З усіма обчисленими параметрами (у тому числі запасом часу)

 

Ця інформація відбивається у прямокутнику роботи (див. рис. 2.3.4) і використовується у подальшому плануванні й аналізі ви­конання проекту.

Ми розглянули сутність і порядок обчислення показників сітко­вого графіка вручну. Проте на практиці це роблять за допомогою сучасних програм з управління проектами. Менеджеру проекту для отримання аналогічного результату (причому не просто тривалості проекту і робіт, а календарних дат початку і завершення їх) треба ввести в програму з кожної роботи таку інформацію:

• персональний код або номер у єдиній для всього проекту си­стемі кодування;

• назву або стислий опис роботи;

• логічні зв'язки з іншими роботами;

• тривалість виконання;

• календар робіт (режим роботи), цільові дати початку і завер­шення, якщо такі є;

• ресурси, які потрібні;

• бюджет;

• до якого пакета робіт входить (якщо потрібно).

 

 

6. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЯК процес, його параметри

Якщо запитати досвідченого керівника проекту про основне завдання під час його виконання, він радше за все відповість: «Зробити так, щоб роботу було виконано!» Це — універсальне кредо менеджера проекту. Якщо він матиме більше часу на роздуми, то, напевне, додасть: «Моє найголовніше завдання — зробити так, щоб робота виконувалася в заданому обсязі (відповідно І» технічного завдання), вчасно і в межах виділених коштів».

Ці три моменти настільки часто визнаються керівниками проектів як найважливіші параметри у процесі управління проектом, що їх почали називати потрійним обмеженням. Саме ці параметри перебувають у центрі уваги керівника проектів. Управління проектами передбачає виконання проекту якнайефективніше з огляду на обсяг, якість, часову та фінансову обмеженість (і ті ресурси, що їх можна придбати на виділені кошти).

Останнім часом було розроблено інструментарій, покликаний допомогти менеджерам проектів подолати потрійне обмеження.

Щоб ефективно працювати в умовах часової обмеженості, керівники проектів установлюють крайній термін завершення етапів роботи і працюють за графіками. У розпорядженні керівників є певні поглиблені комп'ютеризовані інструменти для складання графіків, наприклад сіткових (PERT/CPM), які допомагають ефективніше управляти наданим часом.

Керувати обмеженням коштів можна укладанням бюджету. Спочатку визначаються витрати на виконання проектних завдань, а під час здійснення проекту відстежується дотримання бюджету, щоб запобігти безконтрольним витратам коштів.

Кошти виділяються на придбання ресурсів, і керівники проектів розробили інструментарій для управління людськими і матеріальними ресурсами, наприклад, схеми завантаження ресурсів, графіки Гантта й лінійні схеми відповідальності.

Найскладнішими з трьох основних обмежень є параметри технічного завдання. Це документ, де визначається результат, який має бути одержаний від роботи за проектом, і його основні характеристики. Тобто технічне завдання обумовлює обсяг і зміст робіт, а також вимоги до якості виконання. Якщо, наприклад, ми конструюємо човен, то однією з характеристик, яку маємо забезпечити, є його довжина. Коли ж ми працюємо над системою опрацьовування текстів, то, можливо, нашим завданням буде те, щоб цю програму секретар міг опанувати протягом трьох днів навчання.

Проблема технічного завдання полягає в тому, що його важко і формулювати, і контролювати. Нижче ми проаналізуємо це питання детальніше. На цьому етапі зазначимо лише, що здавна керівники проектів намагаються знайти правильні прийоми формулювання і контролю технічних завдань, але, на жаль, не досить успішно.

Таким чином, управління проектом — це процес управління командою і ресурсами проекту за допомогою специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно й досягає своєї мети.

Чому управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту? Можна вказати щонайменше чотири причини:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управління проектами — це один зі шляхів досягнення успіху в змаганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або задачами, де значними є повторюваність і стабільність. 90-ті роки характеризуються інтенсивністю змін (як національних, так і інтернаціональних), це підвищує конкуренцію і вимоги до організацій скоріше реагувати на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам і культурам, що забезпечують швидке реагування на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід від традиційних оргструктур до гнучких, орієнтованих на проекти, структур.

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти — масштабними і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі вимоги, очікування, фінансовий та ринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витратами. Застосовуються складні системи планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, а саме: лідерство, мотивація, створення команди, управління конфліктами.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов'язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів. Проектний менеджмент упроваджує форми і методи, які дозволяють справлятися з цими інтеграційними процесами.

Діяльність з управління проектами як окрема галузь ■менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

1) сіткового планування — СРМ (critical path method), або ГРА, PERT;

2) структуризації — C/SPEC (cost specification), або C/SCSC (cost/schedule control system criteria).

Перший напрям було започатковано у хімічній, суднобудівній промисловості, енергетиці. Він зосереджувався на простих об'єктах, > (> повним завданням було управляти строками виконання робіт.

Другий — виник в оборонній промисловості. У центрі уваги були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Обсягом управляли через створення робочої структури проекту (WBS), організацією — за допомогою розробки організаційної структури (OBS), витратами — завдяки формуванню витратної структури (CBS). Головна мета — виконання роботи вчасно, якісно, у межах запланованих витрат.

У 60-х роках XX ст. в умовах посилення динамізму бізнес-середовища розпочалися пошуки нових гнучких методів управління та організаційних структур проектів. Упродовж 70-х років управління проектами формується як цілісна система, розвиток якої прискорюється із широким впровадженням комп'ютерних програм опрацювання інформації.

Нині це, як зазначалося, визнана галузь менеджменту. «Світ управління проектами» поєднує національні й міжнародні організації — інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, видаються журнали, книги, підручники, створюється програмне забезпечення та ін. Найбільша міжнародна організація в галузі проектного менеджменту — Міжнародна асоціація управління проектами — ІРМА — об'єднує більше 20 національних товариств більшості розвинутих країн світу.

Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні та загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності й галузі економіки, до якої належать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, організаційні та ін.), загальні — це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо.

Проте самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням та інструментарію, які були одержані в результаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання:

· визначення цілей проекту та його обґрунтування;.

· формування структури проекту (підбілі, основні етапи роботи тощо);

· визначення необхідного обсягу і джерел фінансування;

· добір виконавців, наприклад, через процедури торгів і конкурсів;

· підготовка і укладання контрактів;

· визначення терміну виконання проекту, складання графіка його реалізації, обчислення необхідних ресурсів;

· проведення калькуляції й аналізу витрат;

· планування і врахування ризиків;

· аналіз виконання проекту, у тому числі добір «команди» проекту;

· забезпечення контролю за ходом виконання проекту тощо.

 

7. ОДНОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ СТВОРЕННЯ РОБОЧОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

 

Як зазначалося вище, структуризація проекту може бути про-¹ ведена в одному, двох або трьох напрямах.

У наш час багато фірм застосовують «односпрямовану» систему для структуризації, управління, планування і контролю своїх проектів (тобто мова йде про структуризацію тільки обсягу робіт). Успіх у плануванні й контролі виконання проекту залежить від того, як швидко і точно буде визначено обсяг робіт. Це завдання вирішується за допомогою WBS — робочої структури проекту.

WBS створюється за допомогою поділу проекту на основні елементи, частини, послуги на логічній основі. Ці елементи, у свою чергу, поділяються на свої елементи, і цей процес повторюється доти, доки на нижчому рівні WBS елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окремими групами. Кожного разу, як проект і його елементи поділяються, створюється так званий рівень.

Таким чином, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет (work package).

Для одного й того самого проекту можна створити декілька WBS з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні. Тому для фірми доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Наприклад, міністерство безпеки США у спеціальному документі стандартизує три перших рівні WBS для однакових проектів, а решту рівнів розробляє сам менеджер.

Основні принципи застосування WBS полягають у такому:

1. Кожний елемент WBS є таким підрозділом проекту, до якого можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду витрат, ресурсів, дотримання графіка.

2. Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розподілені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких планується і контролюється як окрема одиниця.

3. Немає необхідності ділити кожний основний елемент, проекту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розумним цілям і виконуватися помірковано.

4. Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («дітей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).

5. Кожний рівень у структурі — це рівень, на якому управління проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання та звіт.

6. На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування та контролю проекту. Тому існує обмеження у глибині розбивки для користі управління проектом. Кожний рівень запроваджує інформацію на інтегровану частину проекту, можливо, для різних людей на різних рівнях управлінської ієрархії. Ця інформація має розглядатись як необхідна для ефективного управління проектом. Кожний додатковий рівень WBS значно збільшує обсяг інформації, що збирається, роботи з паперами і потрібними звітами, але скорочує обсяг діяльності функціональних груп.

7. Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Останнє може бути під час реалізації великих проектів, де кожний елемент третього рівня є значним за розміром або важливим, і менеджер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і контроль для елементів цього нижчого рівня проекту.

8. У великих проектах, до основних елементів яких залучаються окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, можуть бути дві групи WBS: одна — для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або організаційних одиниць.

9. Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні, постає як окремий елемент WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.

WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати маючи пакети робіт. WBS наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.

Основні етапи розробки WBS:

визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);

визначення кількості рівнів (як правило три—чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);

розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);

підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);

• формування системи кодування (кодуються всі блоки);

• проведення зворотних обчислень (витрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

Як зазначалося, для одного й того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу розбивки проекту на його складові. Тому фірмі доцільно створити для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

• за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

• за фазами проекту (проектування — будівництво — приймання);

• за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);

• за центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).
Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це

поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.

Для створення WBS структуризація може провадитися за такими рівнями:

рівень 1 — проект;

рівень 2 — стадії або субпроекти;

рівень 3 — системи або блоки;

рівень 4 — робочі пакети.

На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться робочий пакет (work package, табл. 2.2.1). Він являє собою групу робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення витрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:

• обсяг і перелік робіт, які треба виконати;

• призначення відповідального за виконання робочого пакета;

• бюджет;

• потрібні ресурси;

• дати початку і кінця.

На рис. 2.2.1 наведено приклад трирівневої робочої структури проекту зі створення комп'ютерного центру в організації. Перший рівень — це сам проект, другий — це субпроекти, сформовані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом. На третьому рівні WBS перебувають робочі пакети для перших трьох субпроектів, а управління проектом не деталізується. Тобто слід підкреслити, що глибина розбивки за певними блоками може бути різною.

СІТКОВЕ ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

Оскільки характерною рисою проектів є їхня унікальність, то дуже часто буває складно визначити точно тривалість виконання окремих робіт, тому потрібно брати до уваги невизначеність тер­міну виконання окремих робіт проекту. Розгляньмо на прикладі, як це здійснюється.

Проект впровадження у виробництво нової продукції Щоб розширити ринок збуту й одержати додаткові прибутки, підприємство вирішило розпочати виробництво тостера. Необ­хідні роботи та логічний зв'язок між ними показано у табл. 2.3.4. Кінцевий результат — доповідь з рекомендаціями стосовно орга­нізації виробництва і збуту цього товару.

Таблиця 2.3.4