Организация управления хозяйственным риском на производственном предприятии

 

 

Наиболее эффективно подсистему управления уровнем риска можно реализовать путем выделения в структуре управления предприятием конкретной организационной единицы, причем желательно наделенной максимально возможной для данной компании независимостью. Структура отдела по управлению риском не является строгой функцией структуры или размеров предприятия. Однако опыт показывает, что редко удается создать на предприятии хотя бы небольшое, но специальное подразделение по управлению риском.

Вместе с тем не обязательно деятельность по управлению хозяйственным риском ассоциировать со структурной единицей предприятия. Эту роль может выполнять отдельный сотрудник (и современной терминологии - менеджер по управлению риском или риск-менеджер) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги промышленным предприятиям по анализу риска. В любом случае эта деятельность должна быть подкреплена соответствующими регламентами организационно-распорядительными документами, определяющими для данного предприятия правила и периодичность проведения анализа риска, способы фиксации, хранения и повторного использования результатов мониторинга и анализа риска, порядок представления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением и т.п.

Пример организационной структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, представлен на рис. 17, где тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а жирными - информационные.

Основные исполнительские группы - это Группа мониторинга предприятия и среды его функционирования, Группа аналитиков хозяйственного риска, Группа планирования антирисковых мероприятий и управления хозяйственным риском, Группа перспективного методического развития.

Исполнительские группы задействованы в процессе управления хозяйственным риском будучи связаны информационными потоками системы управления предприятием. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается Администрацией базы интеграции подсистемы, которая представляет собой сочетание банка нормативной, справочной, методической и архивной информации и персонала, осуществляющего администрирование, поддержание и актуализацию соответствующих баз данных.

Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен поддерживаться работой «Группы перспективного методического развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства. Группа перспективного методического развития должна быть осведомлена о новых разработках компании и планируемых инновациях, разрабатывать специальные меры или методические рекомендации, которые наиболее подходят для будущих нововведений.

Группе мониторинга вменяется в обязанность подготовка и архивирование протоколов риска, регистрация данных о всех происшедших негативных событиях в хозяйственной деятельности предприятия, приведших к потерям, о фактических потерях и убытках, затратах на компенсацию потерь, созданных резервах и т.п., а также статистическая обработка и анализ зафиксированных данных, подготовка регулярных аналитических отчетов руководству о фактическом состоянии и нормативных изменениях хозяйственной среды.

Группа аналитиков хозяйственного риска разрабатывает программы и календарные планы проведения работ по периодическому и экстренному анализу хозяйственного риска, а также проводит соответствующие работы по адаптированной к условиям конкретного предприятия и утвержденной руководством предприятия методике анализа хозяйственного риска, контролирует соблюдение и выполнение всех профилактических мероприятий по управлению хозяйственным риском.

Группа планирования антирисковых мероприятий и управления риском планирует и реализует регулярные действия по управлению и поддержанию уровня хозяйственного риска в данных границах. Одной из важнейших функций этой группы является обеспечение страховой защиты имущества и деятельности предприятия путем управления страховым портфелем предприятия. Управление страховым портфелем предприятия может включать такие работы, как оценка необходимости страховых покрытий различных типов, выбор страховщиков, оценка желательных для компании размеров страховых премий, выработка формулировок в договоре страхования.

Установление уровня хозяйственного риска, который будет считаться приемлемым на определенный период времени или для рассматриваемого пробного решения и т.п., а также принятие решения о приемлемости достигнутого уровня хозяйственного риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия. В то же время предложения и обоснования по установлению того или иного уровня хозяйственного риска подготавливаются Группой планирования антирисковых мероприятий и должны согласовываться с Группой аналитиков риска. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля и соблюдению принятых руководством значений приемлемого уровня риска в текущей хозяйственной деятельности предприятия.

Ядром подразделения управления риском является «Служба планирования и координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. Эта служба выполняет следующий комплекс задач:

ü поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

ü определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

ü определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор «типа» анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т.п.);

ü определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

ü организацию взаимодействия исполнительских и информационных групп.

Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском. Отчеты отдела по управлению риском должны представляться высшему руководству компании. Точно так же именно руководство рассматривает и утверждает программы мероприятий по управлению уровнем хозяйственного риска, утверждает предложенные хозяйственные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их, принимает решении о начале реализации антирисковых программ в критических ситуациях. Заметим в связи с этим, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую может противоречить деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов, или омертвления части капитала при создании страховых резервов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

Разумеется, смягчение последствий риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают затрат на компенсацию риска, которые образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и па реализацию управляющих воздействий, упреждающих или компенсирующих возможные потери. Вряд ли внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь представлен, под силу любому предприятию. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия и услуг специализированных консультационных фирм.

Приведенные здесь структуризация и схема алгоритма управления уровнем риска в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия конкретного предприятия, организовывать и планировать соответствующие хозяйственные мероприятия, калькулировать необходимые затраты.

 

 

Склонность к риску

 

 

На эффективность принимаемых управленческих решений оказывают существенное влияние самые разнообразные фактоы, действие которых далеко не всегда учитывается на практику. Так, например, в последнее время все больше исследователей стали обращать внимание на то, что при изучении и анализе эффективности процесса принятия решений в организации практически остается без внимания роль индивидуальных особенностей лица, принимающего решение. Значимость данной проблематики в настоящее время в связи с увеличением количества женщин в управленческих структурах различных уровней и числа принимаемых ими решений (в политике, экономике и общественной жизни) возрастает. Учет тендерных различий («полового диморфизма») позволит правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения в деятельности женщины и мужчины - руководителей.

Проанализировав особенности женщин и мужчин при выполнении данной стержневой для руководителя профессиональной функции, можно ее диагностировать, обучать ей и осуществлять коррекцию. Кроме того, проведенный анализ индивидуально-типических особенностей мыслительной деятельности мужчин и женщин позволяет установить связи между типом принятия решения, образованием и полом.

С точки зрения свойств личности, склонность женщин-руководителей к ситуационному управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу контроля, а приверженность мужчин к «диспозиционному» управлению - интервальному (внутреннему) локусу контроля.

Под локусом контроля понимается качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за важнейшие события и результаты своей деятельности внешним силам, факторам, другим людям, объективным условиям, судьбе и т. п. Локус контроля является устойчивым свойством индивида, формирующимся в процессе его социализации.

У более опытных руководителей (имеющих стаж работы в должности руководителя более 10 лет) - и у женщин, и у мужчин - готовность к принятию решения в условиях риска ниже, чем у работников с меньшим стажем. При этом женщины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины же склонны при принятии решения к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.

У женщин-руководителей риск положительно коррелирует с самоуспешностью, а отрицательно - с ответственностью, у мужчин положительно - с социальной и эмоциональной стабильностью и значимо отрицательно - с активностью, ответственностью и стремлением к доминированию. Импульсивность поведения, проявляющаяся при принятии решения и заключающаяся в склонности действовать по первому побуждению, под влиянием внешних обстоятельств или эмоций, как у мужчин, так и у женщин значимо связана с активностью, целеустремленностью и мотивацией.

Процесс принятия решения руководителем в определенной степени обусловлен его полом, вследствие этого половой диморфизм будет наблюдаться и в выборе типов решения.

Возраст руководителя также влияет на процесс принятия решений. Установлено, что у женщин-руководителей на всем возрастном диапазоне (от 21 до 50 лет), независимо от конкретного возраста, преобладают «осторожные» и «уравновешенные» решения, т. е. тип принятия решения незначительно зависит от возраста. У мужчин-руководителей жизненный опыт, приобретаемый с возрастом, содействует преодолению крайностей, т.е. с увеличением возраста имеет место некоторая тенденция к сокращению крайних «импульсивных» и «замедленных» решений и к относительному возрастанию «уравновешенных» решений.

Образование является также одним из основных факторов, характеризующих процесс принятия решений. Руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Чем выше уровень образования как женщин, так и мужчин-руководителей, тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Явных различий между женщинами и мужчинами по данному вопросу не имеется.

Правильность анализа различий между мужчинами и женщинами как руководителями позволяет правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения.