Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура – это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких – либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно – функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно – функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

a) Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

b) Определение проектной численности подразделений;

c) Распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

d) Установление ответственности за их выполнение;

e) Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

F) Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:

ü Масштабы производства;

ü Структуру и емкость занимаемого рынка;

ü Особенности потребительского контингента;

ü Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

ü Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

· Активизация инновационных процессов в различных областях производственно – рыночной деятельности;

· Развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

· Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

· УСИЛЕНИЕ КОНКУРЕНЦИИ.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (структурой, работниками, задачами, системами решений и поощрений, а также неформальной организацией и культурой) и ее стратегия, которые приводят к успеху. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; создания департаментов и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

↓ ↓ ↓

БЫСТРЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ ОСТРО СТАВЯТ ПРОБЛЕМУ ВЫЖИВАНИЯ, УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ СТОЙКОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕБЛАГОПРИЯТНОЙ РЫНОЧНОЙ КОНЪЮНКТУРЕ СОЗДАЮТСЯ НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ: ХОЛДИНГИ (МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ КОТОРЫХ СОСТАВЛЯЮТ КОНТРОЛЬНЫЕ ПАКЕТЫ АКЦИЙ ДРУГИХ ПРЕДПРИЯТИЙ) И ФИНАНСОВО – ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ (ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ).

СОВРЕМЕННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО ПРЕДЪЯВЛЯЕТ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ ВЫЯВИЛИ ТЕНДЕНЦИЮ К ПЕРЕХОДУ ОТ СТРУКТУР ИЕРАРХИЧЕСКОГО ТИПА К ОРГАНИЧЕСКИМ, ОБЛАДАЮЩИМ ГИБКОСТЬЮ, АДАПТИВНОСТЬЮ, СОКРАЩЕННОЙ ИЕРАРХИЕЙ, ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ, САМООРГАНИЗАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА, ИННОВАЦИОННОСТЬЮ.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в информационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ориентированные на рынок, а также новый тип структур – сетевые.

Эдхократические предприятия характеризуются высокой степенью свободы в действиях работников, их компетентностью и умением самостоятельно решать возникающие проблемы. (эдхократия – управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями).

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразделения (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполняют три функции: управление снабжением, управление производством и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие работников в процессе управления (в постановке целей, в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника.

К предпринимательским относятся предприятия, базирующиеся на принципах предпринимательства (саморегулировании деятельности, приоритетности потребителя, конкурентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойства всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес – деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсного потенциала предприятия – управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков:

1. Если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитают содержать в своей структуре все необходимые ресурсы, то многие сетевые предприятия используют коллективные активы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи.

2. Сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов.

3. Многие современные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль их участников.

4. В растущем множестве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «сетизация», означающее способы форматирования компаний – сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может служить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).

В настоящее время осуществляется процесс перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, которые, по мнению многих исследователей, займут ведущее место среди деловых организаций будущего. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется применительно не к поставленной задаче, а к процессу. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг трех-пяти ее основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию, внутри которой сокращается вертикальное администрирование, взаимоувязываются ранее фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получения добавленной стоимости, происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньше работников для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.