Професійні якості піарщика ( Саманта ;) )

«Пиарщик», менеджер по связям с общественностью, PR-менеджер – квалифицированный специалист, основная обязанность которого – создание положительного имиджа и поддержание общественной репутации компании.

Функций у «пиарщика» достаточно много, к тому же их разнообразию и специфичности способствуют конкретные ситуации, складывающиеся в том или ином коллективе.

Понятие PR-менеджер происходит от английского «public relations» - связи с общественностью, иными словами, это специалист, от которого зависит общественный облик и внутрикорпоративный имидж компании.

Работа в двух блоках

Специалист по PR чаще всего работает в двух блоках: «внешние связи» и «внутренняя работа».

Внешние связи включают в себя взаимодействие с деловыми партнерами и клиентами фирмы, встречи с представителями власти и общественных организаций, контакты с представителями средств массовой информации, информирование населения в целом или его отдельных целевых групп.

Внутренняя работа PR-менеджера направлена на поддержание здорового внутрикорпоративного климата. Нередко пиарщику приходится брать на себя функции специалиста по персоналу или тесно сотрудничать с ним.

Цель в этом направлении одна – создание общей идеологической программы, способной объединить всех сотрудников на выполнение единой задачи.

Основные профессиональные качества пиарщика

Специалисты считают, что профессионал в области PR-менеджмента должен:

• иметь журналистский талант и творческое мышление;
• уметь налаживать связи с СМИ, государственными органами и деловой средой;
• владеть основами маркетинга, брендинга и рекламы;
• ориентироваться в политической ситуации, разбираться в юриспруденции;
• знать в совершенстве один или несколько иностранных языков;
• досконально владеть специфическими вопросами, разбираться в нюансах деятельности компании, в которой работает;
• владеть современными компьютерными технологиями, в совершенстве знать специальные компьютерные программы;
• быть хорошим психологом: разбираться в людях, обладать способностью «подстраиваться» под собеседника;
• неплохо знать социальную психологию, лингвистику и теорию ведения переговоров.

 

PR-менеджер одновременно решает две задачи:

создает имидж конкретного человека, события, фирмы, товара;

передает этот имидж клиентам, партнерам, СМИ, властям и населению.

Главное качество, которое касается личностных особенностей PR-менеджера, это способность устанавливать контакт с новыми людьми. При этом пиарщик должен не столько уметь общаться, сколько уметь производить на собеседника нужное впечатление.

 

PR внутренний и внешний

Разделяют две области связей с общественностью - внутреннюю и внешнюю.

Внутренний пиар еще называют внутрикорпоративным. Основная задача внутреннего PR - создание благоприятных и доверительных отношений руководства компании с персоналом на всех уровнях управления.

Во внутреннем PR большое значение имеет корпоративная культура.

Составляющие внутрикорпоративного PR:

· эффективность системы взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;

· мотивация к трудовой деятельности;

· сотрудники - главный потенциал компании.

Внешний PR - работа с внешней средой компании: с конкурентами, партнерами, инвесторами, покупателями, клиентами, со всеми, кроме сотрудников компании.

Внутренний и внешний PR взаимозависимы. Это означает, что для достижения успеха компании необходимо уделять внимание обоим направлениям.

 

30. Политический пиар:

Этапы:

· организация и проработка встреч с избирателями и на предприятиях;

· привлечение или нейтрализация административного ресурса;

· создание репутации социально ответственного человека;

· анализ социально-политической обстановки в регионе;

· ведение предвыборных компаний и др.;

Используются механизмы политического ПР:

· конструирует или разрешает противоречие;

· маскирует совершаемые действия – противник, не сопротивляясь, идёт в худшую -ситуацию из-за

Традиционными ПР-приемами в политике являютя:

1.имидж победителя и аутсайдера;

2.ложная популярность;

3.долгие переговоры;

4.ложная поддержка;

5.столкновение(искусственное столкновение двух партий с помощью подставных лиц, событий и так далее);

6.выбор без выбора (в прессе искусственно создается образ безвыходности ситуации);

7.чрезмерный позитив (в адрес политика высказывается слишком много позитивного переходящего в похвальбу).

З адачи политической ПР кампании:

· установить первоначальные отношения с целевой аудиторией;

· создать запоминающийся имидж;

· укрепить доверие к нему;

· изменить поведение целевой аудитории.

Политический PR включает в себя следующие мероприятия:

· Организация и проведение предвыборных кампаний.

· Социологические исследования.

· Разработка стратегии проведения кампаний.

· Имидж-сопровождение Кандидата.

· Разработка креативного обеспечения кампании.

· Юридическое сопровождение предвыборной кампании.

· Внешний мониторинг.

· Задействование федеральных и региональных СМИ.

· Издание специальных выпусков и приложений в СМИ, в том числе программ на ТВ и радио.

· Информационное противодействие PR-службам конкурирующих партий и кандидатов.

· Подготовка и производство наглядной агитации: используются средства наружной рекламы - щитовая реклама, листовки, плакаты, растяжки, флаеры и т.д.

 

31. Социальный ПР — это деятельность, направленная на формирование, поддержку и развитие нужных (чаще всего позитивных) отношений, формирование позитивных моделей поведения и т. д. К этой сфере PR традиционно относятся социальные и благотворительные проекты и программы бизнес-структур и проекты общественных и некоммерческих организаций.

(кажется, это все на этот вопрос=))))))

Антикризисный ПР

Kризисная ситуация понимается как чрезвычайное, экстрмальное, катастрофическое положение, когда, образно говоря, звучит сигнал SOS и требуются немедленное реагирование, вмешательство,

помощь. Ресурсно-технологические вопросы оказания такой помощи призваны решать специализированные государственные организации:

пожарные части, больницы и поликлиники, подразделения министерств

обороны и внутренних дел, спасательные отряды министерства по де-

лам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации

последствий стихийных бедствий [38]. Информационно-коммуникаци-

онные проблемы решают структуры и специалисты, работающие в об-

ласти связей с общественностью, где выделяется особый раздел - кри-

зисного управления (crisis management). О гуманитарных, информаци-

онных технологиях, которые применяются в этом случае, и пойдет

дальнейший разговор.

С точки зрения crisis management кризис - это и прекращение нор-

мального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу

стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, об-

ладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию ком-

пании. М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в об-

ласти управления кризисами, дает им такое определение:

"Кризис - это событие, по вине которого компания попадает в центр

не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых

аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации,

движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине

вполне законно интересуются действиями организации"}.

Экстремальные ситуации возникают сравнительно редко, и боль-

шинство организаций с ними, будем надеяться, не встретится никогда.

Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работа-

Кризис - чрезвычайное происшествие 121

ете в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты

относят и те, где может произойти авария, - энергетику, особенно

ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транс-

порт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью

и жизни людей, - здравоохранение, производство продуктов питания,

а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность

подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, свя-

занные с инвестициями; и наконец, те, где в качестве кризисной ситу-

ации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого

права на жизнь.

С точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базировать-

ся на трех "китах":

1) Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.

2) Проверенных средствах связи и оборудовании.

3) Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычай-

ного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в сред-

ствах массовой информации (СМИ) или отвечать по телефону

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С.Катлип, А.Сентер и Г.Брум. Исходя из длительности развития кри­зисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

• Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подго­товки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетря­сения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана дей­ствий, который позволил бы избежать недоразумений, пре­пирательств и неоперативности реагирования.

• Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут моментально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

• Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Ни­какие опровержения или противодействия, кажется, не в со­стоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от по­тока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие пуб­ликации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Английский специалист по паблик рилейшнз Сэм Блэк предлагает еще один подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятно­стей, которые они способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени делает попытку перейти от общей типологи­зации кризисов по родовому признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к содержанию и сфере деятель­ности организации. С.Блэк делит кризисы на «известное неизвест­ное» и «неизвестное неизвестное».

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникнове­нию критических ситуаций, организация должна проводить соответ­ствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения пробле­мы. С этой целью американскими специалистами по паблик ри­лейшнз в 70-х годах был разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин «управление проблемами» принадлежит Го­варду Чейсу, так сформулировавшему его суть: «Управление пробле­мами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мас­терство паблик рилейшнз достижению единственной цели — актив­ному участию в разработке политики по отношению к общественноста, от которой зависит судьба людей и института».

Процесс управления проблемами, по его мнению, охватывает пять последовательных шагов, а именно: (1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание; (2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздейст­вия на местные группы общественности; (3) выявление и демонстра­цию альтернативных вариантов стратегии; (4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы; (5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

Американский эксперт по вопросам управления риском Уильям Адаме рекомендует придерживаться таких шагов при планировании программы информирования о риске:

1. Следует признать информирование о риске составной частью более широкой программы управления риском и осознать, что вся эта программа базируется на политике, возможностях и дискуссионных вопросах.

2. Необходимо подтолкнуть руководство присоединиться к сис­теме коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экс­пертов, которые служили бы источником новостей для журналистов.

4. Пиэрмену самому необходимо стать внутренним экспертом по определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лично с солидными фактами и данными, не дожидаясь ини­циативы со стороны журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6. Необходимо анализировать восприятие организации средст­вами информации и группами общественности для установ­ления уровня доверия к ней и проверки того, пользуются ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким об­разом средства информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

Далее приведем факторы, которые, по мысли Ф.Сейтеля, при таких обстоятельствах неизбежно дают знать о себе:

1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обра­щаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные со­бытия разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3. Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация офи­циальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реаги­ровать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновремен­но. Неверная информация поступает в каналы новостей, попа­дая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массо­вой информации, общественные организации, население в це­лом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Понятно, что организация чувствует себя, как в осаде. Юристы подсказывают: «Все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Лучшее, что можно сделать, это молчать. Однако есть ли смысл в та­ком поведении?

7. Паника, Когда «рушатся стены" и «крыша протекает» во мно­гих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоя­тельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к ре­шительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсут­ствии подготовки.

2. Затуманившие, приводящее к мысли о неискренности и бес­чувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, поражающие раздражение своей безос­новательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной раз­вязке.

Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямоли­нейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагиро­вать на изменения в развитии событий, но в то же время при­держиваться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Ру­ководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей пар­тии». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечающего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе, становятся настырными. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Но это не следует переносить на конкретных работников средств ком­муникации. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, проверять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствующие коррективы.

Как правило, пресс-секретарь должен входить в состав общей ко­манды по преодолению кризиса и выполнять функции ключевого ли­ца, контактирующего со всеми средствами информации. В случаях, когда возникает необходимость заменить одного пресс-секретаря дру­гим (это может произойти в связи с болезнью человека) или когда не­обходимо дополнительно назначить еще одного (например, под дав­лением стремительного развития событий), нужно убедиться в том, что эта замена равноценна или что оба пресс-секретаря сообщают идентичную информацию. Расхождение в информации допустимо лишь в тех случаях, когда один из них информирует исключительно сотрудников своей организации. Но такое расхождение может заклю­чаться только лишь в акцентах, касающихся внутренних дел органи­зации, функциональных обязанностей ее персонала или чрезвычай­ных проблем, возникающих у служащих.

Следующим важным фактором налаживания успешной коммуни­кации является линия поведения руководства организации в услови­ях кризиса Американ­ский специалист по вопросам преодоления кризисных ситуаций Боб Карелл, например, приводит несколько ситуативных элементов, спо­собных объективно усложнить линию поведения руководства в усло­виях кризиса:

1. В момент, когда разразился кризис, не всегда легко опреде­лить его масштабы.

2. Не всегда просто установить, кто персонально и какие группы общественности оказались под ударом кризиса

3. Не всегда легко выяснить, что конкретно вызвало кризис. Ино­гда его причины вообще остаются не до конца понятными.

4. Общественность, которую непосредственно затрагивает кри­зис, всегда чувствует себя травмированной.

5. Группы общественности, особенно те, на которые непосред­ственно влияет кризис, ожидают точной и необходимой именно им информации, причем это ожидание временами принимает гипертрофированные формы.

6. Решение о распространении информации приходится прини­мать в условиях сильного стресса

7. Раз возникла кризисная ситуация, доверие к руководству ор­ганизации значительно падает у тех групп общественности, на которые непосредственно или опосредованно влияет кризис.

8. Кризис вызывает усиление эмоционального фактора поведе­ния каждого, кого он затрагивает.

Борьба со слухами

Как считает американский специалист по во­просам коммуникации в условиях кризиса Уолтер Джон, чаще всего распространению слухов способствуют следующие обстоятельства:

• Отсутствие аутентичности между информацией из официаль­ных источников и каналов массовой коммуникации.

• Неполнота в аутентичности содержания информации.

• Возникновение сомнений вследствие распространения не­правдивой информации.

• Отсутствие удовлетворения требуемого человеческим «эго» (удовлетворения от обладания информацией «для служебного пользования»).

• Длительная задержка в принятии решений, которая случается в связи с важностью рассматриваемого вопроса.

• Появление у персонала организации чувства, что он не может контролировать ситуацию или позаботиться о своей судьбе.

• Наличие серьезных организационных проблем.

• Чрезмерность организационного конфликта и межличност­ных антагонизмов.

Далее он предлагает следующую стратегию, к которой можно прибегнуть в борьбе со слухами:

1. Прежде чем приступить к планированию и какому-либо кор­ректирующему действию, проанализировать масштабы рас­пространения, серьезность причин и влияние слухов.

2. Проанализировать конкретные причины, мотивы и источники распространения слухов.

3. Поговорить с людьми, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения, до­биться взаимопонимания с ними, высказать свою обеспокоен­ность по поводу распространения слухов и готовность активно бороться с ними.

4. Без промедления (и масштабно, если это необходимо) предос­тавить полную и аутентичную информацию по поводу кон­кретного дела

5. Пресечь ложные слухи с помощью контрслухов, поручив это надежным коллегам или доверенным лицам.

6. Собрать вместе официальных и неформальных лидеров, тех, кто формирует общественное мнение, и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, заручиться их поддержкой.

7. Распространяя правду, избегать ссылок на слухи. Нет необхо­димости самому повторять слухи до тех пор, пока они не при­обрели огромных масштабов. Если же это произошло, нужно идти к людям и публично изобличать тех, кто распространяет слухи.

8. Провести собрание с ответственными лицами и другими влия­тельными людьми на местном уровне, чтобы в случае необходи­мости опровергнуть слухи. Конечно, если слухи уже начали «гулять» по миру, они распро­страняются чрезвычайно быстро и остановить их не так легко. Самый эффективный путь борьбы с ними — это предупреждение ситуаций, их порождающих. Главное заключается в том, чтобы быстро и точно оповещать людей и придерживаться принципа постоянной двусто­ронней коммуникации. А если слухи все-таки начали распространять­ся, нужно противодействовать им немедленно с тем, чтобы контроли­ровать их.

Во-первых, организация должна всесторонне проанализировать и оценить свою деятельность в кризисных обстоятельствах, сделав со­ответствующие выводы. Пиэрменам следует оценить план, разрабо­танный на случай кризиса, деятельность людей, процедуры и другие аспекты усилий организации, к которым она прибегала на всех этапах развертывания и протекания кризиса

Во-вторых, исключительного внимания заслуживает установле­ние действительных причин, вызвавших кризис, и их устранение.

В-третьих, следует определить, какую стратегию и тактику рабо­ты нужно развивать в дальнейшем, чтобы быть готовыми к возмож­ному возникновению подобного кризиса или близкого к уже пережи­тому.

В-четвертых, необходимо выяснить, почему не сработал или сра­ботал неполностью имевшийся у организации план на случай кризи­са

33. Соц-псих.засоби впливу.

Навіюваність або сугестія - це готовність сприймати ідеї, почуття, емоції і змінювати під їх дією поведінку не шляхом логічного переконування, а завдяки безпосередньому впливу на психічну сферу без відповідної переробки. Завдяки цьому відбувається прищеплення ідеї, почуття, або того чи іншого психофізичного стану. відсутність стійкої точки зору, підвищена вразливість та високий авторитет керівника, сприяють досягненню обраної мети за допомогою навіювання. Переконанн я - це обґрунтоване упровадження у свідомість особистості логіки механізму продуктивних дій та поведінки. На відміну від навіювання, переконання передбачає активну участь суб'єкту у процесі впливу, йому пропонується ряд доводів, котрі йому потрібно усвідомити, а після цього сприйняти або відхилити. За допомогою переконання можна досягнути перебудови змісту свідомості, мотивів діяльності, сформувати потрібні бажання та мотиви, що змінять напрямок діяльності на потрібний.

Зараження». Це процес, що створює умови для активного спілкування у потрібному напрямку для передавання емоційного настрою. Діє він підсвідомо, однак дає знати про себе завдяки зміні орієнтацій особистості на потрібний лад. Будь-яка відносно масова аудиторія, наприклад, кіноаудиторія, буде піддаватися «зараженню», навіть якщо безпосередньо емоційно впливати лише на частину цієї аудиторії. Завдяки соціально-психологічній природі аудиторії це забезпечить вплив на всю аудиторію, у крайньому разі на її більшість. Особливо яскраво цей вид психологічного впливу проявляється у натовпі. Соціальне зараження характерне для особистостей зі слабкою волею та веде до закріплення необхідних настанов шляхом приведення цих людей у певний психічний стан за допомогою емоційного співчуття. Масова афективна напруга веде до обмеження свідомості та переважного сприйняття найбільш емоційних образів. Ефект «зараження» може носити і позитивний характер, на фоні цього процесу посилюється людське співчуття. Оточуючі швидше та краще заражаються ідеями і в змозі проявити найвищі почуття, які властиві людям: моральні, інтелектуальні та естетичні.

Наслыдування- як відтворення індивідом особливостей поведінки інших індивідів.Здатність індивідів до наслідування застосовується масовими комунікаціями для формування певних моделей поведінки аудиторії через демонстрацію поведінки тих чи інших індивідів, що користуються у аудиторії довірою та авторитетом.

Под установкой принято понимать внутреннюю психологическую готовность человека к каким-либо действиям.

Установка - направленность сознания субъекта в определенную сторону и на определенную активность. Для возникновения той или иной установки необходимы соответствующая потребность и ситуация ее удовлетворения.

Стереотипы - - формы, в которых действия и мысли людей сводятся к простейшим схемам и реакциям. Подобно штампам, оставляющим отпечатки на множестве копий, С. закрепляют в людях элементарные связи поведенческих и мыслительных актов, сохраняют устойчивость этих связей в меняющихся ситуациях.

 

Етика та соц видповид

Визначення терміну "соціальна відповідальність" ще не є чітко сформульованим. Так, Всесвітня бізнесова рада із сталого розвитку визначає соціальну корпоративну відповідальність як "зобов'язання бізнесу сприяти сталому економічному розвиткові, працюючи з найманими працівниками їхніми родинами, місцевою громадою та суспільством загалом з метою покращення якості життя" [2 Соціальна відповідальність є родовим поняттям стосовно її різновидів. Найбільш суттєві риси та ознаки, які притаманні соціальній відповідальності, властиві і її окремим різновидам. Юридичну відповідальність необхідно вивчати у взаємозв'язку із соціальною. Це пов'язується з тим, що філософи та соціологи, даючи визначення соціальної відповідальності, відображають ті її риси, що пов'язані з моральною, політичною, релігійною відповідальністю, не повністю при цьому відображають ознаки юридичної відповідальності. Так, Л. Білецька визначає соціальну відповідальність як обов'язок особи оцінити власні наміри та здійснювати вибір поведінки відповідно до норм, що відображають інтереси суспільного розвитку, а у випадку порушення їх — обов'язок звітувати перед суспільством і нести покарання. Схоже, але більш ємке визначення соціальної відповідальності знаходимо у Р. Хачатурова та Р. Ягутяна. Під соціальною відповідальністю вони розуміють дотримання суб'єктами суспільних відносин вимог соціальних норм, а у випадках безвідповідальної поведінки, що не відповідає вимогам норм чи порушує суспільний порядок, вони зобов'язані нести доповнюючий обов'язок особистого чи майнового характеру. О. Плахотний вважає, що поняття відповідальності поєднує дві форми, два різних види відповідальності: 1) відповідальність як реакція суспільства на поведінку індивіда (суспільна відповідальність); 2) відповідальність як система відповідей індивіда на вимоги суспільства (особиста відповідальність).

Однако довольно часто нарушения норм этики со стороны предпринимателей перекладываются непосредственно на пиэрменов-профессионалов. Обеспокоенные этим, специалисты по паблик рилейшнз постоянно говорят о необходимости максимального соблюдения норм морали руководством организаций, демонстрируя последним те потери, которые несут организации вследствие неэтичных поступков по отношению к общественности как внутри, так и за пределами организации. Нарушение норм этики приводит к формированию отрицательного имиджа организации, неуважения и недоверия как к ней, так и к ее продукции. Здесь речь идет о непосредственной зависимости между этикой поведения и успехом компании.

Работниками сферы паблик рилейшнз разработано и предложено немало инструкций по этике поведения и руководящих кадров организаций, и собственно специалистов данной сферы. Уместно привести одну из них, предложенную еще в 1927 году вице-президентом по паблик рилейшнз компании AT&T Артуром Пейджем:

1. Говори правду. Пусть люди знают, что происходит. Обрисуй им точную картину характера компании, ее идеалов и действий.

2. Докажи это на практике. Восприятие организации общественностью на 90% определяется тем, что она делает, и на 10% тем, что она говорит.

3. Прислушивайся к потребителю. Для успешного служения общественности необходимо понимать ее потребности и интересы. Держи высшее руководство и других служащих в курсе того, какова реакция общественности на продукцию, политику и действия компании.

4. Думай о завтрашнем дне. Прогнозируй реакцию общественности и избегай действий, вызывающих трудности. Заботься о репутации.

5. Строй связи с общественностью так, как будто от этого полностью зависит судьба компании. Корпоративные связи - функция менеджмента. Ни одно стратегическое решение не может выполняться до тех пор, пока не будет определено его влияние на связи с внутренней и внешней общественностью. Работник паблик рилейшнз - творец политики, а не просто публицист.

6. Будь уравновешенным, терпеливым, пребывай в хорошем настроении. Готовь почву для чудес в области связей с общественностью настойчиво, спокойно, обращая внимание на информацию и контакты. В случае возникновения кризиса вы будете к нему готовы, точно зная, что нужно делать для его преодоления.