Предмет, метод, объект, задачи и структура курса

Предмет, метод, объект, задачи и структура курса

Предметом курса является изучение технологии стратегического управления, предназначенного для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Метод – диалектический, позволяющий изучать стратегию организации в непрерывном развитии, динамике, взаимодействии связи его элементов с учетом внешних воздействий (внешней среды).

Объект курса – 3 уровня управления:

1. Предприятие (фирма, организация).

2. Отрасль.

3. Государство.

Задачи:

1. Определение понятийного аппарата.

2. Описание процесса развития стратегического менеджмента.

3. Изучение проблем работы организации в условиях быстрого изменения внешней среды

4. Приведение примеров из конкретной ситуации, исследование стратегического менеджмента на практике.

Структура курса:

1. Характеристика, содержание курса и основные категории стратегического управления.

2. Основные этапы стратегического менеджмента:

-формирование мисси и цели организации;

-анализ внешней и внутренней среды организации;

-выбор стратегических альтернатив;

-реализация стратегии;

-оценка и контроль выполнения стратегии.

3. Портфельный анализ:

-цели и этапы портфельного анализа;

-матричные методы.

4. Рыночные стратегии:

-стратегия дифференциации;

-стратегия на основе низких издержек;

-стратегия фокусирования;

-стратегия синергизма.

5. Экономическая стратегия и ее составляющие:

-товарная стратегия;

-стратегия ценно образования;

-стратегия ВЭД;

-стратегия инвестиций.

Стратегический менеджмент - интегрирующий курс, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы (менеджмент, маркетинг, экономика, финансовый менеджмент, информационный менеджмент), т.к. вопросы разработки и реализации стратегии носят комплексный характер.

 

Объективная необходимость стратегического управления организациями в современных условиях

Необходимость стратегического менеджмента организации обусловлен рядом внешних и внутренних причин, главные из которых:

Внешние:

1. Развитие глобально сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечение национальных экономик во все более тесные двухсторонние и многосторонние деловые отношения.

2. Проникновение на национальные рынки ТНК, международных корпорации, ФПГ, крупных концертов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования.

3. Сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит к появлению угроз связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров и услуг, и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения.

4. Увеличение научно-технической информации, циркулирующей на рынке инвестиций, что порождает высокую степень неопределенности во внешней среде организации и требует быстрых ответных управленческих решений.

5. Интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности.

6. Перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организации, главными из которых выступают люди, время, инвестиция, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегический план развития их оптимальное соотношение.

7. Ухудшение экологической обстановки и резкое снижение значительного числа естественных природных ресурсов.

Внутренние факторы (внутриорганизационные):

1. Стратегическое управление людьми в организации.

2. Необходимость в рамках стратегии управления гибко планировать размещение и развитие своих стратегических подразделений и персонала в них.

3. Пересмотр ключевых бизнес-процессов в органах, что влечет кардинальные изменения в структуре технологических циклов занятости персонала, его подготовки.

4. Необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

С учетом всех факторов можно говорить о всевозрастающей роли СМ в организациях по мере перехода национальных экономик от индустриальной к постиндустриальной стадии развития общества.

Понятие «стратегия»

Понятие «стратегия» взята из военного лексикона и представляет собой «искусство генерала» или «искусство планирования военных операций высшим командным составом». Однако этот военный термин за последние годы стал широко применяться специалистами, изучающими теорию и практику менеджмента. Долгое время считалось, что стратегия заключается в управлении ресурсами.

Стратегия – это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.

Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъектов управления по достижению ими стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия – это искусство руководства, общий план ведения работ.

5П Минцберга – план, прием, поведенческая модель, позиция, перспектива.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

Для этого менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого нужна информационная база, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

2. В каком положении предприятие хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?

Этот вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для этого надо четко определить цели и задачи организации.

3. Каким способом достичь желаемого положения?

Этот вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими организации этого этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, системы управления, организационная структура и персонал, которые будут реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированны на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

- выход на новые рынки сбыта;

- введение новшеств (новые продукции, технологии);

- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

Стратегический менеджмент – это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности во внешней среде и ее неопределенности.

Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, организует производственную деятельность по запросам потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегический менеджмент – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

 

Понятие миссии организации

Миссия – это причина существования данного предприятия, характерные черты, отличающие его от других.

Миссия - это способ восприятия имиджа данного предприятия.

Миссия – это деловое понимание, отражающее предназначение бизнеса, его философию.

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

Широкое: миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность. Редко меняется.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить и то, какого типа организацией она должна быть. Оно может изменяться в зависимости от глубины изменений в организации и среде ее функционирования.

Узкое: миссия – это сформулированное утверждение того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Формулировка миссии должна быть четкой, яркой, лаконичной, динамичной, удобной для восприятия и отражать:

− круг удовлетворенных потребителей;

− характеристика продаж предприятия, ее конкурентные преимущества;

− перспективы развития бизнеса.

Миссия фирмы: потребности, продукты, направление и рост.

Факторы выработки миссии

Выработка миссии – процесс, в который вовлечены различные субъекты со своими интересами и целями, и важно определить те из них, кто оказывает на него наибольшее влияние. В порядке степени влияния на выработку миссии выделяют 6 групп факторов:

1. Собственники организации, которые могут принимать любые решения, касающиеся деятельности предприятия, а потому от их интересов в решающей степени зависит ее миссия и стратегия.

2. Сотрудники и, прежде всего, менеджеры организации, обеспечивающие своим трудом ее функционирование и получающие за это вознаграждение.

3. Покупатели, удовлетворяющие с помощью производимых организацией товаров и услуг свои потребности, что делает часть из них деловыми партнерами.

4. Деловые партнеры, оказывающие организации коммерческие услуги и получающие такие же взамен в рамках взаимовыгодного сотрудничества.

5. Местное сообщество, взаимодействующее с организацией, прежде всего, с целью создания безопасной экологической и социальной среды.

6. Общество в целом и, в первую очередь, государственные институты власти и управления, создающие ей условия для хозяйственной деятельности и отчуждающие в виде налогов часть прибыли в общественные фонды.

Имидж организации – ее образ, складывающийся у клиента, партнера, общественности и ее основой служит существующий стиль внешних и внутренних деловых межличностных отношений персонала, а также официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак).

По мнению Котлера при разработке и корректировке миссии должны быть учтены 5 следующих факторов:

1. История создания организации, в течение которой вырабатывалась стратегия организации, формировался профиль, стиль деятельности и место на рынке.

2. Существующий стиль деятельности и способ действия собственников и менеджеров.

3. Состояние социальной и экологической среды деятельности организации.

4. Ресурсы, которые она может использовать для достижения своих целей.

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Таким образом, миссия дает субъектам внешней среды представление об организации, о том к чему она стремится и посредством каких целей способствует формированию корпоративной культуры, поясняющей сотрудникам общую цель деятельности, а также обеспечивает стандарты распределения ресурсов и расширяет набор приемов мотивации персонала.

Цели формирования миссии

Миссия формируется, чтобы:

− дать субъектам внешней среды общее представление, что собой представляет организация, к чему она ведет, какова ее цель и философия

− способствовать созданию корпоративного духа и создавать для сотрудников общую цель, в результате чего сотрудники ориентируют все свои действия на достижение общей цели

− она дает общий подход к распределению ресурсов и создает базу для оценки их использования.

Однако миссия не должна нести в себе конкретные указания относительного того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основное направление движения организации и отношения организации к процессам и явлениям, протекающим как внутри ее, так и вне организации.

Хорошо сформулированная миссия предприятия способствует:

− определению сферы деятельности данного предприятия;

− заданию форм удовлетворения потребностей клиента;

− нацеленности всех действий на достижение целей предприятия;

− определению целей предприятия.

 

 

Требования к целям

Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1. Они должны быть достижимыми, реалистичными, не выходящими за пределы допустимых возможностей исполнителей, так как нереальная цель приводит к демотивации работников, потере ими ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.

2. Они должны быть гибкими, и их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.

3. Они должны быть измеримыми, т.е. сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить.

4. Они должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками, чтобы их можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации.

5. Они должны быть комплексными, т.е. охватывать все аспекты деятельности организации.

6. Они должны быть согласованными, т.е. не должны противоречить друг другу.

7. Они должны быть приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.

8. Они должны быть совместимыми: долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные – долгосрочным.

 

 

Основные составляющие среды

Стратегический менеджмент рассматривает окружение как совокупность трех сред (макроокружение, непосредственное окружении и внутренняя среда).

Анализ внешней среды (макроокружение) служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и какие осложнения могут ее ожидать вследствие негативных ситуаций, которые могут принести ей окружение. Этот анализ предполагает изучение факторов экономики, политики, правительственного регулирования, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение (микроокружение) анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, имидж фирмы.

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, более четко сформулировать миссию и цель организации.

Внутренняя среда организуется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, персонал, организация управления и др.

Анализ внутренней среды

Проведя анализ внешней среды и получив данные, представляющие опасность или открывающие новые возможности, руководство оценивает внутренние силы, чтобы воспользоваться возможностями и определить внутренние слабости, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон ответственности.

Внутренняя среда организации – это та часть внутренней среды, которая находится непосредственно в пределах организации и оказывает постоянное непосредственное воздействие на ее функционирование. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом менеджменте и стратегическом планировании называется управляющим обследованием, которое предназначено для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

С целью упрощения обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных особенностей:

1. Производство.

Важный элемент анализа достоинств и недостатков фирмы. Изготовление продукции, обнаружение технологического брака, исследования и разработки, снабжение складского хозяйства. В западной литературе данный анализ получил название – управление операциями. В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

− может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты;

− какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков;

− является ли производительный аппарат фирмы современным, хорошо ли обслуживается;

− обладает ли фирма эффективной системой оценки качества.

С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, появляется неиспользованные возможности и резервы, сокращающие издержки производства.

Особое внимание при этом уделяется затратам на приобретение сырья, эффективности использования производственных мощностей, эффективности цикла исследования производства, рациональности использования патентов, торговых марок, защиты коммерческой тайны.

2. Финансы.

Анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники (симптомы) проблем. Многие тенденции финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании. Финансовый анализ позволяет скрыть и оценить проблемы не только на количественном уровне, но и на качественном. Состояние финансов является как бы зеркалом, в котором в концентрированном виде отражаются положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

В процессе финансового анализа также изучаются:

− возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

− возможность использования альтернативных финансовых стратегий.

3. Маркетинг.

Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции. Он включает:

− стратегию продукта;

− стратегию ценообразования;

− стратегию продвижения продукта на рынки;

− выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

− доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

− разнообразие ассортимента и качества продукции;

− рыночная и демографическая статистика (выявление влияния демографических линий, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

− предпродажное и послепродажное обслуживание населения;

− эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров на рынок;

− эффективность канала сбора информации о рынке;

− канал распределения: количество, охват, контроль;

− имидж и репутация товаров;

− ценовая политика, гибкость установления цен.

4. Персонал.

Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроятся в них.

Анализ кадрового потенциала должен дать ответ на следующие вопросы:

− какова подготовка и компетентность руководства фирмы;

− как обеспечивается преемственность руководящих кадров;

− насколько эффективна система подготовки, переподготовки и увеличение квалифицированных кадров;

− имеется ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов;

− какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров;

− насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда фирмы;

− насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники.

5. Культура и имидж фирмы.

Это факторы, которые создают образ фирмы. Климат фирмы называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров фирмы. Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы. Насколько удачным является культура и образ фирмы, можно судить по ответам на следующие вопросы:

− была ли фирма последовательна в реализации последовательностей своей деятельности;

− каково лицо фирмы среди других фирм данной отрасли;

− привлекает ли фирма известных специалистов;

− насколько соответствуют товары и услуги фирмы ее рекламе.

После получения ответов на эти вопросы выявляются проблемы, сильные и слабые стороны, которые требуют немедленного внимания со стороны высшего руководства.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

− в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;

− усиливает дифференциацию продукции.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка.

При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

 

Стратегия синергизма

Синергизм – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество».

Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.

 

Виды диверсификации

Виды:

- связанная и несвязанная (боковая). Связанная диверсификация представляет собой процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная – предприятие предпочитает создавать необходимые товары и услуги самостоятельно внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Вертикальная бывает: 1 обратная (предприятие берет на себя функции поставщика, цель – защита стратегически важного источника сырья, доступ к новым технологиям и др.) 2 прямая (предприятие берет на себя функции дистрибьютера, т.е. приобретение, транспортировка товаров, сервисные службы, каналы сбыта, цель – контроль над сбытом продукции).

Вертикальная диверсификация характерна для металлургических, нефтяных, химических отраслей. Она обеспечивает повышение прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия.

Горизонтальная диверсификация – объединений предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Несвязанная диверсификация – охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Она оправдана в том случае, если возможности для диверсификации ограничены или отсутствуют, либо позиции конкурента сильны, либо в случае, если рынок основной продукции находится в стадии спада. При этом эффект достигается за счет обмена или разделения активов и сфер деятельности.

 

 

Предмет, метод, объект, задачи и структура курса

Предметом курса является изучение технологии стратегического управления, предназначенного для управления организациями в условиях высокой нестабильности и неопределенности внешней среды.

Метод – диалектический, позволяющий изучать стратегию организации в непрерывном развитии, динамике, взаимодействии связи его элементов с учетом внешних воздействий (внешней среды).

Объект курса – 3 уровня управления:

1. Предприятие (фирма, организация).

2. Отрасль.

3. Государство.

Задачи:

1. Определение понятийного аппарата.

2. Описание процесса развития стратегического менеджмента.

3. Изучение проблем работы организации в условиях быстрого изменения внешней среды

4. Приведение примеров из конкретной ситуации, исследование стратегического менеджмента на практике.

Структура курса:

1. Характеристика, содержание курса и основные категории стратегического управления.

2. Основные этапы стратегического менеджмента:

-формирование мисси и цели организации;

-анализ внешней и внутренней среды организации;

-выбор стратегических альтернатив;

-реализация стратегии;

-оценка и контроль выполнения стратегии.

3. Портфельный анализ:

-цели и этапы портфельного анализа;

-матричные методы.

4. Рыночные стратегии:

-стратегия дифференциации;

-стратегия на основе низких издержек;

-стратегия фокусирования;

-стратегия синергизма.

5. Экономическая стратегия и ее составляющие:

-товарная стратегия;

-стратегия ценно образования;

-стратегия ВЭД;

-стратегия инвестиций.

Стратегический менеджмент - интегрирующий курс, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы (менеджмент, маркетинг, экономика, финансовый менеджмент, информационный менеджмент), т.к. вопросы разработки и реализации стратегии носят комплексный характер.