Перелік робіт за проектом впровадження у виробництво нового виробу — тостера

 

Код роботи	Робота	Попередня робота
А	Розробити конструкторську пропозицію	—
В	Підготувати зразок	А
С	Розробити план дослідження ринку	—
D	Підготувати рекламні матеріали	А,С
Е	Визначити рівень затрат	В
F	Провести дослідження ринку	В, C,D
G	Підготувати звіт про результати досліджень	F,E
Н	Підготувати доповідь-презентацію	G

Як бути з тривалістю виконання робіт? Якщо роботи повторю­ються у різних проектах, можна скористатися експериментальними або статистичними даними для одержання відповідних оцінок часу. Для абсолютно унікальних проектів тривалість робіт розглядається як випадкова змінна з відповідним розподілом імовірності.

Щоб урахувати ймовірність терміну виконання робіт, потрібно одержати три оцінки можливої тривалості для кожної роботи. Це:

• оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеально;

• найбільш імовірний час (т) — очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;

• песимістичний час (Ь) — термін виконання роботи, якщо виникнуть суттєві перешкоди.

Три оцінки часу дають змогу менеджеру висловити свої при­пущення щодо найбільш імовірного часу на виконання роботи і потім відобразити невизначеність, запропонувати кращий (оп­тимістичний) і гірший (песимістичний) варіант оцінки часу (табл. 2.3.5).

Оцінка тривалості робіт (у тижнях)

Повернімось до нашого прикладу. Очікуваний час виконання робіт обчислюється за формулою:

Таблиця 2.3.5

 

Код роботи	Оптимістичний час	Найімовірніший час	Песимістичний час	Очікуваний час	Варіація
А					1,77
В					0,11
С					0,11
D					0,11
Е	0,5				0,34
F					2,78
G		1,5			0,45
Н	0,5		1,5		0,03

Наприклад, для роботи А:

Для визначення можливих коливань або мінливості цих зна­чень використовуємо відому статистичну міру мінливості — ди­сперсію, або варіацію значень часу на виконання робіт:

Значення очікуваного часу і варіацій наведено у табл. 2.3.5.

Як бачимо, чим більша різниця між оптимістичним і песиміс­тичним часом, тим більше сг, тобто зростає ступінь невизначенос­ті в оцінці тривалості робіт. Ці розрахунки базуються на припу­щенні, що невизначеність часу на виконання роботи можна отримати р-розподілом імовірності.

Проставляємо очікуваний час виконання робіт на сітковому графіку як фіксовані тривалості виконання робіт (рис. 2.3.18). Пі­сля цього визначаємо критичний шлях:

Критичний шлях — А — В — F — G — Н. Термін виконання — 21 тиждень.

Як впливатиме невизначеність в оцінках тривалості робіт на загальну тривалість виконання проекту?

Оскільки роботи критичного шляху визначають загальний тер­мін виконання проекту, мінливість цих робіт впливатиме на мінли­вість часу виконання проекту в цілому. Інші роботи мають запас ча­су, і тому їх коливання не впливають на загальну тривалість.

Якщо позначити тривалість проекту в цілому як Т, то

Варіація загального часу визначається сумою варіацій робіт критичного шляху:

За умов незалежності термінів виконання окремих робіт стан­дартним відхиленням є:

Це припущення полягає в тому, що розподіл часу (7) завер­шення проекту є нормальним, дзвоноподібним (рис. 2.3.19):

 

Маючи цей розподіл, можемо обчислити ймовірність завер­шення проекту в установлені строки. Наприклад, якщо ми вста­новили Т≤ 24 тижні, шукаємо значення

Маючи таблицю нормального розподілу бачимо, що ймовір­ність виконання проекту за 24 тижні становить 0,8132. Таким чи­ном, хоча зміна терміну виконання робіт може викликати збіль­шення строку завершення проекту, тобто перевищити 21 тиждень, можемо сподіватися на високу ймовірність завершення його скоріше ніж за 24 тижні.

Отже, сіткові графіки ми можемо використати для планування проектів з невизначеними оцінками часу виконання, оцінки три­валості проекту ймовірності завершення проекту в бажаний термін.

 

9. Розробка концепції проекту

З аналізу численних невдалих реалізацій великих проектів після Другої світової війни на території колишнього СРСР випливає, що однією з основних причин є недостатній попередній аналіз.

Чому в усьому світі початковій фазі проекту приділяється багато уваги, витрачаються чималі ресурси, а аналіз проектів виокремився в самостійну галузь знань? За даними Світового банку витрати на доінвестиційні дослідження становлять такі частки загальної вартості проекту: формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту — 0,2—1,0%; дослідження інвестиційних можливостей (обґрунтування інвестицій, стисле ТЕО) — 0,25—1,5 %; техніко-економічні дослідження для невеликих проектів — 1 — З %, для великих — 0,2—1 %.

Попередній аналіз необхідний для того, щоб уникнути несподіванок на подальших етапах роботи над проектом і досягти результату найекономнішим способом. Дешевше призупинити неефективний проект на початку його реалізації, ніж наприкінці, коли ресурси витрачені, а результат неадекватний.

Будь-який інвестор перед тим, як вкладати гроші, вирішує такі питання:

1. В який проект варто вкласти кошти?

2. Скільки коштів для цього буде потрібно?

3. Коли вкладені кошти почнуть приносити прибуток і який?

4. Якщо коштів бракує, де їх узяти для реалізації проекту? Саме ці питання є основними під час роботи над концепцією проекту [10; 42; 61]. Не треба шкодувати часу й коштів на формування та обґрунтування концепції. Розробка концепції складається з двох етапів — формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту й аналізу інвестиційних можливостей.

Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту. Причинами появи проектів є незадоволений попит, надлишкові ресурси, ініціатива підприємців, реакція на політичний тиск, інтереси кредиторів тощо. Очевидно, що саме ці причини відбивають у найзагальнішому вигляді цілі проекту. Ідеї, за допомогою яких можна досягти таких цілей, мають бути піддані попередній експертизі. Після цього попередньо ставляться завдання проекту. Вони мають бути чітко сформульовані, бо тільки за цієї умови можна сформувати основні характеристики проекту: наявність альтернативних технічних і технологічних можливостей; попит на продукцію проекту; тривалість проекту, зокрема його інвестиційної фази; рівень базових і прогнозованих цін на продукцію (послуги); перспективи експорту продукції; складність проекту; можливість отримання дозвільної документації; інвестиційний клімат у районі реалізації проекту; співвідношення витрат на реалізацію проекту і його результатів. На основі цих та інших показників попередньо аналізують можливості реалізації проекту (зазвичай за допомогою нескладної експертної системи).

Якщо виявляється, що проект перспективний, визначають потрібну для його розробки інформацію. Результати, які одержують на етапі формування ідеї проекту, оформлюють у вигляді так званого резюме проекту — аналітичної записки з викладом суті проекту. Ідея проекту вважається визначеною за таких умов [54]: якщо визначено основні варіанти й альтернативи проекту; виявлено основні проблеми щодо його здійснення; вибір варіантів проекту підкріплений приблизною оцінкою витрат і результатів; є підстави очікувати, що проект буде профінансовано; створено конкретну програму розробки проекту.

Основними критеріями прийняття ідеї проекту є технічна і технологічна можливість його реалізації; довгострокова життєздатність; економічна ефективність; політична, фахова і екологічна прийнятність; відповідне організаційне й адміністративне забезпечення.

Аналіз інвестиційних можливостей передбачає вивчення прогнозів щодо економічного та соціального розвитку регіону, де реалізовуватиметься проект; формування інвестиційного задуму інвестора й вивчення можливостей його втілення; передпроектне обґрунтування інвестицій; аналіз альтернативних варіантів і вибір найдоцільнішого; підготовку варіантів намірів; розробку попереднього плану проекту; вибір та узгодження місця розташування об'єкта; екологічне обґрунтування та експертизу проекту; прийняття попереднього інвестиційного рішення та формування завдання на розробку ТЕО інвестицій.

Життєздатність проекту оцінюють способом порівняння його варіантів щодо вартості, термінів реалізації та прибутковості [54]. у результаті інвестор (замовник) має переконатися, що вироблена в результаті реалізації проекту продукція протягом життєвого циклу матиме стабільний попит, достатній для призначення ціни, яка б забезпечила покриття витрат на експлуатацію й обслуговування об'єктів проекту, сплату заборгованостей і окупність капіталовкладень.

Життєздатність проекту оцінюють при обґрунтуванні інвестицій на основі вихідних даних, номенклатури продукції, потужності підприємства, основних технологічних рішень, забезпечення підприємства ресурсами, місця його розташування, основних будівельних рішень, оцінки впливу на навколишнє середовище, а також оцінки кадрів і соціального розвитку. Цей етап під керівництвом замовника (інвестора) виконують проектна та консультативна організації. Його результат — оцінка життєздатності варіантів проекту, висновки за матеріалами обґрунтувань і документи для прийняття попереднього інвестиційного рішення.

Аналіз і оцінювання життєздатності проекту мають виявити, чи можна забезпечити необхідну динаміку інвестицій, а також здатність проекту генерувати прибутки, достатні для компенсації його інвесторам вкладених ними ресурсів і взятого на себе ризику. Базою порівняння за наявності як альтернативних, так і єдиного варіанта проекту беруть ситуацію «без проекту». Це означає, що показники проекту реконструкції підприємства порівнюватимуть з показниками діючого підприємства, у разі будівництва нового підприємства проект буде порівнюватися із ситуацією «без його будівництва» [13]. За часів СРСР зазвичай порівнювалася ситуація до і після проекту. Зазначені підходи різняться тим, що у процесі виробництва навіть «без проекту» істотно змінюються структура і розміри інвестицій, що при традиційному підході не завжди можливо було визначити і це призводило до значних помилок у підрахунку результатів і витрат, які відносилися на рахунок проекту.

Життєздатність проекту аналізують і оцінюють у два етапи: з альтернативних варіантів проекту обирають життєздатніший; щодо вибраного варіанта аналізують методи фінансування та структуру інвестицій, які забезпечать максимальну життєздатність проекту. Методику аналізу комерційної ефективності варіантів проекту щодо їх життєздатності розглянемо далі.

 

 

Схеми управління проектами

Проектна структура управління проектами:

Матрична організація в управлінні проектами:

Схема функціональної матричної структури:

Схема балансової матричної структури: