Личные качества руководителя.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Говоря о личностных качествах руководителей, успешно реализующих нововведения в подчинённых им организациях, подразделениях, чаще всего отмечают:

- организаторские способности;

- высокий профессионализм;

- стремление к самоутверждению, самореализации, успеху.

Организаторские способности руководителей представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность, оптимизм и др. Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчинёнными, со многими коллегами и управленцами других ведомств. Американский специалист по психологии управления Герба Саймон отмечает, что он поддерживает контакты примерно с 1000 человек. Каждый из них, в свою очередь, поддерживает отношения примерно с другими 500-1000 человек, неизвестными ему. Поэтому, чтобы получить ответ на какой-то вопрос, ему достаточно нескольких телефонных звонков. Поступая подобным образом, можно не только поддерживать высокий уровень информированности, но и вырабатывать определённую стратегию поведения. В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления. Консервативный - ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки. Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска. Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет. Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск. Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Следует, однако, иметь ввиду, что в чистом виде данные стили руководства проявляются редко. Сами же нововведения по содержанию могут быть: - материально-технологическими (новые программы, технологии, компьютеризация деятельности и т.п.); - экономическими (новые системы стимулирования, финансирования); - нормативно-правовыми (внесение предложений в разные виды нормативных документов, правила внутреннего распорядка и др.);- управленческими или организационно-структурными; -кадровыми (использование методов психодиагностики, психотренинга и др.)

Этика стиля руководителя.

Нормы этичного поведения руководителя — правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению. В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных сотрудников (как, впрочем, и для сотрудников других подразделений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних деловых партнеров). Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом: • организатор трудового процесса; • специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения; • человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений. Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера: •представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т. п.); • мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.; •консультативной, т. е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам.

Этика служебной культуры.

Культурное общение – важное свойство человеческого приличия. Требования этикета распространяются на всех! Элементарные символы культуры: «Доброе утро», «присядьте, пожалуйста», «благодарю» - необходимы как начальству, так и подчинённым. Если же у того, к кому обращаются за услугой укоренилось высокомерие, он бескультурен вне зависимости от занимаемого поста и образованности. Профессиональная мораль – составная часть культуры поведения. Мораль, конечно, выступает в основных нравственных категориях добра и зла, справедливости, долга, чести, достоинства, совести, счастья. Нравственные образцы поведения – идеалы – вырабатываются с детства и постепенно становятся неотъемлемой частью сознания и поведения человека. Однако в различных профессиональных группах есть свои дополнительные требования к поведению, свои идеалы. Речь идёт о профессиональной выучке человека. Культура служебного общения включает ряд общих моментов – правил служебного этикета. Так, неумение вести служебный разговор, неумение вести себя на работе, кроме потери времени многих людей, приносит массу неприятных моментов, в частности, риск быть неправильно понятым, создание психологической напряжённости и даже нервных срывов у сослуживцев, что никогда не способствует делу. Чтобы избежать подобных случаев, достаточно бывает соблюдать на службе хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения, предварительную подготовку к докладу и чёткие выводы. Из чего слагается общение или, иначе, каковы выразительные средства общения? Это прежде всего взгляд, слово, интонация, жест. Каждое в отдельности и все вместе эти средства (знаки) общения могут сказать многое о том, кто ими пользуется. Например, взглядом легко обидеть, оттолкнуть человека, если этот взгляд иронический или хмурый. Напротив, открытый, приветливый взгляд располагает к общению, настраивает на доверительное отношение к человеку. Интонация в голосе, с которой мы отвечаем на вопрос, делаем замечание или прости разговариваем, играет огромную роль в общении. Оно заключает в себе тот скрытый смысл, «подтекст», который порой важнее открытого текста. Самые «правильные» слова могут показаться обидными, оскорбительными, если они звучат пренебрежительно, произносятся в грубой форме. Интонацией можно поддержать, ободрить, вселить надежду, поднять настроение – не перечислить всех оттенков чувств т отношений, выражаемых этим действенным средством человеческого общения. Существенную роль в общении играет жест – «немой язык» человеческих чувств, мыслей, настроений. Жест тоже может быть приветливым и обидным, красивым и грубым, выразить симпатию или антипатию к человеку. Культурный человек пользуется этим средством осторожно, так как излишняя жестикуляция производит впечатление суетливости, несдержанности, несобранности. Небрежная поза в разговоре с собеседником, конвульсивные телодвижения в танце, почёсывание, неприкрытое зевание крайне неэстетичны и свидетельствуют о пренебрежении к окружающим, о низкой общей культуре человека. Наиболее ёмкое, содержательное и выразительное человеческое общение – слово. Высокая культура общения предполагает развитое умение говорить и слушать, вести беседу. Вряд ли есть лучшее средство для развития ума и культуры общения, чем беседа. Это целое искусство, с помощью которого люди познают друг друга, находят взаимопонимание, убеждаются в правильности или неправильности своих представлений по самым разным вопросам.

Управление карьерой.

Как отмечают эксперты, согласно шкале Маслоу, необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании. То есть, сотрудник достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения. Вот тут-то и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру. Как известно, карьера это важнейший мотивационный фактор поведения сотрудника, напрямую связный с его профессиональным и личным развитием. Принято выделять несколько разновидностей карьеры: это может быть деление по принципу административная / профессиональная, вертикальная / горизонтальная, проектная / центростремительная и так далее. Но поскольку, на мой взгляд, профессиональный рост по вертикали, сопровождается в наших компаниях и административными обязанностями, а институты экспертов и общественных объединений внутри компаний развиты слабо, предлагаю не усложнять, и сосредоточиться на рассмотрении пары горизонтальная / вертикальная карьера. Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например программист может переходить с разработки одного продукта на другой или занятся тестированием, инженер – попробовать себя в качестве пресейла, а аналитик отдела маркетинга перейти в отделе по связям с общественностью. Менеджер – становится менеджером, специалист – специалистом, руководитель одного подразделения – руководителем другого. Главное при таких миграциях это наличие у сотрудника необходимых компетенций, желание обучаться и вакантная должность внутри компании. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма занимает более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент – специалист – менеджер. В идеале вертикальная карьера заканчивается на посту генерального директора (президента) компании. Однако необходимо понимать, что в реальном бизнесе не существует типов карьеры в чистом виде. И вполне вероятно, что для того что бы занять пост руководителя отдела, сотруднику необходимо поработать в различных должностях, существующих в этом подразделении, а не просто пройти путь младший продавец – старший продавец – зав.секцией. Успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать специалистом по персоналу.Итак, давайте договоримся, что каждый сотрудник (включая вас) приходя в вашу компанию, проходит определенный карьерный путь. И если у него нет возможности выстроить его, то скорее всего свои отношения с компанией он разорвет. В то же время компания заинтересована в минимизации числа случайных людей и максимально эффективном использовании человеческих ресурсов. Как же совместить эти потребности? Ответ прост – совместно планируя карьеру. То есть ваши сотрудники, по крайней мере, та их часть, которую вы хотите удержать в компании, должна быть осведомлена о «правилах игры», а сами эта правила должны быть прописаны достаточно четко. В организациях, работающих в устойчивых формах, условия такого перехода четко известны и включают в себя: Выслугу лет; Время работы в данной должности; Результаты работы; Характеристику от руководителей; Образование и профессиональную подготовку и т.п. Результаты плановых проверок (аттестаций). Итак, для того, что бы успешно управлять карьерой своих сотрудников, (что бы они не разбежались от вас раньше времени, а вы могли использовать их способности максимально эффективно) необходимо выделить цели развития компании на среднесрочный период. В нашей стране этот период охватывает срок от двух до пяти лет. Затем, определить, какой именно персонал вам потребуется для достижения этих целей. Описать какими профессиональными характеристиками и личными чертами они должны обладать, создав своего рода портрет идеального кандидата. После этого уместно провести оценку существующего персонала, определив, какими компетенциями и навыками они уже обладают, а какие им необходимо приобрести для продвижения вперед. Стоит так же спросить своих сотрудников о том, какими они видят себя через год, через два, три года в работы в компании. Чем бы им хотелось заняться в дальнейшем? Сопоставив три группы данных: кадровые потребности компании, результаты оценки персонала и пожелания сотрудников, вы в общих чертах можете наметить пути развития карьеры большинства из них. Для кого-то, путь реализации его карьерных целей потребует дополнительного обучения (например, при переходе из отдела в отдел), для кого-то тренингов коммуникативных и управленческих навыков (при административном росте). Однако каждому из них придется углублять и расширять свои компетенции и навыки, что в конечном счете благотворно скажется на всей компании – поскольку квалифицированный специалист делает одну и ту же работу существенно быстрее и качественнее, чем его менее компетентный коллега. Проведя все выше перечисленные манипуляции, вы получили матрицу карьерного развития персонала в соответствие с целями развития компании.