинство новых органи­заций с самого начала принимают такую конфигурацию, так как движение вперед требует персонифицированного лидерства — для определения основного направления, найма первых сотруд­ников и установления первоначальных процедур. С другой сто­роны, новые организации «притягивают» сильных лидеров, где последние рассчитывают на самореализацию. Можно сказать, что большинство организаций в частном бизнесе, правитель­ственной и некоммерческой сферах проходят через стадию предпринимательской структуры в начальный период своего развития.

Когда новые организации испытывают процесс быстрого роста* они могут совершить сравнительно быстрый переход в другую конфигурацию. Однако многие из них продолжают оста­ваться в предпринимательской конфигурации, если их лидер остается у руля управления. Это объясняется тем, что часто структура возникает вокруг определенного лидера и персонал организации лоялен по отношению к нему. Это же обстоятель­ство может способствовать возникновению предпринимательс­кой конфигурации в существующей организации.

Предпринимательская конфигурация может возникнуть в организации также в период кризиса. Когда на карту постав­лено само выживание, для спасения организация обращается обычно к сильному лидеру. Структура если не формально, то по существу становится простой, «неразветвленной», так как фактически вся деятельность организации переходит под кон­троль руководителя.

Каковы сильные и слабые стороны предпринимательской организации?

Прежде всего, централизация власти в одних руках позво­ляет быстро и оперативно разрешать возникающие проблемы. Но тот же руководитель может настолько погрузиться в реше­ние текущих вопросов, что упустит из виду стратегические перспективы; либо, наоборот, многообещающие стратегичес­кие возможности могут отвлечь его внимание от выполнения рутинных операций. И то, и другое часто случается в предпри­нимательских структурах.

Рассматриваемая конфигурация — самая рискованная, так как она зависит от деятельности одного человека. Один сер­дечный приступ может буквально разрушить существующую систему координации. Кроме того, сам лидер может быть рис­кованным руководителем. Когда необходимы перемены, все зависит от решений одного человека. А если руководитель сопротивляется переменам (что нередко происходит, так как существующая стратегия разработана именно данным лиде­ром), то организация может не приспособиться к изменившим­ся условиям. В этом случае основная сила предпринимательс­кой организации — проницательность и дальновидность лидера в соединении с быстротой реагирования — становится ее сла­бостью. Вставка 2.1.2 иллюстрирует сильные и слабые сторо­ны предпринимательской организации, связанные с личностя­ми их руководителей.

ВСТАВКА 2.1.2

Основатель компании «Motorola» Пол Галвин более всего на свете мечтал построить великую и бессмертную компанию. Он поощрял сомнения, споры, несогласие и предоставил своим сотрудникам возможность продемонстрировать, что они со всем могут справиться самостоятельно. Он бросал им вызовы и наделял огромной ответственностью, и все это, чтобы стиму­лировать организацию и ее членов учиться и расти — часто методом проб и ошибок.

С самого начала он был одержим идеей преемственности управления. По иронии, он не боялся личного поражения. Его заботила судьба компании.

В противоположность Галвину, основатель «Zenith» Юджин Мак-Дональд мл. не имел никаких планов насчет преемника, и потому после его неожиданной кончины в 1958 году на верши­не его компании не оказалось ни единого таланта.

Мак-Дональд был исключительно харизматичным лидером, который приводил компанию в движение силой своей потря­сающей личности. Прослывший «сумасбродным и упрямым ру­ководителем», Мак-Дональд обладал «колоссальной самоуве­ренностью... базировавшейся на огромном самомнении». Он требовал от окружающих, кроме разве что близких друзей, обращения «Капитан». Обладая блестящим чутьем экспери­ментатора, он реализовал массу своих идей, однако его гру­бый нрав практически привел компанию к уходу с рынка теле­визоров.

Смерть Галвина и Мак-Дональда разделили 18 месяцев. «Motorola» покоряет новые горизонты, о каких Галвин и не меч­тал. «Zenith» чахнет.

К 1993 году компании так и не удалось возвратить себе энергию и изобретательский порыв, которым она обладала при жизни Мак-Дональда (Коллинз, Поррас, 2004).