Аналіз чутливості проекту як метод оцінки ризику та невизначеності проекту

 

Мета аналізу чутливості полягає в порівнянні впливу окремих факторів інвестиційного проекту на основний показник проекту, наприклад, на внутрішню норму прибутковості.

 

Послідовність проведення аналізу чутливості:

Вибір основного показника ефективності інвестицій, наприклад внутрішня норма прибутковості (IRR) або чиста теперішня вартість (NPV).

Вибір факторів (показників) які мають неоднозначний характер, наприклад: капітальні витрати, ціна на товар, обсяг продажу, компоненти собівартості продукції.

Встановлення номінальних (за проектом), та граничних (максимальних та мінімальних) значень неоднозначних факторів. Граничних значень може бути декілька, наприклад + 5% та + 10% від номінального значення (всього, в цьому прикладі, чотири).

Розрахунок основного показника для всіх обраних граничних значень неоднозначних факторів.

Побудова графіку чутливості для всіх неоднозначних факторів.

Рис.7.2. Чутливість проекту по відношенню до невизначених факторів

 

Цей графік дозволяє зробити висновки про найбільш критичні фактори інвестиційного проекту з метою подальшого контролю за ними в процесі реалізації інвестиційного проекту. Наприклад, якщо ціна є критичним фактором, необхідно в подальшому звернути увагу на програму маркетингу та якість товару. Якщо проект є чутливим до зміни обсягів виробництва, то треба більше уваги приділити удосконаленню внутрішнього менеджменту та підвищенню продуктивності праці. Якщо критичним фактором є матеріальні витрати, то доцільно приділити увагу відносинам з постачальниками.

 

25. Основні засади створення організаційної структури проекту

 

До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабу проекту) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до команди проекту, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також інші компанії.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:

· розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

· поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

· встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення величини груп у проектній команді, встановлення зв'язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту. Треба зазначити, що важливим є не тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети проекту.

За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягати різних результатів. При цьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай — змішаною групою. Проте кількість підлеглих у одного менеджера обумовлюється раціональними нормами управління.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції стосовно усіх виконавців. Останні об'єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним менеджером, або менеджером проекту.

Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером, тому ці групи, у свою чергу, можуть бути поєднані у більші структурні одиниці (як, наприклад, у цеху: бригади складаються в дільниці, а з дільниць складається цех).

Можна виділити два шляхи формування групи:

1) функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об'єднуються у функціональні підрозділи;

2) цільовий, коли об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалсжності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні підрозділи або організаційні одиниці.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв'язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структури влади, координації та комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих проектів потребує більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Структура з невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом із центру.

Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців із зовнішніми організаціями.

Таким чином, створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких елементах:

1. Розподіл обсягу роботи з проекту між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

3.Формування рівнів управління:

• об'єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

• консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

• визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв'язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв'язку в роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

6.Розподіл прав, обов'язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

 

26. Визначення точки беззбитковості як метод аналізу ризику проекту