Теория мотивации Абрахама Маслоу

Американский психолог А. Маслоу полагал, что люди моти­вированы на поиск личных целей — и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как «желающее существо», которому всегда чего-то недостает. Как только он удовлетворяет одну из своих потребностей, на ее месте появляется новая, и процесс этот бесконечен, он про­должается от рождения до смерти.

По Маслоу, потребности человека организованы в виде набо­ра уровней, расположенных в иерархическом порядке. На низ­шем уровне находятся физиологические потребности, необходи­мые для физического выживания человека. В эту группу входят потребности в пище, питье, воздухе, физической активности, сне, защите от экстремальных температур и т.п. Как говорит Маслоу, человек живет одним хлебом — когда хлеба нет. Пока его желудок пуст, другие потребности — в любви, статусе, признании — не «включаются». Но когда человек ест регулярно и в достаточном количестве, голод перестает быть первостепен­ной потребностью. То же справедливо и в отношении других человеческих потребностей — удовлетворенная потребность перестает быть мотиватором поведения. Этот факт имеет боль­шое значение. Именно он систематически игнорируется тради­ционными представлениями об управлении людьми. Мы вернем­ся к этому несколько позже, а пока приведем простой пример — потребность человека в воздухе. До тех пор, пока вас не лишают возможности дышать, он не имеет существенного моти-вационного влияния на человеческое поведение.

Когда физиологические потребности удовлетворены, начи­нают доминировать потребности следующего, более высокого, уровня и мотивировать поведение. Они называются потребно­стями в безопасности. Они включают в себя потребности в защите от опасности, угрозы, потери. Эти потребности имеют особенно большое значение тогда, когда человек занимает подчиненную позицию и его положение в значительной степе­ни зависит от доброй (или злой) воли других людей. Произвол

в действиях менеджеров, неопределенность в отношении про­должения трудовых отношений с организацией при истечении срока контракта, фаворитизм, или дискриминация в отношении менеджмента к работникам, непредсказуемость общей полити­ки администрации — все эти факторы могут стать мощными мотиваторами потребности в безопасности на всех уровнях организации — от рабочего до вице-президента.

Когда физиологические потребности человека удовлетворе­ны и он может не заботиться о своем физическом благополу­чии, главными мотиваторами его поведения становятся соци­альные потребности — в дружбе и любви, принадлежности к определенному человеческому сообществу, потребности в об­щении с коллегами и т.п.

Конечно, менеджмент знает о таких потребностях, но часто ошибочно полагает, что они представляют опасность для орга­низации. Многие исследования между тем показывают, что тесно сплоченная, связанная тесными узами рабочая группа может, при соответствующих условиях, быть намного более эффективной в достижении целей организации, чем равное число разобщенных работников.

Однако система менеджмента, опасаясь групповой враж­дебности в отношении собственных целей, часто ни перед, чем не останавливается, чтобы контролировать и направлять чело­веческие усилия способами, которые враждебны естественно­му «группированию» человеческих существ. Когда действия организации идут вразрез с социальными потребностями лю­дей (и, возможно, их потребностям в безопасности), люди ведут себя так, что их действия направлены против организа­ционных целей. Они сопротивляются, становятся антагонис­тичными, некооперативными, — одним словом, ведут себя, как в «Теории X». Но такое поведение — следствие политики менеджмента, а не причина, определяемая природой человека.

На следующем уровне располагаются потребности в уваже­нии (иногда их называют эго-потребностями). Они имеют очень большое значение для менеджмента и самого человека. Эти потребности принадлежат к двум типам:

 

1. Потребности, относящиеся к самоуважению — в уверен­
ности в своих силах, независимости, достижении успеха, зна­
нии, компетентности.

2. Потребности, относящиеся к репутации человека — в
статусе, признании, высокой оценке, заслуженном уважении
— со стороны других,

В отличие от потребностей низших уровней, эти потребно­сти редко бывают удовлетворены; человек ищет все большего и большего удовлетворения этих потребностей, коль скоро они становятся для него важными.

Типичная производственная организация предоставляет мало возможностей для удовлетворения этих эгоистических потреб­ностей человека на низших ступенях управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно при орга­низации массовой продукции, уделяют мало внимания этим ас­пектам мотивации работников. Если бы практика научного ме­неджмента намеренно строилась вразрез с этими потребностям (чего она, конечно, не делает), вряд ли она достигла бы этой цели лучше, чем она это делает при существующей практике.

Наконец, на вершине пирамиды потребностей находятся потребности в самовыражении. Они состоят в стремлений реализовать потенциальные возможности человека, непрерыв­но саморазвиваться, быть творческой личностью в самом ши­роком значении этого слова.

Условия во многих организациях предоставляют лишь огра­ниченную возможность выражения этих относительно слабых потребностей. Подавление низших потребностей, которое ис­пытывает большинство людей, отвлекает их энергию на борь­бу за удовлетворение этих первостепенных потребностей, и потребности в самовыражении остаются «неразбуженными».

Маслоу не считает, что уровни потребностей всегда образу­ют строго фиксированную последовательность. Для некоторых людей иерархия может принимать другой вид. Чаще всего встречается случай, когда эго-потребности являются более важными, чем социальные потребности. Такая перестановка основывается на представлении, что человек, которого любят,

является сильным, уверенным в себе индивидом и потому вну­шает уважение окружающим. Поэтому люди, ищущие любви, могут парадоксальным образом проявлять агрессивное, ассер-тивное поведение. В действительности, они не считают своей конечной целью удовлетворение эго-потребностей. Такое пове­дение возникает у них как средство удовлетворения соци­альных потребностей.

У некоторых по природе творческих людей стремление к самовыражению может быть ведущим даже при неудовлетво­ренных потребностях более низких уровней. Если люди захва­чены какой-либо потребностью высокого уровня, она может стать для них более важной, чем базовые ценности. Люди с высокими идеалами или ценностями могут становиться даже мучениками и отказываться от многих вещей во имя своих идеалов. История дает нам примеры великого множества лю­дей, которые творили и даже жертвовали своими жизнями, отстаивая свои ценности и идеалы.

У некоторых людей потребности высших уровней могут быть утеряны; они могут быть мотивированы лишь на потреб­ности низших уровней. Например, такое может случиться с человеком, который долгое время был безработным.

Некоторые люди, которые были лишены любви в раннем детстве, могут навсегда остаться без социальных потребностей.

Потребность, которая получала удовлетворение в течение достаточно длительного периода времени, может недооцени­ваться некоторыми людьми.

ВСТАВКА 5.6.1

В рассказе Д. Лондона «Любовь к жизни» рассказывается о золотоискателе, который возвращается на юг после сезона добычи. Патроны к ружью закончились, он не может добыть себе пищу и в течение многих дней питается только водянис­тыми болотными ягодами. «Он чувствовал только голод, и но­чью ему снились пиры, званые обеды и столы, заставленные едой». В конце концов его подобрал находившийся поблизости

китобойный корабль. «Он радовался изобилию пищи, тревожно провожал взглядом каждый кусок, исчезавший в чужом рту, и его лицо выражало глубокое сожаление. Он был в здравом уме, но чувствовал ненависть ко всем, сидевшим за столом. Его мучил страх, что еды не хватит. Он расспрашивал о запасах провизии повара, юнгу, самого капитана. После завтрака он прокрадывался на бак и, словно нищий, протягивал руку кому-нибудь из матросов. Тот ухмылялся и подавал ему кусок мор­ского сухаря. Человек жадно глядел на него, как скряга на зо­лото, и прятал за пазуху». Когда осмотрели его койку, обнару­жили, что «она была набита сухарями. Матрац был полон суха­рей. Во всех углах были сухари. Однако человек был в здравом уме. Он только принимал меры на случай голодовки — вот и все» (Лондон, 1954).

Например, люди, которые никогда не испытывали хроничес­кого чувства голода, могут недооценивать его эффект и отно­ситься к еде как к чему-то не очень важному. Между тем физиологические потребности заявляют о себе с огромной силой (вставка 5.6.1).

С другой стороны, неизвестно, как повлияет на иерархию потребностей череда следующих одно за другим испытаний, ко­торые выпадают на долю некоторых сообществ. На территории бывшей Российской империи на протяжении XX в. происходили бурные и болезненные события, вовлекавшие в свою орбиту сотни миллионов людей. Война с Японией и революция 1905 г., 1-ая мировая война (1914—1918), революция 1917 г., граждан­ская война (1918—1920), кровавая борьба за переустройство аграрного сектора (20—30-е гг.), голод и массовые репрессии 30-х, Великая Отечественная война (1941—1945), репрессии 40-х (в том числе против целых народов), мучительная переоценка событий, связанных с культом личности (50—60-е гг.), стагна­ция 70—80-х, перестройка 80-х, распад Советского Союза и де­зорганизация и хаос переустройства жизненного уклада (снова-таки миллионов людей) 90-х — какой должна быть иерархия потребностей после всех этих событий? Не останутся ли в ней

только потребности низших уровней и деформированные пред­ставления о высших человеческих ценностях?..

Маслоу считает, что иерархия потребностей является отно­сительно универсальной и характерна для различных культур. В то же время он признает, что существуют различия в моти-вационном удовлетворении в зависимости от конкретной куль­туры. Более подробно мы рассмотрим, этот вопрос в 9-й главе.

Маслоу подчеркивает, что не следует считать, что некото­рая потребность должна быть полностью удовлетворена, прежде чем возникнет потребность следующего уровня. Он только предполагает, что при движении вдоль уровней иерар­хии степень удовлетворения потребностей уменьшается. На­пример, для некоторого человека, могут быть удовлетвбренны-ми: на 85% — физиологические потребности; на 70% — по­требности в безопасности; на 50% — социальные потребнос­ти; на 40% — эго-потребности и на 10% — потребность в са­мовыражении. Потребности высших уровней непрерывно нара­стают по мере удовлетворения потребностей низших уровней. В то же время относительная важность этих потребностей ме­няется по мере психологического развития индивида.

Существуют определенные проблемы в попытках приме­нить теорию Маслоу в практической работе менеджера.

— Люди не обязательно удовлетворяют свои потребности,
особенно высших уровней, непосредственно на работе. Они
удовлетворяют их и за пределами организации. Поэтому ме­
неджер должен хорошо знать частную и социальную жизнь
своих подчиненных, чтобы понимать их поведение.

— Индивидуальные различия людей предполагают, что они
предписывают различные ценности одной и той же потребно*
сти. Например, некоторые люди предпочитают относительно
безопасной работе в бюрократической организации более
опасную, но зато обладающую более высоким статусом и зар­
платой работу в другой организации.

— Некоторые вознаграждения удовлетворяют более чем
одну потребность. Более высокая зарплата или продвижение,,
например, действуют на всех уровнях иерархии.

 

— Даже для людей на одном уровне иерархии мотивацион-
ные факторы могут быть разными. Имеется много различных
путей, на которых люди могут искать удовлетворения, напри­
мер, своих эго-потребностей.

— Маслоу рассматривал удовлетворенность главным моти-
вационным результатом поведения. Но удовлетворение рабо­
той не обязательно приводит к улучшению результатов труда,
что интересует менеджера в первую очередь.

Итак, мы рассмотрели основные положения теории мотива­ции Маслоу. Какие выводы в отношении менеджмента можно сделать отсюда? Мы снова возвращаемся к книге Мак-Грегора «Человеческая сторона предприятия».

Известно, что человек, страдающий, скажем, витаминной недостаточностью, болен. Аналогично, неудовлетворение физио­логических потребностей имеет поведенческие последствия. Если вы больны, вы ведете себя иначе, чем в здоровом состо­янии. По Маслоу, то же справедливо — хотя не всегда призна­ется — в отношении неудовлетворения потребностей высших уровней. Человек, чьи потребности в безопасности, сопричаст­ности, независимости или статусе не удовлетворяются, болен столь же несомненно, как и тот, у кого, скажем, язва желудка. И его болезнь будет иметь поведенческие последствия. Мы ошибемся, если отнесем его пассивность, враждебность, отказ от ответственности на счет присущей ему «человеческой приро­ды». Такие формы поведения являются симптомами болезни по названию «неудовлетворение социальных и эго-потребностей».

Человек, у которого удовлетворены потребности низших уровней, больше не должен их удовлетворять. С практической точки зрения, они как бы не существуют. Часто возникает воп­рос: «Почему люди не работают более продуктивно? Мы пла­тим большую зарплату, создаем хорошие рабочие условия, пре­доставляем великолепные дополнительные льготы и устойчи­вую занятость. Однако люди не желают работать в полную силу, ограничиваясь минимальными усилиями». В действитель­ности, происходит следующее. То, что менеджмент удовлетворил физиологические потребности и потребность в безопасности,

сдвигает мотивационный акцент на социальные и, возможно, эго-потребности. Если на работе не существует возможности удовлетворить эти потребности высших уровней, люди не бу­дут удовлетворены. Их поведение и отражает эту неудовлетво­ренность. В этих условиях, если менеджмент продолжает фоку­сировать свое внимание на физиологических потребностях, его усилия обречены на неудачу.

В таких условиях люди, скорее всего, будут настаивать на увеличении оплаты труда. Более чем когда-либо для них стано­вится важным приобретение материальных ценностей, кото­рые могут частично (и косвенно) удовлетворить их неудовлет­воренные потребности. Хотя деньги имеют лишь ограниченную ценность в удовлетворении потребностей высших уровней, они могут превратиться в фокус всех интересов — если только они и доступны.

Долгое время в управлении применяли политику «кнута и пряника», основанную на смене поощрений и наказаний и вере в незыблемую силу такого метода. Как относиться к такой «теории» в свете идей Маслоу? Средства удовлетворения фи­зиологических потребностей в безопасности могут быть обес­печены (или не обеспечены) менеджментом. В частности, наем на работу сам является таким средством. Так же как зарплата, рабочие условия, дополнительные выплаты. С помощью этих средств работником можно управлять до тех пор, пока он борется за существование. Повторим, что человек живет хле­бом единым, когда хлеба нет. Но теория кнута и пряника пе­рестает работать, как только человек достигает определенного уровня жизни и в действие вступают потребности высших уровней. Менеджмент не может «снабдить» человека ни само­уважением или уважением со стороны коллег, ни удовлетворе­нием потребности в самовыражении. Что он может — так это создать условия, чтобы индивид сам искал их удовлетворения или же, наоборот, условия могут мешать работнику в достиже­нии удовлетворения.

Но «создание условий» — это не есть обращение к тради­ционному «контролю» как одной из функций менеджмента.

Последний не является надежным механизмом для управления поведением. И менеджмент оказывается в странной ситуации. Обеспечив удовлетворение потребностей низших уровней, ме­неджмент лишает себя возможности использовать в качестве мотиваторов «инструменты», на которые рассчитывал обычно традиционный подход к управлению — вознаграждения, обеща­ния, стимулы или угрозы и другие принудительные действия.

Философия менеджмента, основанная на директивном управ­лении и контроле — вне зависимости от того, полагается ли она на «жесткие» или «мягкие» методы — неспособна мотивировать людей в условиях, когда человеческие потребности, на которые она рассчитывает, теряют свою значимость как мотиваторы поведения. Предписания и контроль бесполезны в мотивации людей, у которых на первом месте стоят социальные и эго-по­требности. Как жесткий, так и мягкий стили терпят неудачу, так как они попросту не соответствуют ситуации.

Люди, лишенные возможности удовлетворять эти потребно­сти на работе, ведут себя так, как можно ожидать, — они ле­нивы, пассивны, сопротивляются изменениям, безответствен­ны, готовы следовать за демагогами, выставляют неразумные экономические требования. Менеджмент оказывается в сетях, сплетенных собственноручно.

Итак, по Мак-Грегору, менеджмент, понимаемый как дирек-тивность и контроль, вне зависимости о того, мягкий он или жесткий или «строгий, но справедливый», — не может обеспе­чить эффективную мотивацию человеческих усилий в достиже­нии целей организации. Он терпит неудачу, так как директивы и контроль — бесполезные методы мотивации людей, у кото­рых физиологические потребности и потребности в безопасно­сти удовлетворены и у которых доминируют социальные эго-потребности и потребности в самовыражении.

В силу этих причин необходима другая теория управления людьми, основанная на более реалистических предположениях о природе человека и человеческой мотивации. Эту теорию Мак-Грегор называет «Теорией Y».

Теория Y

Основные положения этой теории сводятся к следующему:

1. Менеджмент несет ответственность за организацию произ­
водительных элементов предприятия — финансов, материалов,
оборудования, людей — для достижения экономических целей.

2. По своей природе люди не пассивны, они не находятся в
противостоянии целям организации. Они становятся такими на
основе опыта, приобретаемого в организациях.

3. Мотивация, потенциал развития, способность быть ответ­
ственными, готовность направлять усилия на достижение целей
организации — все это присутствует в людях. Менеджмент не
«закладывает» эти качества в людей. Задача менеджмента со­
стоит в том, чтобы люди осознали и развили эти свои качества.

4. Существенной задачей менеджмента является умение пре­
образовать условия и методы работы, существующие в органи­
зации, так, чтобы люди могли наилучшим образом достигать
свои собственные цели, направляя одновременно усилия на
достижение целей организации,,

«Теория Y», таким образом, создает возможности, высво­бождает потенциал человека, устраняет препятствия, поощря­ет рост.

Традиционные теории научного менеджмента рассматрива­ли человека привязанным к определенной работе, не использо­вали его возможностей, не поощряли самостоятельности и ответственности, порождали пассивность, лишали работу ее значения. Привычки людей, их установки, ожидания — т.е. их целостная система членства в индустриальной организации — вытекали из соответствующего опыта. Изменение направления в сторону «Теории Y» требует существенного изменения уста­новок как менеджеров, так и работников.

ЭДак-Грегор считает, что люди привыкли, что в большинстве организаций, ими_; управляют, манипулируют, контролируют и потому они ищут удовлетворения своих потребностей (соци­альных, эгоистических, в самовыражении) вне организации. Это в равной степени относится и к менеджерам, и к работникам.

«Теория X» рассчитывает исключительно на внешний контроль над человеческим поведением, в то время как «Теория Y» пола­гается на самоконтроль, самоуправление. Сам Мак-Грегор счита­ет, что предположения «Теории Y» более правильны, чем «Тео­рии X». Поэтому он предлагает такие меры, как партисипативное принятие решений, ответственные и вдохновляющие виды работ, хорошие человеческие отношения в качестве средств увеличения мотивации работников к работе.

К сожалению, не существует свидетельств, подтверждаю­щих справедливость как «Теории X», так и «Теории Y», так же как данных, что применение «Теории Y» приводит к повыше­нию мотивации работников. Как мы увидим позже, каждая из теорий может быть успешной в зависимости от обстоятельств.