Матрична форма організації проектів.

Ця форма стала популярною у 70—80-х роках минулого століття. Спочатку її використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному менеджменті завдяки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організаційним вимогам.

Існують такі види матричної організаційної структури:

5)функціональна;

6)балансова;

7)проектна;

8)контрактна.

Функціональна матриця. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту (рис. 1.3.1).

 

 

Рис. 1.3.1. Схема функціональної матричної структури

Тому цей вид матричної структури прийнятний для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах, або якщо функціональні підрозділи дуже сильні й неприступні.

Балансова матриця. За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схему балансової матриці наведено на рис. 1.3.2.

Ця організаційна структура використовується як для внутріш-ньофірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній. Тому в одному проекті може існувати декілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків, субпідрядників, головних постачальників.

Балансова матрична структура, з одного боку, поєднує виконавців, залучених до проекту, спрямовує їхні зусилля на досягнення спільної мети, а з іншого — функціональні підрозділи зберігаються незайманими. За її використання, як бачимо зі схеми, створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з керівниками функціональних служб, а до складу входять менеджери проектів.

Проектна матриця. При використанні цієї організаційної структури (рис. 1.3.3) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і впроваджують технічну експертизу. Цей вид наближається до проектної команди, або дивізіональної форми організації, саме проектній матриці, а не функціональній, віддають перевагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні керівники. Схему такої організації наведено нижче.

 

Контрактна матриця. Під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об'єднати усі компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант, постачальник) може впливати на успіх проекту, проектний менеджер повинен розглядати їх як складові організаційної структури. Усі його дії — зв'язок, координація, планування, контроль — повинні поширюватися на всі ці компанії, поєднувати їх в одній організації.

Гібридна організаційна структура проекту. Гібридна форма є досить поширеною, це суміш наведених вище базових форм. Вона може існувати як для невеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із залученням багатьох компаній.

Структура модульного зв'язку. Ця структура використовується для забезпечення гнучкості у компаніях, передусім тих, які орієнтовані на здійснення проектів. Вона функціонує на базі модулів, які вводяться і виводяться з проекту через потреби, комбінуються і рекомбінуються в різні системи зв'язку залежно від завдань проекту. Усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучаються до неї на певний проміжок часу.

 

47.

Бюджетне фінансування. Централізовані інвестиції, що фінан­суються з державного, регіонального та місцевого бюджетів, концен­труються на пріоритетних напрямках розвитку економіки. Перелік інвестиційних проектів, які здійснюються за рахунок державних ін­вестицій, формують у суворій відповідності до цілей і пріоритетів інвестиційної політики. Централізовані інвестиції з бюджету у ви­робничу сферу виділяються, як правило, на платній і зворотній ос­нові у порядку, який визначає уряд. Довгострокові кредити, у тому числі й пільгові, що надаються підприємствам для реалізації інвес­тиційних проектів, мають бути повернені у встановленому порядку.

Акціонерне фінансування. Однією з найпоширеніших форм фінансування проектів є отримання фінансових ресурсів через випуск акцій і облігацій. Акціонерний капітал, який базується на емісії акцій, може мати форму грошових внесків, техніки й тех­нології, а також послуг, документації, майнових прав, прав вико­ристання ресурсів тощо. Перевага акціонерної форми фінансу­вання проекту полягає в тому, що основний обсяг необхідних ресурсів (фінансових та ін.) надходить на початку або під час ре­алізації проекту. Ця форма дає змогу перенести розрахунки з ін­весторами на пізніші терміни, коли підвищується спроможність проекту генерувати прибутки. Водночас проекти фінансуються через випуск як акцій, так і боргових зобов'язань.

Боргове фінансування. Джерелами боргового фінансування про­ектів є довгострокові кредити в комерційних банках, кредити в державних установах, іпотечні позики, приватне розміщення борго­вих зобов'язань, а також емісія облігацій і боргових зобов'язань, зо­крема в разі здійснення проектів на діючих підприємствах.

Варіанти фінансування проекту треба вибирати з урахуванням можливості погашення кредиту і виплати процентної ставки. На успішність реалізації проекту впливає правильний вибір джерел кредитування, якими можуть бути міжнародні фінансові органі­зації, спеціалізовані кредитні агентства, комерційні банки, фінан­сові, інвестиційні та лізингові компанії, ощадні банки, багаті приватні особи. Найчастіше основним джерелом кредитів є комер­ційні банки. Проте не тільки вони надають кошти для реалізації проектів. У кредитуванні беруть участь і фінансові організації. Банківські установи аналізують варіанти проекту, організують фінансування проекту, виконують функції фінансового консуль­танта, розробляють схеми розподілу ризиків, здійснюють зв'язок з іншими кредиторами [66; 79].

Однією з форм залучення засобів для нарощування власного капіталу є боргові зобов'язання, тобто зобов'язання підприємства повернути кредитору певну суму коштів через фіксований період часу з узгодженою премією у вигляді частини прибутку від проек­ту. Іншими словами, це позика. Зауважимо, що цей засіб залу­чення коштів пов'язаний зі значним ризиком. Тому навіть підви­щена процентна ставка не робить їх фінансово привабливими. Для того щоб умови інвестування стали прийнятнішими, до бор­гових зобов'язань додають цінні папери боржника — варанти, облігації з фіксованою процентною ставкою, конвертовані та субординарні конвертовані облігації.

 

48.

Однією з форм залучення засобів для нарощування власного капіталу є боргові зобов'язання, тобто зобов'язання підприємства повернути кредитору певну суму коштів через фіксований період часу з узгодженою премією у вигляді частини прибутку від проек­ту. Іншими словами, це позика. Зауважимо, що цей засіб залу­чення коштів пов'язаний зі значним ризиком. Тому навіть підви­щена процентна ставка не робить їх фінансово привабливими. Для того щоб умови інвестування стали прийнятнішими, до бор­гових зобов'язань додають цінні папери боржника — варанти, облігації з фіксованою процентною ставкою, конвертовані та субординарні конвертовані облігації.

Альтернативи фінансування. Фінансування проектів у вигляді кредитів доцільніше для залучення інвестицій в ефективно діючі підприємства. Від таких підприємств не вимагають підвищеної плати за кредит через незначний ризик, крім того, у них є матері­альне забезпечення кредиту, тому що вони мають активи.

При створенні нових підприємств, реалізації нових інвести­ційних проектів найкраще джерело фінансування — акціонерний капітал. Для таких проектів отримання кредиту пов'язане з вели­ким ризиком, оскільки спричиняє введення жорсткої системи платежів з метою забезпечення повернення основного боргу й відсотків. Дотримання термінів оплати може виявитися для но­вих підприємств скрутним через повільне збільшення суми при­бутку. Проблеми з ліквідністю в перші роки функціонування об'єкта в такій ситуації можуть виявитися нерозв'язними навіть для перспективних проектів, спроможних у майбутньому забез­печити одержання значного прибутку. Кошти акціонерів або парт­нерів (у порядку пайової участі) позбавлені цих недоліків, хоча зібрати їх важче, ніж одержати кредит у банку.

У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також пози­ки і випуск облігацій.

 

49.

 

50. Фінансування проектів у вигляді кредитів доцільніше для залучення інвестицій в ефективно діючі підприємства. Від таких підприємств не вимагають підвищеної плати за кредит через незначний ризик, крім того, у них є матері­альне забезпечення кредиту, тому що вони мають активи.

При створенні нових підприємств, реалізації нових інвести­ційних проектів найкраще джерело фінансування — акціонерний капітал. Для таких проектів отримання кредиту пов'язане з вели­ким ризиком, оскільки спричиняє введення жорсткої системи платежів з метою забезпечення повернення основного боргу й відсотків. Дотримання термінів оплати може виявитися для но­вих підприємств скрутним через повільне збільшення суми при­бутку. Проблеми з ліквідністю в перші роки функціонування об'єкта в такій ситуації можуть виявитися нерозв'язними навіть для перспективних проектів, спроможних у майбутньому забез­печити одержання значного прибутку. Кошти акціонерів або парт­нерів (у порядку пайової участі) позбавлені цих недоліків, хоча зібрати їх важче, ніж одержати кредит у банку.

У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також пози­ки і випуск облігацій. Переваги цієї форми полягають у тому, що прибуток на акцію залежить від результату діяльності підприємс­тва, а випуск акцій у відкритий продаж підвищує їх ліквідність; за допомогою акцій капітал залучається на невизначений термін і без зобов'язань щодо повернення; відкрите акціонерне товарист­во має більше можливостей для залучення капіталу, ніж закрите. Проте існують певні проблеми: збільшення кількості акціонерів ускладнює управління підприємством, а випуск акцій призводить до роздрібнення прибутку між великою кількістю учасників; від­критий продаж акцій може призвести до втрати контролю за вла­сністю.

Основна відмінність між власними та запозиченими фінансо­вими ресурсами полягає в тому, що в разі залучення останніх від­сотки за кредитами відраховуються до сплати податків, тобто включаються у валові витрати, у той час як дивіденди виплачу­ються з прибутку, що залишається в розпорядженні підприємст­ва. Ця обставина є джерелом додаткової вигоди для підприємст­ва, суть якої пояснює наведений далі приклад.

 

51-

Планування витрат на проект — найважливіша складова ус­пішної його реалізації. Усі учасники проекту — постачальники, банки, підрядчики — повинні враховувати вартісні показники проекту при плануванні власної діяльності. План витрат за проек­том називають кошторисом. Це комплекс документальних розра­хунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект. Кошторис має подвійне значення: по-перше, це документ, що визначає вартість проекту; а по-друге це інструмент для контролю й аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

Призначення кошторисів. На основі кошторисів визначають обсяг капіталовкладень, до яких входять витрати на придбання технологічного, енергетичного, підйомно-транспортного та іншо­го устаткування, приладів, інструменту та виробничого інвента­ря, необхідних для функціонування підприємства; на будівельні роботи; роботи з монтажу устаткування (монтажні роботи); на здійснення технічного й авторського нагляду; розробку проектної документації та ін.

Правильне визначення кошторисної вартості проекту має ду­же велике значення. Від того, як точно кошторис відбиває рівень необхідних витрат, залежать оцінка економічності проекту, пла­нування капіталовкладень і фінансування. Точність кошторису залежить від точності визначення комплексу робіт, пов'язаних з проектом. Кошториси укладають у процесі проектування на ос­нові графічних матеріалів, специфікацій до них і пояснювальних записок. Потім визначають витрати, пов'язані з реалізацією про­екту. На основі кошторисної вартості проекту визначають дого­вірні ціни і укладають контракти (договори) між замовниками та підрядчиками, генеральним підрядчиком і субпідрядчика-ми[25;26].

Показники кошторисної вартості застосовують для оцінки ва­ріантів проектних рішень і вибору з них економічно доцільного, а також для порівняння варіантів організації робіт, вибору конст­руктивних і обсяго-планувальних рішень, обладнання та мате­ріалів.

На основі кошторису й календарного плану складають бю­джет проекту і ведуть облік витрат, готують звітність і оцінюють діяльність замовника та підрядчика. Тому кошторисна вартість має не тільки покривати витрати, а й забезпечувати одержання запланованого прибутку. Порівняння кошторисної вартості робіт і фактичних витрат — основа для виявлення джерел прибутку та причин збитковості робіт. Проте, в будь-якому разі, кошторис дає тільки прогноз кінцевої вартості проекту, тому що його остаточ­на вартість стає відомою тільки тоді, коли фінансування проекту буде завершене.

Усі витрати за проектом, які мають бути відображені в кошто­рисі проекту, як правило, можна зарахувати до однієї з таких ка­тегорій:

• основні витрати, пов'язані з інвестиційним проектом; резерв­ні фонди на випадок збільшення витрат;

• витрати, пов'язані зі створенням початкового оборотного капіталу;

• відсотки за прийнятими на період реалізації проекту зо­бов'язаннями (наприклад банківськими позичками).

До основних належать витрати на придбання земельних діля­нок і нерухомості, будівництво, придбання інших основних засо­бів (з урахуванням можливих податків, мита і ПДВ).

Методи визначення кошторисної вартості. Для визначення кош­торисної вартості проекту і окремих його етапів та робіт застосову­ють ресурсний і базисно-компенсаційний методи [29]. Базисно-компенсаційний метод зводиться до впорядкування кошторисної документації за допомогою наявних кошторисних норм. Вартість проекту й окремих його етапів при цьому формується з огляду на фактичні витрати і остаточно може бути визначена тільки після за­вершення проекту. Ресурсний метод визначення вартості полягає в калькулюванні, у поточних або прогнозованих цінах і тарифах еле­ментів витрат (ресурсів), необхідних для реалізації проекту. Собівар­тість (майбутні витрати виробництва) калькулюють на основі ви­ражених у натуральних вимірниках потреб в обладнанні, мате­ріалах, виробах і конструкціях, даних про їх місцезнаходження і за­соби їх доставки, витрати енергоносіїв на технологічні цілі, час екс­плуатації обладнання і машин, їх складу, витрат праці робітників.

Для визначення потреби в ресурсах використовують відомості потреби в матеріалах, які складають під час проектування; дані про витрати праці робітників і про час використання обладнання, машин і механізмів; виробничі норми витрати матеріалів; збірни­ки ресурсних кошторисних норм.

Ресурси, на основі яких визначають вартість відповідних ро­біт, обчислюють за проектом загалом або за його частиною. Піс­ля цього оцінюють підсумкові (сумарні) ресурсні показники. З цією метою рекомендується попередньо складати локальну ре­сурсну відомість, де відобразити обсяг ресурсів за кожним видом робіт, пов'язаних з проектом.

 

52.

Засоби та джерела фінансування проекту. Розрізняють такі за­соби фінансування проекту [10; 21; 41; 53; 69]: акціонерні інвес­тиції (внески коштів, устаткування, технологій); фінансування з державних джерел (безпосередньо за рахунок інвестиційних про­грам через пряме субсидування на платних або безоплатних умо­вах); лізингове фінансування (на основі довгострокової оренди майна зі збереження права власності за орендодавцем); іпотека (застава нерухомого майна з метою отримання грошової позики); боргове фінансування (за рахунок кредитів банків і боргових зо­бов'язань юридичних або фізичних осіб). Кожна з цих форм має певні переваги та недоліки, тому правильно оцінити наслідки за­стосування різних засобів фінансування можна тільки після порів­няння, альтернативних варіантів.

Існують такі джерела фінансування проектів:

власні фінансові кошти (прибуток, амортизаційні відраху­вання, кошти, які виплачують страхові органи як відшкодуван­ня), а також інші види активів (основні фонди, земельні ділянки тощо) і залучених коштів (кошти від продажу акцій, добродійні чи інші внески, кошти, які виділяють вищі за рівнем холдингові чи акціонерні компанії, промислово-фінансові групи на безоплат­ній або пільговій основі);

асигнування з державного, регіональних і місцевих бюджетів, фонду підтримки підприємництва, надані на безоплатній основі;

іноземні інвестиції, надані у формі фінансової чи іншої участі у статутному капіталі спільних підприємств, а також у формі прямих грошових внесків міжнародних організацій і фінансових установ, держав, підприємств та організацій різних форм власності;

різні форми позикових коштів, зокрема кредити, надані державою на зворотній основі; кредити іноземних інвесторів; об­лігаційні позики; кредити банків, інвестиційних фондів і компа­ній, страхових товариств, пенсійних фондів; векселі тощо.

Окремі банки надають спеціальну послугу (merchant banking) — аналізують пропонований проект, доводять його до рівня, що дає змогу успішно організувати його фінансування, проводять переговори з метою вияву можливих кредиторів і передають за­мовникові (на комерційних умовах) сформований варіант проек­ту з конкретними рекомендаціями [55]. У цьому разі кредитори мають додаткову гарантію життєздатності проекту.

 

53.

Структура кошторисної вартості. Кошторисна вартість — це загальна сума витрат, пов'язаних з реалізацією проекту. У цій вар­тості мають бути враховані витрати на будівельні роботи, монтаж устаткування, придбання матеріалів, устаткування, інструмента та інвентаря, інші капітальні витрати, а також резерв на неперед­бачені витрати [29; 69].

Кошторисна вартість матеріалів, конструкцій, деталей і на­півфабрикатів включає їх вартість, витрати на упаковування, рек­візити, доставку, а також заготівельно-складські витрати.

Витрати на експлуатацію машин і механізмів включають ви­трати на доставку машин до місця реалізації проекту, їх монтаж і демонтаж; амортизаційні відрахування; витрати, необхідні для капітальних і поточних ремонтів та технічного обслуговування машин; заробітну плату обслуги; вартість паливно-мастильних і обтиральних матеріалів, змінних пристосувань і деталей.

Накладні витрати призначені для організації, управління й об­слуговування процесу матеріалізації проекту. На відміну від

прямих витрат, накладні не пов'язані безпосередньо з виконан­ням робіт і відбивають витрати на створення необхідних умов для нормального функціонування процесу матеріалізації проекту.

Кошторисний прибуток — це кошти, необхідні для покриття окремих (загальних) витрат, що відносяться на собівартість робіт. Кошторисний прибуток охоплює витрати на сплату податку з прибутку, розвиток виробництва, стимулювання працівників і розвиток соціальної сфери.

До складу витрат на придбання устаткування, приладів, ін­струменту й виробничого інвентаря входять витрати на придбан­ня передбаченого проектом технологічного, підйомно-транспорт­ного, енергетичного та іншого устаткування, що підлягає і не підлягає монтажу (включаючи транспортні засоби: автомашини, трактори, електровози, вагони тощо); упаковування і доставку, тару, а також на придбання чи виготовлення приладів, інструмен­ту та інвентаря, без яких неможливо експлуатувати об'єкт.

Інші капітальні витрати, що входять до кошторисної вартості,

— це витрати на виконання науково-дослідних, проектно-конструкторських і проектно-розвідувальних робіт, у будівництві

— витрати на освоєння будівельного майданчика, плату за відве­дення земельних ділянок, відшкодування вартості відчужуваних під будівництво земель, переселення у зв'язку з будівництвом, підготовку експлуатаційних кадрів для підприємства; різноманіт­ні компенсації та доплати працівникам.

Резерв на непередбачені роботи і витрати призначений для компенсації вартості робіт і витрат, які не завжди можна перед­бачити під час проектування, але вони можуть виникнути при де­тальному опрацюванні проектних рішень і виконанні робіт, пов'язаних з реалізацією проекту. Зазначений резерв коштів об­числюється у відсотках від загальної кошторисної вартості й за­лежить від об'єкта та галузі. Цей резерв має бути такий, щоб за­безпечити виконання проекту без додаткової грошової допомоги.

На основі кошторисної вартості визначають договірну ціну, що є основою для підрядних торгів, а після остаточного її узго­дження — основою для укладання контракту.

54-

Досягнення «тотальної інтеграції» (про що йшлося у розділі) неможливе без структуризації як проекту, так і організації, що його виконує. Фахівці найчастіше більше обізнані в організаційних структурах і менше — у структуризації робіт з проекту, котра виконує не менш важливу роль.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних витрат. Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, витрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organiza\ tion Breakdown Structure — OBS) і затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структуризація проекту — це:

один із інструментів організації проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальний за ці роботи;

виконання основних кроків для створення організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв'язків;

основа створення системи управління проектом через запровадження схеми тотальної інтеграції, структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту;

встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв'язок структури проекту й організаційної структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином, визначається ієрархія або рівні планування, контролю і звітності з проекту та організаційних елементів;

• інструмент для управління персоналом проекту, де кожний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; знає, що робити для досягнення мети, і має зворотний зв'язок, за підсумками своєї роботи і своїх колег ця структуризація створює належну мотивацію виконавців, груп щодо виконуваної роботи, використовується для запровадження групової діяльності.

Основи структуризації було закладено на початку 60-х років запровадженням WBS у міністерстві оборони США. Проте оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік, то у 70—80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в оборонних проектах, і майже не застосовувалася проектними менеджерами в цивільних галузях. Проте у 90-х роках ситуація різко змінилася, і методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп'ютерної техніки, спеціальних програм.

Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

• створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);

• створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:

♦ структуру витрат CBS або структуру обладнання;

♦ багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого циклу [7].

 

55.

Аналіз можливості реалізації проекту. Спочатку уточнюють і у разі потреби деталізують одержаний у результаті розрахунку сіткової моделі календарний план. Переконавшись, що до нього включені всі роботи і є вичерпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до аналізу можливості реалізації проекту. Розрізняють чотири типи оцінок такої можливості: інтегральну оцінку надійності, ресурсну, економічну та фінансову [40; 74; 75]. Лише після таких ретельних оцінок можна бути впевненим, що проект, якому відповідає план, забезпечений необхідними ресурсами, і виконання проекту за цим планом економніше, ніж за будь-яким іншим (рис. 2.1.1).

Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії. На першій оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій згладжують епюру використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу. Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх необхідно купити, орендувати чи взяти напрокат. Дані про мінімальну кількість необхідних ресурсів використовують під час перевірки достатності ресурсів підрядчика для виконання проекту.

Економічні й фінансові можливості реалізації проекту взаємопов'язані, тому на стадії планування їх можна розглядати разом. Для кожної операції реалізації проекту відома оцінка вартості. Тому для того щоб проаналізувати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання. Ці вартості можуть залежати й від способів реалізації проекту, тому розглядають альтернативні методи реалізації проекту, оцінюють їх і одержану інформацію використовують для аналізу економічних можливостей реалізації проекту.

Економічні передумови реалізації проекту необхідні для визначення його тривалості, що відповідає мінімальній вартості проекту. Часто обсяг використаних ресурсів або тривалість проекту обмежені.

Хоча процедури перевірки ресурсних, економічних і фінансових можливостей реалізації проекту аналогічні, різноманітні ресурсні, часові та фінансові обмеження по-різному визначають сферу, у якій досліджуються відповідні тривалості й вартості.

Якщо у проекті передбачається використання лише власних трудових ресурсів, то можна скласти розклад їх використання для того, щоб визначити, чи буде забезпечено в такий спосіб виконання проекту. Аналогічно можна скласти розклад витрат, щоб переконатися, що намічені закупки можна здійснити, а матеріали поставити у визначений термін. Якщо вибрана тривалість виконання проекту відповідає мінімальній його вартості, слід здійснити підсумкову перевірку фінансових можливостей реалізації проекту. Для цього аналізують грошові потоки, що дає змогу спланувати всі фінансові операції за звітними періодами (скласти квартальні, місячні та півмісячні плани) та їх кінцевий ефект [

 

56-

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні ка­лендарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення йо­го успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гаран­тує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів про­ектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичним тер­міном їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про по­чаток, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS.

У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу за некритичними роботами). Для найскладнішого календар­ного графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, тривалості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фак­тична.

Цілі календарного графіка:

• забезпечити вчасне надходження фінансування;

• координувати надходження ресурсів;

• вчасно забезпечити потрібні ресурси;

• передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

• забезпечити вчасне виконання проекту.
Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;

діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості за кожною з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йо­му бракує наочності.

Розглянемо проект ремонту центральної кімнати будинку. У таб­личній формі календарний план матиме такий вигляд (табл. 2.3.8).

Таблиця 2.3.8

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН ПРОЕКТУ РЕМОНТУ КІМНАТИ

 

Код роботи	Робота	Тривалість, дні	Дата початку	Дата кінця
А	Купити матеріали		1.06	2.06
В	Пофарбувати стелю		3.06	6.06
С	Пофарбувати стіни		3.06	6.06
D	Пофарбувати дерев'яні частини		3.06	7.06

Цей самий графік робіт можна подати у вигляді балочної діаг­рами, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім'ям німець­кого інженера, який уперше запропонував цей інструмент кален­дарного планування проектів на початку XX століття.

Як бачимо з рис. 2.3.23, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:, • які роботи є критичними, а які — некритичними;

який запас часу мають некритичні роботи;

коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;

якими є логічні зв'язки між роботами;

яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Позитивні риси діаграми Гантта:

легко будується і прочитується;

дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;

дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його викорис­тання;

є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

є умовою визначення грошових потоків;

є прекрасним засобом планування і контролю;

може бути використана для взаємопов'язання і поширення інформації;

є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

• логічний зв'язок між роботами;

• тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;

• розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності. Тому календарне планування потребує не тільки визначення терміну виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпе­чення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

57 СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ СТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

Досягнення «тотальної інтеграції» (про що йшлося у розділі) неможливе без структуризації як проекту, так і організації, що його виконує. Фахівці найчастіше більше обізнані в організаційних структурах і менше — у структуризації робіт з проекту, котра виконує не менш важливу роль.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних витрат. Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, витрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organiza\ tion Breakdown Structure — OBS) і затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структуризація проекту — це:

один із інструментів організації проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальний за ці роботи;

виконання основних кроків для створення організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв'язків;

основа створення системи управління проектом через запровадження схеми тотальної інтеграції, структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту;

встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв'язок структури проекту й організаційної структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином, визначається ієрархія або рівні планування, контролю і звітності з проекту та організаційних елементів;

• інструмент для управління персоналом проекту, де кожний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; знає, що робити для досягнення мети, і має зворотний зв'язок, за підсумками своєї роботи і своїх колег ця структуризація створює належну мотивацію виконавців, груп щодо виконуваної роботи, використовується для запровадження групової діяльності.

Основи структуризації було закладено на початку 60-х років запровадженням WBS у міністерстві оборони США. Проте оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік, то у 70—80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в оборонних проектах, і майже не застосовувалася проектними менеджерами в цивільних галузях. Проте у 90-х роках ситуація різко змінилася, і методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп'ютерної техніки, спеціальних програм.

Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

• створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);

• створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих підходів інколи використовують:

♦ структуру витрат CBS або структуру обладнання;

♦ багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого циклу [7].

 

58.

59.