Теория мотивации и потребностей Мак-Клелланда

Мак-Клелланд характеризует каждого индивида тремя пси­хологическими параметрами, описывающими основные мотива­ционные состояния человека. Ими являются:

надо дополнить новыми, помогающими выявить дополнительные грани и оттенки культуры, делающие каждый народ носителем уникальных сочетаний характеристик, совокупно создающих «макропортрет» народа (вставка 10.6.1).

ВСТАВКА 10.6.1

Европейская мысль основывается на предположении, что поведение объектов — неживых, животного мира, людей — может быть понято в рамках определенных правил. Западные люди имеют преимущественный интерес к классификации, ко­торая помогает им увидеть, какие правила применять к рас­сматриваемым объектам, а формальная логика служит реше­нию проблем. Восточно-азиатские люди, в противоположность этому, рассматривают объекты в более широком контексте. Азиатским людям мир кажется более сложным, чем западным, и понимание событий всегда требует учета множества факто­ров, которые не относятся один к другому простым, детерми­нистическим образом. Формальная логика играет малую роль в решении проблем.

...Коллективная, или взаимозависимая, природа азиатского общества совместна с широким, контекстуальным взглядом людей Азии на жизнь и их верой, что события очень сложны и определяются многими факторами. Индивидуалистическая, или независимая, природа западного общества представляет­ся совместной с западным фокусом на конкретных объектах, изолированных от своего контекста, и с верой западных лю­дей, что они знают правила, управляющие объектами, и потому могут контролировать их поведение.

Люди с Востока и люди с Запада видят, в буквальном смысле слова, разные миры. Подобно философам Древней Греции, со­временные представители западного мира видят мир состоя­щим из объектов — дискретных и несвязанных вещей. Подобно древним китайским философам, современные представители Азии склонны видеть мир состоящим из субстанций — непре­рывных масс вещества. Человек с Запада видит абстрактную

со

статую там, где азиат видит кусок мрамора; западный человек видит стену там, где азиат видит бетон. Существует много дру­гих свидетельств — исторического, анекдотического, научного происхождения — которые показывают, что западные люди име­ют аналитический взгляд, сфокусированный на выделенных объектах и их атрибутах, в то время как люди с Востока имеют холистический взгляд, сфокусированный на непрерывности суб­станций и взаимоотношений в окружающем мире.

Начиная с конца XVIII и начала XIX в. Запад, и особенно Аме­рика, начали атомизировать или, другими словами, «модуляри-зировать» миры производства и коммерции. Производство всего разбивалось на наименьшие возможные стандартизиро­ванные части и простейшие повторяющиеся действия. Каждый акт, каждый компонент, каждое действие рабочего анализиро­вались и превращались в максимально эффективные. Объекты, для создания которых профессионалу требовались месяцы, могли теперь быть произведенными за считанные часы. Само время превратилось в модулярную единицу: три минуты на прикрепление карбюратора, две с половиной — на установле­ние свечей зажигания.

Начиная с конца XIX в., магазины розничной торговли пре­вратились в «модулярные цепи». Можно было пойти в магазин «Sears» и — через полстолетия или позже — в Мак-Дональде и повсюду в стране (а фактически во всем мире) увидеть те же ряды продукции, те же киоски и гамбургеры в любом из них (Nisbett, 2004).

Особенности японского менеджмента проистекают из исто­рических условий развития этой страны (Locke, 1996). Япония имеет длительную историю изолированности от остального мира. По-видимому, именно поэтому менеджмент в этой стра­не основан на групповом сознании, в отличие от западного, эгоцентрированного, индивидуализма. Даже в японском языке нет ничего, что хотя бы отдаленно напоминало личное место­имение. Образование поощряет ценности семьи, сообщества, кооперацию. Умеренность, а не утверждение себя в групповых

отношениях — вот главная научаемая ценность. Среди высоко­развитых стран Япония обладает очень большим индексом коллективизма. Японская организация состоит не из набора индивидов как автономных личностей, но из «контекстуалов». «Японская этика состоит из моральных пространств, включающих, явно и неявно, установившийся порядок вза­имных обязательств и доверия в социальных отношениях этого пространства» (Locke, 1996). Теоретические дебаты и логические диалоги просто не являются частью японского подхода к образованию. Высшая ценность японцев — лояль­ность к руководителю, господину, правителю. Когда сыновний долг входит в противоречие с обязанностями по отношению к господину, побеждают последние.

Этическую основу поведения японцев составляет своеоб­разный сплав трех религий. «Синтоизм наделил японцев чуткостью к природной красоте, чистоплотностью и ле­гендой о своем божественном происхождении. Буддизм ок­расил своей философией японское искусство, укрепил в на­роде стойкость к превратностям судьбы. Наконец, конфу­цианство принесло с собой идею о том, что основа морали — это верность, понимаемая как долг признательности старшим и вышестоящим. И японская нация, как никакая другая нация мира, оказалась чрезвычайно пластичной к восприятию и передаче из поколения в поколение этих стойких национальных черт и традиций» (Сухарев В. А., Сухарев М. В., 1997).

Можно провести определенную аналогию между жителями Японии и людьми протестантского вероисповедания как носи­телей некоторых общих для обеих групп ценностей (Locke, 1996). Согласно Веберу (Вебер, 1990), в стремлении достичь религиозного спасения протестанты были движимы чувством долга к неустанной, упорной, даже самой тяжелой, работе. У японцев тоже развито сильное чувство долга, характерное для жителей этой страны с высоким уровнем коллективизма. Оно следует из возникших исторически иерархических отношений со строгими моральными и социальными обязанностями как по

вертикали, так и по горизонтали. Устремления протестапиш трансформировались в предпринимательство; хотя японцы имели в распоряжении другой «двигатель», но и он вел к тому же предпринимательству. В ходе эволюции японского обще ства лояльность, которая ранее направлялась на феодально! и хозяина, в условиях капитализма трансформировалась в,ло яльность к корпорации; чувство долга и другие традиционные ценности в новое время фактически повторили доиндустриаль-ную систему отношений, так как самые общие ценности обще­ства всегда включали в себя концепцию иерархии и привиле­гий, коль скоро они были в рамках закона.

Вставка 10.6.2 иллюстрирует своеобразный характер япон­ской организационной культуры.

ВСТАВКА 10.6.2

Джон Скалли (Sculley), бывший председатель компании «Apple Computer», испытал на своем опыте, как можно объеди­нять сильные стороны западного и японского менеджмента. Вначале компания действовала неуверенно на высококонку­рентном компьютерном рынке Японии. В отличие от быстрого успеха, которого компания достигла в США, в продолжение бо­лезненно длительного времени конкуренты оставляли откры­тым вопрос о перспективе «Apple» в Японии. Вследствие осо­бого дизайна продуктов «Apple» и намеренно насаждавшихся представлений о несколько мистической природе компании, привлечение первоклассных японских специалистов в «Apple Japan» представляло значительные трудности. Для руководи­телей компании было трудно найти квалифицированных япон­ских программистов и технический персонал, готовых риско­вать своими карьерами в потенциально нестабильной начина­ющей американской компьютерной компании, даже в такой ус­пешной и хорошо известной, как «Apple».

Ранее нехватка заинтересованных местных претендентов на работу вынуждало «Apple Japan» нанимать для работы в компа-

нии американцев, многие из которых имели японские корни. Затем что-то произошло. Это не имело бы большого значения для большинства ситуаций в других странах, но в Японии это имело гигантское значение. Скалли назначил Шей Такеучи, ис­полнительного директора «Apple Japan», на должность вице-президента американской корпорации. Это решение подняло Такеучи на позицию высокого статуса, на которой находилась только небольшая группа руководителей «Apple». В большин­стве компаний продвижение рассматривалось бы как индиви­дуальное достижение. В Японии, однако, оно явилось сигналом того, что вся группа работающих в «Apple Japan» получила вы­сокий статус в американской штаб-квартире «Apple».

«Это придало энергии всем работникам», — говорит Ли Кол­линз, ветеран филиала «Apple Asia». — «Дело выглядело так, как будто все они продвинулись на уровень вице-президента. Работники очень серьезно отнеслись к повышению». И внезапно, согласно Такеучи, наем работников стал намного легче (Rehfeld, 1994).

Это чувство коллективной идентичности является продолже­нием японских принципов «кайдзен» (Kaizen), которые делают акцент на происходящих процессах. Постоянно фокусируя вни­мание на работе группы и устанавливая механизмы, которые поощряют и вознаграждают гармоничные групповые взаимодей­ствия, возможно развить чувство коллективной идентичности до уровня культуры компании в целом. Чувство коллективной иден­тичности в Японии является настолько мощным, что события, которые имели бы малое значение или не имели его вовсе (по­добно продвижению менеджера на уровень вице-президента), в Японии имеют большие последствия для всей организации.

Такой менталитет японцев способствует партисипативному принятию решений. Один из элементов такого способа управ­ления, известный с XVII в., называется ringisho (документ) — это рекомендация, посылаемая менеджерами высшему руко­водству для принятия мер — в пределах всей организации. Только работники на управленческих позициях имеют право

писать этот документ — и только после тщательного изучении и дискуссии на уровне среднего менеджмента и ниже. Riii/'i'.lm — не отчет, не простая информация для начальства, 'по совет, обоснованное предложение для изменения денстмкм, это — партисипативное формирование политики.

Другой элемент — nemavashi. Даже если идея возникав! м стратегическом апексе организации, она «спускается» шпм иерархии и через групповую дискуссию снова возвращается к месту зарождения. При принятии решения японских работни­ков связывает молчаливое взаимопонимание. Таким обратим, не формальная иерархическая структура связывает органи.и цию в единое целое, но добровольное, не навязываемое чум ство долга поддерживать группу (marugakae).

Отношения между руководителем и подчиненным в Японии повторяют модель семейных отношений, называемую sempai kohai (буквально — отношения между старшим и младшим братом). Старший брат любит младшего, учит его, может бы'П. снисходительным к его ошибкам, побуждает его к взаимности it ответным действиям. В таких условиях социальные связи идут намного дальше формального контракта или соглашения и часто сопровождаются возрастанием чувств любви друг к другу. Что очень важно и необычно с европейской точки зрения, аналоги¹!' ные отношения развиваются между потребителями и поставщи­ками. «Хороший менеджер» в Японии — это высокосоциализи­рованная личность, действующая для помощи и поддержки под­чиненных, «человек компании», а не оператор-одиночка индиви­дуалистической культуры. Японский взгляд на менеджмент со­ответствует почти тотальному расчету на человеческий фактор; считается, что другие компоненты (планирование, организация, контроль) последуют почти автоматически. Существом японс­кой компании являются люди, ее составляющие. Компания не принадлежит акционерам, которые нанимают менеджеров для управления ею; она находится под контролем людей, которые в ней работают, и не очень следят за желаниями акционеров. Фактически весь персонал компании, включая ее директоров, осуществляет контроль над организацией.

Японский коллективизм предполагает по преимуществу ин­дуктивное мышление, в то время как западный индивидуализм — дедуктивное, высшим проявлением которого в мире органи­заций является широкое внедрение тейлоризма. Япония тоже в 20—30-е гг. прошлого века обратилась к тейлоризму — для увеличения производительности труда. Однако их подход силь­но отличается от принципов, принятых на родине тейлоризма. Если американцы рассматривают рабочих как объект тейло­ризма, то японцы изучают его вместе — и руководители, и подчиненные. Кроме того, они изучают трудовой процесс не на лучших образцах, а на средних рабочих, чтобы результаты можно было применить к большому числу рабочих.

Такое понимание коллективизма ряд ученых связывают с культивированием в Японии риса. Технология выращивания этого продукта требует работы сообща, у всех на виду, совме­стного принятия решений — при посадке, внесении удобрений, уборке. «Японская культура — это культура воды» (Locke, 1996). Поэтому считается, что изучение японской экономики не может быть основано только на структурах; оно должно принимать во внимание также потоки, существующие между этими структурами.

Особый характер японского коллективизма накладывает от­печаток на иерархическую структуру организаций. Степень иерархичности можно определять по-разному, многими спосо­бами. По таким характеристикам, как соотношение между выс­шей и низшей зарплатами, число уровней менеджеров, количе­ство привилегий (корпоративные реактивные самолеты для высших менеджеров, отдельные стоянки для автомобилей ру­ководителей, барьеры для участия молодых работников в кор­поративной жизни и т.д.), США намного более иерархичны, чем Япония. Однако, по американским стандартам, японцы вы­казывают значительно больше почтения к старшим и руково­дителям, используют лексику, в которой четко прослежива­ется различие в рангах ораторов и аудитории, колеблются открыто критиковать или бросать вызов тем, кто у власти и т.д. Когда американцы рисуют общую структуру организации

в виде треугольника (пирамиды), то японская пирамида полу чается у них более высокой и крутой. В то же время Японии демонстрирует длительный успех во многих областях высоких технологий. Сочетание высоких иерархий с высокими же тек колониями противоречит основным принципам менеджмента, так как большое расстояние между стратегическим апексом и оперативным ядром при высокой сложности производства)it-способствует эффективности. Почему же тогда американцы т-извлекают преимуществ из своих более «плоских» органимл ций, а японцы не страдают от сложного процесса принятия решений при высоких иерархиях?

Ответ на этот вопрос определяется особым характером японских иерархий.

Страны с индивидуалистической культурой порождают ли­деров с бесстрашными характерами, единолично принимающих решения, не боящихся ответственности, возложенной на них Они хотят, чтобы их считали источником видения, власти, инициативы, стратегии. Они стоят у начала цепи команд, отку да идут распоряжения, по которым живет организация. При этом по мере усложнения задач руководителю становится нес труднее (если не невозможно) понимать все ситуации и прими^; мать правильные решения.

В японских компаниях иерархия является не столько цепью команд, сколько инструментом координации инициатив, исхо­дящих с низших уровней. Руководитель действует от имени организации, чтобы синтезировать и придать форму всем пред ложениям, приходящим к нему. Поэтому не существует свяаи между рангом работника и инициированием изменений и инно ваций. Руководитель проводит время, слушая, отвечая, обучпя подчиненных и формируя политику организации постфактум -на основе стратегий, которые возникают из анализа непредни денных откликов потребителей.

Ответственность за выбор способа действий принадлежи! не апексу иерархии, но тем, кто интерпретирует предложения своих подчиненных. Эта ситуация в корне отличается от запал ных иерархий, где босс (В) точно указывает подчиненному (S),

4*i!>

что тот должен делать. Ответственность S уменьшается в той мере, в какой возрастает ответственность В. Но если В описы­вает задачу как «улучшение услуг потребителю» и S по-свое­му интерпретирует ее и принимает свое решение в конкретных локальных условиях, о которых могут и не знать в главном офисе, то ответственность S никоим образом не уменьшается и, более того, она не становится ответственностью В. Каждый имеет свою ответственность на соответствующем уровне: В — за формирование политики обслуживания потребителей на уровне компании, S — за имплементацию этой политики в обстоятельствах, которые из центра предвидеть нельзя.

Американцы обычно противопоставляют менеджмент типа «сверху — вниз» партисипативному управлению «снизу — вверх». Японцы умеют совмещать оба стиля. Достигается это с помощью менеджеров среднего звена. Посредством диа­логов, взаимодействуя среди кажущихся противоречивыми по­зиций, используя предложения самоуправляющихся групп, ме­неджеры среднего звена разрабатывают свои решения и пред­лагают их высшим руководителям. Этот процесс играет важ­ную роль в создании долговременных планов и политики. Люди и политика развиваются синхронно, и будущий лидер вполне может оказаться исполнителем политики, которую он помогал создавать 15—20 лет тому назад. Дадим слово Акио Морита, президенту компании «Sony»: «В Японии система долговременного планирования и система предложений младшего менеджмента гарантируют, что взаимоотноше­ния между высшим менеджментом и младшим менеджмен­том останутся очень тесными» (Морита, 1993).

Таким образом, японские иерархии не являются простыми проводниками (каналами) для передачи прямых приказов сверху вниз. Старшие менеджеры направляют вниз общие — очень общие — основные принципы политики, в которых остается много свободы для интерпретации, а сами действуют как резо­натор для предложений, инициируемых молодыми. Не удиви­тельно, что Япония, даже со своей более крутой иерархией, делегирует вниз значительную долю власти.

Японские иерархии обеспечивают оптимальный поток пп формации: достаточно обобщенной, с определенной фшюеофи ей, необычными целями, рожденными вверху; с конкретными данными и необработанным опытом — внизу; и влиятельным слоем менеджеров посредине, создающих новые концепции, влияющие на отдаленное будущее.

Японский менталитет отличается от западного авторитарно го стиля традициями благожелательного лидерства и мипимп зированного контроля («кончиками пальцев»). Три концепции, «amae», «sempai-kohai» и «naniwabushi», помогают ионии, сильные эмоциональные обязательства, которые подчиненны!-возлагают на своих лидеров.

«Amae» можно грубо перевести как веру в то, что старпшг по возрасту относятся к тебе с избыточной добротой, приня tan ностью и расположением, а ты в то же время зависишь от 'лот отношения. В семейных отношениях это соответствует отпошг ниям между старшим и младшим братом (sempai-kohai), хоти и не ограничивается только братьями. Это понятие означает <м ход от контрактных обязательств в пользу очень личных от» шений. Японцы не делают различия между общиной как сшп.пи сплоченной группой людей с добровольными дружественными отношениями и обществом как инструментально-контрактной ассоциацией, предназначенной для работы. Для японцев patio чие отношения должны быть семейными и дружественными Когда вы продвигаетесь по службе, это не означает, что мы бросаете своих не столь талантливых коллег. Вы готовы к тому, что и на новом месте вы будете продолжать заботиться о них Продвижение по возрасту, а не на основе достижений, под/м-р живает эту семейную аналогию. Можно считать, что японцы не ориентированы ни на работу, ни на семью, но на отношения как таковые. Для японцев взаимоотношения развивают тех, меж л у кем они есть, оставляя в стороне остальной мир.

«Amae» может быть взаимной, если А зависит от В в ситу ации С, но В зависит от А в ситуации D. Фактически руконо дители часто зависят от подчиненных, которые должны что-то делать для них (руководителей). Несимметричная власть но

взаимоотношениях «amae» является важной частью доверия, которое она рождает. Если бы А мог воспользоваться зависи­мостью В, но вместо этого он его поддерживает, выказывая благорасположение, то «amae» усиливается. В культуре уско­ряющейся сложности и разнообразия знаний мы все более зависим от компетентности окружающих.

«Amae» является самым важным фактором в прощении честных ошибок и желаний извлечь из них урок. Но если ошибка оказывается фатальной, следуют извинения руководи­теля и, обычно, отставка.

Важной характеристикой японских лидеров является скром­ность.

Взаимоотношения «amae» делают возможным разрешение конфликта в форме «naniwabushi», при которой подчиненный или зависимый человек отдает себя на добрую волю руководи­теля, предлагая уважение и моральную зависимость в обмен на то, что он должен. Фактически происходит следующее: деньги или долг прощаются и поддерживаются хорошие отношения в обмен на признание более высокого статуса другого. Но это оз­начает, что люди, поднимающиеся в Японии вверх, будут дости­гать этого за счет проявленного снисхождения к другим. Побеж­дает не зверь с самыми острыми зубами, но тот, кто накаплива­ет моральный долг посредством отношений «amae». Чем выше вы поднимаетесь, тем больше вы должны делать для других.

Если сравнивать японские и американские фирмы, то пер­вые предпочитают так называемую М-форму (мультидивизио-нальную структуру), в то время как вторые — форму холдин­гов (конгломератов). В М-форме фирмы используют общую технологическую базу для производства, скажем, электронных компонентов. Взаимоотношения в группе являются очень тес­ными, близкими, трудноуловимыми для посторонних, направ­ленными на долговременную перспективу. Примерами таких компаний являются Honda, Hitachi, Nippon, Electric, Toshiba, Sharp, Sony, Fujitsu, Matsushita, Mitsubishi.

Западные корпорации также имеют представителей М-форм (IBM, Philips, ICI, Apple и др.), но более распространенной

является Н-форма, обычно ставящая своей целью максималь­ную прибыль (ITT, RCA, Sears Robuck, Federal Industries и др.). В отличие от М-форм, составные части Н-форм не имеют общей технологической или информационной базы и конкури­руют одна с другой за инвестиции холдинговой компании, т.е. создают «внутренний рынок», на котором они могут как преус­певать, так и терпеть неудачу.

Информация в любом виде течет легко и свободно внутри М-формы, в то время как в Н-формах распространяется толь­ко формализованная информация (обычно цифровая). Стара­ясь сохранить свое конкурентное преимущество, каждая еди­ница Н-формы обнародует лишь часть информации о своем ре­зультате, дозволенную существующими правилами и одобрен­ную руководителями. Как правило, на вершину Н-организации поднимаются юристы и финансовые работники, так как экс­пертные знания инженеров и маркетологов являются слишком специфическими, локальными. Н-форма редко имеет видение (кроме как «делать деньги»), т.к. мало чего общего имеется у двух сотен предприятий в совершенно разных областях. Ника­кая логика общих интересов не связывает их в борьбе за по­лучение инвестиционных фондов.

Но основные японские корпорации имеют дополнительное преимущество «коллективистского» происхождения. Большин­ство из них принадлежат к так называемым «keiretsu», или экономическим группировкам, организованным вокруг банков или торговых компаний. Некоторым из этих группировок по несколько сотен лет. Банк не только владеет акциями всех членов «keiretsu», но и каждый член имеет значительную долю акций всех участников группы.

Организованные около торговой компании, «keiretsu» им­портирует сырьевые материалы по самым низким ценам, что выгодно всем членам группы. В отличие от конгломератов, «keiretsu» организованы на принципах взаимности и дополни­тельности. В качестве примеров можно назвать Sumitomo, Mitsui, Mitsubishi, Sanwa, Fuyo, Dai Ichi Kangyo. Эти группы делают совместные предложения правительству, зарубежным

странам. Они учреждают совместные информационные и ис­следовательские агентства, расположенные во всем мире.

Для западного мира остается непонятным, почему эти груп­пировки не сговариваются, как это не раз бывало с трестами, монополиями и олигополиями в прошлом и случается сегодня. Одна из причин состоит в том, что члены группы не стремятся к максимальной прибыли для каждой бизнес-единицы, а объе­диняются вместе, чтобы увеличить рыночную долю. Такая стратегия может требовать, чтобы одна из компаний, напри­мер, Mazda, вышла на «переднюю линию» и предложила са­мые низкие цены и самое высокое доступное качество.

Компании в «keiretsu» покупают продукцию одна у другой и снабжают одна другую продукцией. Но в то же время они знают из исследования рынка, какие цены там существуют и что такое сегодня высокое качество. И они требуют одна от другой высших стандартов качества, доступных на рынке. Если компания не может достичь этих стандартов, ее, по всей вероятности, реорганизуют. А тем временем необходимая про­дукция будет закуплена на внешнем рынке, пока ситуация не будет выправлена. На производителей некачественной продук­ции оказывается множество давлений.

Так как они могут перемещать свои фонды внутри группы, компания, которая выступает, например, против американского конкурента, обычно имеет в своем распоряжении ресурсы всей группы. Ресурсы передаются любой единице, вступающей в сделку с иностранцами, так что это не Mazda выступает против «Chrysler'a», а скорее «Chrysler» против «Sumitomo»-rpynnbi в лице «Mazda». Для американцев невозможно понять, каковы «истинные издержки» у «Mazda» и насколько они отличаются от цен, по которым «Mazda» приобретает все необходимое у партнеров по группе, которые стараются обеспечить «Mazda» преимущество. Так же как японские потребители готовы помо­гать своей корпорации, оплачивая большие цены за домашние продукты, чем иностранцы платят в странах, куда эти продук­ты экспортируются, так и члены «keiretsu» готовы получить меньшую прибыль, для того чтобы помочь своим экспортерам.

Такая политика в интересах нации и «keiretsu» в целом. Кал дая «keiretsu» — это микрокосм всей экономики, целое внуфп целого.

Что делают коллективисты — японцы? Они не борются -рынком, как это делали коммунисты-коллективисты. Они хп тят заменить классический рынок западной экономики, ofi|i.i щаясь к тесным взаимоотношениям взаимности и умелой ohp.i ботке сложной информации, отказываясь от поверхностных (неглубоких, одномерных) отношений обмена и конкуренции, < ограниченной информационной емкостью, которые характера зуют поведение на рынке (западном).

Как считают некоторые ученые, развитие капитализм;! и действительности есть функция развивающейся кооперации, расширяющейся вовне, оттесняя конкуренцию к собственным границам. При раннем капитализме отдельные люди сопорли чали друг с другом в обслуживании потребителей. В начал¹¹ XX ст. конкуренция развивалась в основном между компшпш ми, внутри которых работники, как ожидалось, сотрудничаю! Сфера кооперации постепенно расширялась. К концу столетии богатство создавалось не столько внутри отдельных компании", сколько в сетях сотрудничающих компаний. Развитой формой этих последних являются «keiretsu».

Члены внутри этих кластеров кооперируются, чтобы срам нять или превзойти стандарты качества и уменьшить издержки, существующие на рынке. Если отдельный член кластера пока зывает результаты ниже ожидаемых, он немедленно получат i помощь, информацию и советы от других членов — для улучим⁴ ния ситуации. Именно таким путем конкурентные стандарты, символизируемые США, превосходятся кооперативными усили ями японских компаний. Расчет делается на то, что вы изшюка ете уроки более быстро и точно, когда рядом союзники, а не соперники, хотя соперники все еще представляют образцы, которые вы хотите превзойти.

Читателю предлагается теперь самому ответить на вопрос, кому принадлежит власть в японских корпорациях...