Сутність проектної діяльності

Рис. 1.1.1. Зв'язок між метою і цілями проекту

Найпоширенішими сферами діяльності, пов'язаними з проектами (проектно-орієнтованими), є будівництво, автомобілебудування, фармацевтика, архітектура, медичне обслуговування, розробка комп'ютерних програм та багато інших. Окрім проектів у традиційному розумінні можна вести мову про здійснення соціальних (пенсійна реформа), політичних (вибори до парламенту) або ж побутових (сімейне свято) проектів.

Таке розмаїття проектної діяльності потребує певної класифікації проектів, яку подано в табл. 1.1.1.

 

2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ВИДИ СІТКОВИХ ГРАФІКІВ

Структуризація проекту, про яку йшлося у попередньому розділі, є початковим кроком у плануванні проекту і вирішує завдання визначення першої його основної цілі — планування обсягу робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованої структуризації проводиться оцінка витрат і ресурсів стосовно робіт і проекту в цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на запитання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, якими є календарні терміни виконання окремих робіт, суб-проектів; як розподіляється у часі потреба у різних ресурсах упродовж виконання проекту? Тобто постає потреба планування ще однієї головної мети проекту — виконання його у часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовується сіткове і календарне планування. Враховуючи, що для успішної роботи над проектом менеджеру треба швидко опрацьовувати значний масив інформації, життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки, їхня роль посилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів[7].

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає низку переваг, до яких належать можливості:

• визначити і наочно представити повний обсяг робіт у вигляді графіка;

• встановити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягу ресурсів, яких реально можна досягнути;

• оцінити бюджет проекту;

• за ходом здійснення проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;

• ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

• визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики і невизначеність.

Сіткове планування виникло у 50-х роках, коли почали розвиватися комп'ютерні засоби. Його методи мають таку відому міжнародну назву та абревіатуру, як метод критичного шляху — СРМ (Critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (Critical path analysis), або метод оцінки й огляду програми — PERT (Programme evaluation and review technique). У нашій практиці ці методи мають назву «сіткові графіки». Зараз вони застосовуються дуже широко, особливо у великих і складних проектах, за допомогою обчислювальної техніки і програмного забезпечення.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:

1. Скільки часу потрібно на виконання всього проекту?

2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є «критичними» і мають виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв'язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв'язки між ними.

Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. У сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при укладанні WBS і наводиться у CTR-словнику.

Логічні зв'язки. До побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв'язки між роботами, які можуть бути двох типів:

послідовні, коли одна робота виконується після іншої;

паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас. Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням

проектних робіт та означенням логічних зв'язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків:

стрілчасті;

графіки передування.

Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саме стрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв'язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

 

Рис. 2.3.1. Стрілчастий графік

 

Наприклад, якщо ми виконуємо п'ять робіт — А, В, С, D і Е, причому проект починається з незалежних паралельних робіт А і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а Е — після С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд:

Як бачимо з рисунка 2.3.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування одержали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. У них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв'язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 2.3.2):

Рис. 2.3.2. Графік передування

Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні. Спостерігається тенденція або наявності в певній програмі можливості будувати обидва види сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки передування.

Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв'язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці (див. наведений далі приклад у табл. 2.3.2).

Тривалість роботи — це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.

Календар робіт — документ, який показує календарні дати початку і завершення робіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.

З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання проекту) можемо скласти таку таблицю:

Таблиця 2.3.1

КАЛЕНДАР ПРОЕКТНИХ РОБІТ

 

Код роботи	Зміст роботи (назва)	Тривалість	Календар робіт

Рис 2.3.10. Сітковий графік будівництва технологічної лінії

Прямий аналіз використовують при укладанні сіткового гра­фіка. Зворотний аналіз використовують при уточненні сіткового графіка після виявлення відставання виконання операцій (робіт) і розробці нового.

Останнім часом на багатьох підприємствах для зменшення ви­трат зі складання сіткового графіка проекту почали складати сіткові графіки, критичний шлях яких знаходиться не на горизонтальній прямій, без обліку часу масштабу критичного шляху (рис 2.3.10).

У кращому випадку критичний шлях показують на горизонталь­ній прямій без обліку масштабу часу критичного шляху. На лагу відзначають тільки назву роботи і тривалість її виконання (рис. 2.3.11).

Рис 2.3.11. Сітковий графік будівництва технологічної лінії

 

 

Прийняті умовні позначення:

Вище лінії робіт нанесені: А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — назва роботи; організація, що виконує роботу (БУ — будівельне управління, МУ — монтажне управління, MM — механічна майстерня) і кіль­кість днів виконання роботи.

Нижче лінії робіт — кількість змін, кількість робітників, ви­роблення на одного робітника в тоннах чи у м³.

На рис 2.3.10 показано сітковий графік, критичний шлях якого знаходиться не на горизонтальній прямій, без обліку масштабу критичного шляху. На такому сітковому графіку важко визначи­ти стан виконання проекту в будь-який момент його реалізації.

На рис 2.3.11 наведено сітковий графік виконання того самого проекту, критичний шлях якого показаний на горизонтальній прямій, але без обліку масштабу критичного шляху, що дає біль­ше можливості робити аналіз реалізації проекту в будь-який мо­мент і з меншими витратами.

На рис 2.3.12 зображено сітковий графік у масштабі з критич­ним шляхом, розташованим на горизонтальній прямій, що дозво­ляє в будь-який момент реалізації проекту визначити стан вико­нання проекту (відставання, випередження), кількість працю­ючих робітників, поліпшити організацію робіт і дотримання пра­вил техніки безпеки.

 

 

Рис. 2.3.3. Сітковий графік організації технологічної лінії

Розміщення на графіку умовних позначок може бути різним у різних програмах, проте завжди наводиться так званий ключ, який визначає місця параметрів. Наводимо ключ для нашого прикладу (рис. 2.3.4).

Рис. 2.3.4. Розміщення параметрів сіткового графіка («ключ»)

Таким чином, результатом другого кроку є сітковий графік з означенням робіт і логічних зв'язків між ними.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

Якщо позначити тривалість роботи як t, то графік набуде ви­гляду, як це подано на рис. 2.3.5.

Рис. 2.3.5. Сітковий графік

Рис. 2.3.6. Сітковий графік організації технологічної лінії з обчисленими ранніми й пізніми термінами початку і завершення робіт

6-й крок. Визначення критичного шляху і запасу часу за ро­ботами.

Роботи, в яких ранні й пізні терміни початку і закінчення збі­гаються, називають критичними.

Роботи, в яких ранні й пізні терміни початку і закінчення не збігаються, називають некритичними.

Критичний шлях утворюється послідовністю критичних робіт. Це найдовший з усіх існуючих у проекті шляхів, який показує найменший час, який потрібно, аби повністю виконати усі роботи за проектом.

У нашому прикладі проект має один критичний шлях (611 — 631 — 632 — 641), хоча їх може бути й декілька, проте трива­лість усіх критичних шляхів завжди буде однаковою.

Якщо якусь роботу, яка стосується критичного шляху, буде відкладено, то й тривалість виконання усього проекту збільшить­ся на такий самий термін. Інакше кажучи, вчасне виконання кри­тичних робіт є критичним з погляду забезпечення успіху проекту в плані своєчасності його завершення. Не можна відхилитися від визначеного терміну початку і завершення критичних робіт, щоб це одразу ж не вплинуло на тривалість здійснення усього проек­ту. Проте такого не можна сказати про некритичні роботи, які мають так званий запас часу.

Запас часу (F — Float) — це той максимальний час, на який можна відкласти початок некритичної роботи, щоб при цьому не змінилася тривалість реалізації усього проекту. Він обчислюється за формулами:

Fi=LSi-ESi (6.5)

або

Ft=LFt-EF₁. (6.6)

На рис. 2.3.7 видно всі запаси часу за некритичними роботами. У критичних роботах вони дорівнюють нулю.

Якщо менеджер хоче скоротити термін виконання проекту, він 4 має прагнути до скорочення терміну виконання передусім критич­ного шляху.

Таким чином, щоб визначити тривалість проекту та календар­ний термін початку і завершення його робіт за допомогою сітко­вого планування, потрібно виконати такі кроки:

1-й крок. Визначення переліку й послідовності виконання робіт.

2-й крок. Графічна побудова сіткового графіка.

3-й крок. Означення тривалості робіт.

4-й крок. Визначення ранніх термінів початку і завершення проектних робіт «прямим проходженням».

5-й крок. Визначення пізнього терміну початку і завершення робіт «зворотним проходженням».

6-й крок. Визначення критичного шляху і запасу часу за роботами.

 

Рис. 2.3.7. Сітковий графік організації технологічної лінії

СІТКОВЕ ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно визначити точно тривалість виконання окремих робіт, тому потрібно брати до уваги невизначеність тер­міну виконання окремих робіт проекту. Розгляньмо на прикладі, як це здійснюється.

Проект впровадження у виробництво нової продукції Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необ­хідні роботи та логічний зв'язок між ними показано у табл. 2.3.4. Кінцевий результат — доповідь з рекомендаціями стосовно орга­нізації виробництва і збуту цього товару.

Таблиця 2.3.4

Схеми управління проектами

Проектна структура управління проектами:

Матрична організація в управлінні проектами:

Схема функціональної матричної структури:

Схема балансової матричної структури:

Комерційний аналіз проекту

Комерційний аналіз - оцінка проекту з точки зору кінцевих користувачів продукції чи послуг, які пропонуються проектом.

Метою комерційного аналізу інвестиційного проекту є оцінка інвестиції з погляду перспектив кінцевого ринку для продукції чи послуг.

Завданнями комерційного аналізу є відповіді на питання:

· якими є характеристики ринку, де реалізуватиметься продукція або послуги проекту;

· за якою ціною продаватимуться продукція чи послуги;

· які заходи з управління маркетингом треба буде здійснити для виведення продукції чи послуг на ринок і яка вартість цих заходів.

Для розв'язання завдань, які ставить перед комерційним аналізом проектне планування, використовуються ефективні підходи до оцінки ціни, попиту і пропозиції, розроблені світовою практикою. Передбачається також, що протягом часу здійснення проекту застосовується стратегія активного впливу на ринок, яка характеризується відмовою від практики пасивного пристосування до ринкових умов і переходом до політики впливу на ринок конкретного споживача продукції. Комерційний аналіз ураховує, що орієнтація па ринок збуту є дуже важливою ознакою маркетингової стратегії управління інвестиційним проектом і виражається в перенесенні центрів економічних рішень у збутові ланки, 3 цього випливає, що основними об'єктами вивчення і впливу стають споживач, конкурент, кон'юнктура ринку, якісні характеристики товару, умови руху товару та заходи по просуванню товару на ринок.

Комерційний аналіз грунтується на п'яти основних підходах, згідно з якими організації ведуть свою промислово ринкову діяльність. Це такі концепції:

вдосконалення виробництва;

вдосконалення товару;

інтенсифікація комерційних зусиль;

маркетинг;

соціально-етичний маркетинг.

 

Рис. 2.1.2. Загальна схема розробки проектно-кошторисної документації

Проектні роботи виконують у такій послідовності: обирають проектантів, укладають контракти за результатами конкурсу, планують проектно-кошторисні роботи і послуги, здійснюють безпосереднє проектування, узгоджують проектну документацію. Розглянемо основні етапи проектної стадії.

Тендери на розробку проектної документації. Тендерну документацію готує організація, що має відповідну ліцензію. Тендер на проектування об'єкта може проводитися на частину проектної документації (ТЕО, технічний або робочий проект) або на весь її обсяг. Торги оголошуються тільки на ті об'єкти й види робіт, проектна документація на які узгоджена в установленому порядку, але учасники підрядних торгів можуть пропонувати умови

(технічні чи комерційні), відмінні від зазначених у документації. Тендерна документація складається з таких частин [43]: комерційної (фінансові умови й гарантії), організаційної (порядок, форма й обсяг подання, вимоги до здобувача) і технічної (завдання на проектування та необхідні вихідні дані, зокрема техніко-економічні критерії та вимоги).

Для організації та проведення тендера на проектні роботи створюється тимчасова комісія — тендерний комітет, до складу якого крім замовника входять на договірних умовах експерти зі спеціальних питань. В обов'язки тендерного комітету входять оголошення тендера, організація підготовки і поширення серед учасників тендерної документації, організація та проведення тендера, розгляд і оцінка пропозицій. Фінансування діяльності тендерного комітету і підготовка тендерної документації здійснюються за рахунок інвестора (замовника). Ці витрати можуть бути частково чи цілком відшкодовані за рахунок продажу тендерної документації здобувачам [44].

Визначаючи склад і зміст ПКД, сторони керуються чинним положеннями з урахуванням додаткових вимог, що відповідають ринковим умовам. При цьому стадійність проектування жорстко не регламентується. Інвестор і підрядчик мають право брати за основу для формування вільної (договірної") ціни на продукцію проектну вартість, визначену на будь-якій стадії розробки документації.

Вимоги до робочої документації. Робоча документація для матеріалізації проекту розробляється відповідно до державних стандартів і нормативів. Залежно від специфіки проекту та умов його здійснення склад робочої документації може уточнювати і замовник, і виконавець робіт (це обумовлюється в договорі підряду). З уведенням нових і уточненням чинних нормативних документів проектна організація за договором із замовником повинна вносити зміни в робочу документацію з урахуванням фактичного стану матеріалізації проекту.

Відсильні документи (державні й галузеві стандарти, креслення типових конструкцій, виробів і вузлів, що не потребують прив'язки) не входять до складу робочої документації і можуть передаватися замовнику, якщо це обумовлено в договорі.

Експертиза й затвердження проектів. Єдиний порядок проведення експертизи існує тільки для містобудівної документації та проектів будівництва. Процедура експертизи інших проектів встановлюється відповідними відомчими актами чи замовником. Містобудівна документація, ТЕО та проекти на будівництво, ре-

 

конструкцію, розширення й технічне переоснащення підприємств, будівель і споруд (далі — ДіП) незалежно від джерел фінансування, форм власності та належності підлягають експертизі в місцевих організаціях державної позавідомчої експертизи, галузевих експертних підрозділах міністерств і відомств та інших спеціально уповноважених на те державних органах. Затверджуються ДіП тільки за наявності позитивного висновку органів державних експертиз, а в окремих випадках — і узгодження з органами державного нагляду. Основною проектною стадією, що підлягає експертизі, є ТЕО. Для технічно й екологічно складних об'єктів, за складних природних умов будівництва, а також на вимогу органів державної експертизи щодо розглянутого ТЕО здійснюється додаткова детальна розробка окремих елементів проектних рішень.

Затвердження проектної документації залежно від джерел фінансування здійснюється в такому порядку:

· у разі фінансування за рахунок державних капітальних вкладень — Держбудом України чи заінтересованими міністерствами і відомствами;

· за капітальних вкладень з регіональних і місцевих бюджетів — відповідними органами державного управління чи в установленому ними порядку;

· за наявності власних фінансових ресурсів, позикових і залучених коштів інвесторів (включаючи іноземних) — безпосередньо замовниками (інвесторами).

Містобудівна документація затверджується державними органами представницької та виконавчої влади відповідно до їх компетенції.

Види проектних ризиків

Проектний ризик — це сукупність ризиків, які передбачають загрозу економічній ефективності проекту, що виражається в негативному впливі на потоки грошових коштів.

Проектні ризики бувають зовнішні та внутрішні.

Зовнішні ризики, у свою чергу поділяються на непередбачувані і передбачувані.

Зовнішні непередбачувані ризики зумовлені:

· зміною політичної ситуації та непередбачуваними державними заходами регулювання у сферах землекористування, оподаткування, ціноутворення, експорту-імпорту, охорони довкілля і т.д.;

· природними катастрофами (повенями, землетрусами, кліматичними змінами і т.п.);

· злочинами та несподіваним зовнішнім екологічним і соціальним впливом;

· зривами у створенні необхідної інфраструктури, банкрутствами, затримками у фінансуванні, помилками у визначенні цілей проекту.

Зовнішні непередбачувані ризики врахувати практично неможливо.

Зовнішні ж передбачувані ризики при аналізі проекту можна врахувати. До таких ризиків відносяться:

· ринковий ризик через погіршення можливостей одержання сировини, підвищення на неї цін, зміну вимог споживачів продукції, посилення конкуренції тощо;

· операційний ризик, пов’язаний з відступом від цілей проекту й неможливістю підтримання управління проектом;

· ризик шкідливого екологічного впливу;

· ризик негативних соціальних наслідків;

· ризик зміни валютних курсів;

· ризик не прогнозованої інфляції;

· ризик податкового тиску.

Внутрішні ризики поділяються на планово-фінансові, пов’язані зі зривом планів робіт і перевитратою коштів, та технічні, пов’язані зі зміною технології, погіршенням якості продукції, помилками в проектно-технічній документації і т.д.

При аналізі ризиків важливо виділити групу ризиків, які можуть бути застраховані. Коли відбувається певна ризикова подія, інвестор має підстави сподіватися на відшкодування втрат, пов’язаних з цим ризиком.

До ризиків, які надаються до страхування, належать:

1) прямі майнові збитки, спричинені демонтажем і переміщенням пошкодженого майна, повторним встановленням обладнання, неодержанням орендної плати;

2) ризики, що підлягають обов’язковому страхуванню (від нещасних випадків на виробництві, від захворювань, від пошкодження майна, від викладення транспортних засобів).

Рис. 1.3.1. Схема функціональної матричної структури

Тому цей вид матричної структури прийнятний для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах, або якщо функціональні підрозділи дуже сильні й неприступні.

Балансова матриця. За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схему балансової матриці наведено на рис. 1.3.2.

 

 

Рис. 1.3.2. Схема балансової матричної структури

Ця організаційна структура використовується як для внутріш-ньофірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній. Тому в одному проекті може існувати декілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків, субпідрядників, головних постачальників.

Персонал, який залучено до проекту, підпорядкований двом менеджерам — функціональному і проектному. Проектний менеджер спирається на підтримку і послуги функціональних менеджерів. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює, як це виконується і ким.

Знаючи можливості своїх людей і наявні ресурси, функціональний менеджер може краще здійснити добір і закріплення свого персоналу за проектами, які виконуються. Він також несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації.

Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, ставить питання про переоцінку альтернатив, коли з'являються проблеми або виникають різні точки зору, проте відповідальність за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівцях вузького профілю.

Балансова матрична структура, з одного боку, поєднує виконавців, залучених до проекту, спрямовує їхні зусилля на досягнення спільної мети, а з іншого — функціональні підрозділи зберігаються незайманими. За її використання, як бачимо зі схеми, створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з керівниками функціональних служб, а до складу входять менеджери проектів. Це зберігає цілісними функціональні підрозділи і дозволяє переміщати їхній склад між проектами. Виконавців можна закріпляти за проектами на весь їхній життєвий цикл або на якусь частину, на повний робочий день або на декілька годин. Водночас зберігається підпорядкованість їх функціональному менеджеру, вони лишаються у складі свого відділу. Це дає можливість використати переваги функціонального і цільового підходів.

Проектна матриця. При використанні цієї організаційної структури (рис. 1.3.3) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і впроваджують технічну експертизу. Цей вид наближається до проектної команди, або дивізіональної форми організації, саме проектній матриці, а не функціональній, віддають перевагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні керівники. Схему такої організації наведено нижче.

 

 

Порівняймо схеми наведених вище видів матричних організаційних структур. На першій (див. рис. 1.3.1) проектний менеджер постає, скоріше, як координатор проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на рівні, вищому, ніж підлеглі. Це показує його місце в ієрархії та ілюструє функціональну матрицю.

На схемі, що на рис. 1.3.2, проектний відділ існує окремо, його керівник звітує перед генеральним менеджером, він займає один рівень із функціональними менеджерами, це балансова матриця.

Що ж до третьої ситуації (рис. 1.3.3), то проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

Існують різні модифікації цих форм залежно від того, кому підпорядковані проектні менеджери, перед ким вони звітують, хто їм підпорядкований. Усе це впливає на ефективність управління проектами в будь-якій компанії.

Контрактна матриця. Під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об'єднати усі компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант, постачальник) може впливати на успіх проекту, проектний менеджер повинен розглядати їх як складові організаційної структури. Усі його дії — зв'язок, координація, планування, контроль — повинні поширюватися на всі ці компанії, поєднувати їх в одній організації.

Зазвичай до великих проектів залучаються три групи компаній: замовники / споживачі; архітектори / конструктори; будівельники / виробники / програмісти.

Кожна з цих компаній прагне функціонувати окремо, маючи за мету максимізацію своїх власних інтересів. Проте для успішного завершення проекту треба об'єднати людей з усіх компаній, кожна з них має розглядатись як частина «глобальної» організаційної структури проекту. Матрична організація — єдиний шлях об'єднати цю «глобальну» організацію (оскільки інші не можна використати) і зв'язати разом усі окремі компанії. Вони з'єднуються лінійною владою (або впливом), яка інколи є дуже слабкою, часто базується на контрактах і постачальницьких угодах. Форми контрактів і умови постачань — це лінії впливу, які визначають функціонування «глобальної» організації. Ця структура є складною, повною «пунктирних» (переривчастих) ліній.

Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона може існувати у будь-якій базовій матричній формі і залежить від влади проектного менеджера, яка визначається такими чинниками:

• умови контракту, який використано;

• здібності й уміння менеджера проекту;

• домінування компанії, до якої належить менеджер;

• впроваджені технології та системи;

• склад персоналу;

• особливості проекту.

На сьогодні немає альтернативи цій матричній концепції для складних проектів з «глобальною» організаційною структурою.

 

37. В світової практиці фінансового менеджменту використовуються різні методи аналізу ризиків інвестиційних проектів (ИП). До поширеним їх слід віднести: -метод коригування норми дисконту, -метод достовірних еквівалентів (коефіцієнтів достовірності), -аналіз чутливості критеріїв ефективності (чистий дисконтированный дохід (NPV), внутрішня норма дохідності (IRR) та інших.), -метод сценаріїв, -аналіз ймовірнісних розподілів потоків платежів, -дерева рішень, -метод Монте-Карло (імітаційне моделювання) і др.

В цій статті коротко викладено переваги, вади суспільства і проблеми їх практичного застосування, запропоновані удосконалені алгоритми кількісного аналізу ризиків інвестиційних проектів і розглянуто їх практичне применение.

Метод коригування норми дисконту. Переваги цього — у простоті розрахунків, які можна виконані з допомогою навіть звичайного калькулятора, соціальній та зрозумілості і доступності. Разом про те метод має суттєві недостатки.

Метод коригування норми дисконту здійснює приведення майбутніх потоків платежів до справжньому моменту часу (тобто. звичайне дисконтирование за вищою нормі), але з дає немає інформації про рівень ризику (можливих відхиленнях результатів). У цьому отримані результати істотно залежать тільки від величини надбавки за риск.

Он також передбачає збільшення ризику у часі з їх постійним коефіцієнтом, що навряд може вважатися коректним, оскільки багатьом проектів характерно наявність ризиків початкові періоди із зниженням їх до кінця реалізації. Таким чином, прибуткові проекти, які припускають згодом істотного збільшення ризику, можуть бути оцінені не так і отклонены.

Данный метод не не несе жодної інформації про ймовірнісних розподілах майбутніх потоків платежів не дозволяє одержати їх дуже оценку.

Наконец, зворотний бік простоти методу полягає у істотних обмеженнях можливостей моделювання різних варіантів, яке зводиться до аналізу залежності критеріїв NPV(IRR,PI та інших.) „змін лише одну показника — норми дисконта.

Несмотря на відзначені недоліки, метод коригування норми дисконту широко застосовується на практике.

Метод достовірних еквівалентів. Недоліками цього можна припустити: - складність розрахунку коефіцієнтів достовірності, адекватних ризику кожному етапі проекту, - неможливість проаналізувати ймовірнісних розподілів ключових параметров.

Анализ чутливості. Він є хорошою ілюстрацією впливу окремих вихідних чинників на результат проекта.

Главным недоліком цього методу є передумова у тому, зміна одного чинника розглядається ізольовано, тоді як у практиці все економічні чинники у тому чи іншою мірою коррелированны.

По на цій причині застосування цього методу практично як самостійного інструмента аналізу ризику, на думку автора дуже обмежена, якщо взагалі возможно.

Метод сценаріїв. У цілому нині метод дає змогу отримувати досить наочну картину для різних варіантів реалізації проектів, і навіть надає інформацію про чутливість проблеми та можливих відхиленнях, а застосування програмних засобів типу Excel дозволяє значно збільшити ефективність такого аналізу шляхом практично необмеженого збільшення кількості сценаріїв і введення додаткових переменных.

Анализ ймовірнісних розподілів потоків платежів. У цілому нині застосування цього аналізу ризиків дозволяє їм отримати корисну інформацію про очікуваних значеннях NPV і чистих надходжень, і навіть проаналізувати їх ймовірнісних распределений.

Вместе про те використання цього передбачає, що ймовірності всім варіантів грошових надходжень відомі або може бути точно визначено. У неминучого у окремих випадках розподіл ймовірностей то, можливо поставлено з високим рівнем достовірності з урахуванням аналізу минулого досвіду при наявності великих обсягів фактичних даних. Проте найчастіше такі дані недоступні, тому розподілу задаються з припущень експертів і несуть у велику частку субъективизма.

Деревья рішень. Обмеженням практичного використання цієї методу є вихідна передумова у тому, що проект повинен мати доступне для огляду чи розумне число варіантів розвитку. Метод особливо корисний у ситуаціях, коли рішення, які у кожен час, сильно залежить від рішень, прийнятих раніше, й у своє чергу визначають сценарії подальший розвиток подій.

Имитационное моделювання. Практичне застосування цього методу продемонструвало широкі можливість її використання інвестиційному проектуванні, особливо у умовах невизначеності і ризику. Він особливо зручний практичного застосування тим, що вдало узгоджується з іншими экономико-статистическими методами, а і з теорією ігор й іншими методи дослідження операцій. Практичне застосування автором цього методу показало, що часто він дав більш оптимістичні оцінки, ніж інші методи, наприклад аналіз сценаріїв, що, очевидно зумовлено перебором проміжних вариантов.

Многообразие ситуацій невизначеності уможливлює застосування кожного з описаних методів у ролі інструмента аналізу ризиків, проте, на думку автора, найперспективнішими для практичного використання є методи сценарного аналізу та імітаційного моделювання, які можна доповнені чи інтегровані у інші методики.

 

 

38.

Керівники проектів розглядають питання життєвого циклу по-різному, значною мірою на це впливають характер та особливості того чи іншого проекту, його зміст. Відповідно до одного з найпоширеніших підходів життєвий цикл розбивають на чотири великі фази:

формулювання проекту;

планування;

здійснення;

завершення.

Водночас в інформатиці часто застосовують інший підхід:

усвідомлення потреби;

формулювання вимог;

конструювання системи;

реалізація;

апробування;

обслуговування.

Ще один із можливих підходів до визначення фаз і стадій життєвого циклу проектного менеджменту наведено у табл. 1.1.2.

Узагальнюючи наведені вище підходи до управління проектом на основі його життєвого циклу, визначимо такі основні фази:

вибір проекту;

планування;

реалізація і контроль;

завершення.

Розглянемо кожну з цих чотирьох фаз.

 

Вибір проекту. Проекти виникають як наслідок потреб.

 

весь процес управління проектом починається тоді, коли існує потреба, яку необхідно задовольнити. На жаль, ми живемо у світі обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти для задоволення всіх наших потреб одночасно. Доводиться робити вибір. Одним проектам ми віддаємо перевагу, інші — ві