Обоснованный вопрос (вторичный вопрос о фактах)

 

Менеджер: Для того чтобы мне более полно понять вас, скажите, пожалуйста, с какими системами вы знакомились?

Клиент: Я смотрел 5са1а.

Особо отмечу, что в процессе беседы можно менять порядок вопросов, то есть задавать сначала обоснованный вопрос, а затем наводящий вопрос. Конкретный порядок следования этих двух вопросов определяется ситуацией и вашими целями.

Как вы думаете, зачем мы разговариваем с клиентом? Отвечайте, отвечайте.

Для того чтобы понять, что он, этот клиент, хочет. Так что задаем следующий вопрос — вопрос о результате.

 

Вопрос о результате

 

Менеджер: Скажите, а что для вас самое важное при рассмотрении системы?

Клиент: Быстродействие, простота, совместимость, учет множества переменных.

Теперь вы понимаете, что такое вопрос о результате? Побудите клиента сосредоточиться на конечном результате, на том, что он действительно желает. И если он ответит на этот вопрос, вы будете приятно удивлены. Кстати, клиент тоже может быть удивлен, когда не может ответить даже самому себе о том, чего он хочет. Примеры вопросов о результате.

 

По каким критериям вы выбираете поставщиков?

Что для вас идеальный продукт?

Что вам нравилось в том, чем вы пользовались раньше?

На кого рассчитан ваш товар?

 

А вот теперь переходим к следующей фазе нашего разговора. Мы направляем клиента в нужное русло.

 

6. Наводящие вопросы

 

Менеджер: Если я правильно понимаю, финансовый анализ существует для того, чтобы принимать правильные решения, которые могут стоить десятки и согни долларов. Наверное, вам необходимо видеть ситуацию в целом?

Клиент: Гм…

М.: А вы уверены в том, что таблицы Ехсеl позволяют наиболее эффективно сводить все результаты в той форме, которая предоставит вам наиболее полное осознание ситуации?

К.: Ну, есть кое-что, что хотелось бы изменить… но я что-то не очень понимаю…

М.: Что, если взглянуть на вопрос финансового планирования с точки зрения обеспечения этого планирования эффективными программными средствами?

Кл Я думал об этом, но, мне кажется, это слишком дорого.

Наводящим вопросом мы подталкиваем клиента к раздумьям в определенном направлении. Этот вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации. Повторю еще раз. Наводящий вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации.

А теперь обратимся к вопросу о презентации. Когда мы спрашиваем у клиента, согласен ли он на презентацию или рассказ, и получаем положительный ответ, мы больше вовлекаем его в процесс восприятия. Ведь клиент дал согласие не только и не столько вам, сколько себе, и теперь ему просто необходимо соответствовать наложенному на себя обязательству. Если ваш собеседник дает согласие на то, чтобы вы ему что-то рассказали, он будет слушать в два раза внимательнее.

Бы узнали все необходимое у клиента, предоставили ему возможность выразить свое мнение, определили направление рассмотрения обсуждаемой задачи. Что дальше? Пора вам рассказать о том, что у вас припасено исключительно для этого клиента, исходя из тех фактов, которые вы обсуждали только что. Но как правильнее начать рассказывать, презентовать? Важная фаза, упускаемая довольно часто многими продавцами, — получение согласия клиента на рассказ, презентацию. Почему это так важно? Здесь уместно вспомнить один закон психологии влияния человека. На наше общение с другими людьми влияют определенные внутренние обязательства, и мы стремимся им следовать сознательно или неосознанно, чаще второе.

В одном американском городке (будь он неладен) проводился следующий эксперимент.

Город условно разделили на две половины. К американским домикам на одну семью подходил представитель общественной организации. Он стучался в дверь и просил разместить на газоне маленький плакат (величиной с лист формата А4) с надписью „Жители города 14, осторожно: дети“. Около 30 % из тех, у кого был данный представитель, давали свое согласие на такую гражданскую акцию. Недели через две к этим же людям приходили представители другой общественной организации с аналогичной по содержанию, но более „крупномасштабной“ просьбой.

Они спрашивали разрешения установить большой, действительно большой плакат похожего содержания. Причем в момент разговора представители общественной организации показывали фотографию такого плаката и места, где он уже был установлен. На фотографии было видно, что плакат портит вид, загораживает солнце и вообще выглядит довольно неказисто. Но… Около 30 % согласившихся в первый раз шли навстречу и на этот раз! Во вторую половину американского городка сразу приходили представители второй организации с плакатищем-уродом. И сколько жителей, как вам кажется, соглашались разместить его? Конечно, никто.

Каков же психологический смысл такого поведения людей? Люди, поступая определенным образом, стремятся быть последовательными и перед самими собой, и перед другими. Сделал шаг — сделай второй… Если я отказываюсь во второй раз, значит, я отрицаю целесообразность первого шага. Отказаться гораздо сложнее. Можно, но сложнее. Если бы в конце книги мне хотелось, чтобы вы заполнили анкету, на которую уходит в среднем час, что нужно было бы сделать в начале книги? Попросить вас ответить на вопросы в течение пяти минут, а затем сообщить вам, что анкета в конце связана с анкетой в начале. Я не гарантирую успеха, но вероятность выше, значительно выше.

 

Вопрос о презентации (вопрос о согласии слушать)

 

Менеджер: Скажите, вам было бы интересно узнать, какие характеристики нашей системы обеспечивают преимущества работы с ней? Клиент: Ну давайте… М. проводит презентацию (бла-бла-бла).

Самое время показать себя как гения презентации, но об этом — позже.

Когда вы рассказали достаточно для того, чтобы клиент мог принять определенное решение, настает время задать вопрос о согласии. Согласие может быть разным, согласие купить — как максимальная цель, согласие обсудить данный вопрос с генеральным директором — промежуточный результат и так далее. В любом случае задайте вопрос на принятие решения и ждите ответа. Без него не останетесь. Если ваш собеседник сказал „да“, осталось уточнить некоторые подробности и переходить к следующему этапу, но что делать в случае отказа? Бороться, бороться за клиента до последнего приема, использовать весь арсенал имеющихся у вас технологий (да благословит вас Господь).

Итак, вопрос о согласии. О согласии с тем, что являлось целью вашей презентации. А что являлось целью вашей презентации? (Ну, это уж вы у себя спросите.) В нашем случае целью презентации было увеличение заинтересованности до такой степени, чтобы у финансиста возникло желание представить торгового представителя генеральному директору.

 

Вопрос о согласии

 

Менеджер: Я так полагаю, вы будете обсуждать это с генеральным директором. Могу ли я участвовать в этом обсуждении? Клиент: Нет, думаю, не стоит.

Если клиент говорит „нет“, у него могут быть тысячи причин для такого ответа. И ваша задача не опускать руки, не принимать „нет“ клиента за его последнее слово, но попытаться выяснить причину. Как? Все так же задавая вопросы. Задайте в опрос-объяснение. К этому времени у вас, я полагаю, уже наладился определенный контакт с клиентом, что позволяет вести беседу далее. Ваш контакт делает ваше взаимодействие шире, чем просто предложение о приобретении. Контакт с клиентом всегда шире продажи. Если это не так, то у вас нет контакта. Итак, спросите у клиента, что ему мешает принять положительное решение.

 

Вопрос-объяснение

 

Менеджер: Позвольте спросить — почему?

 

Варианты вопросов:

 

Да… а почему?

Я могу чем-то помешать?

Вам что-то не нравится?

А при каких условиях это было бы возможно?

 

Клиент: Просто я хочу подумать сам.

 

Существует много форм вопроса-объяснения. Самая резкая начинается со слова «почему». Мне иногда на тренингах задают вопрос: "А разве можно спрашивать у клиента "почему?". Ведь клиент может обидеться, сказать "это не ваше дело". На это я отвечаю: если он действительно так реагирует на слово «почему», значит, ваш контакт с ним еще непрочен и вы слишком рано стали задавать вопрос о согласии. Вернитесь на более ранние стадии цикла продаж и попытайтесь понять, что там было не правильно.

В более простом варианте вы можете спросить, что не устраивает клиента, но тогда вы предполагаете, что его что-то может не устраивать. Нейтральным является вопрос "А с чем это связано?". Здесь уж клиенту не отвертеться. Узнавайте причины отказа, потому что на основе услышанного вы сделаете массу полезных выводов. Клиент отказывается по субъективным причинам, в связи с третьими факторами, по вполне объективным причинам. Более того, в тот момент, когда клиент обнажает причину своего несогласия, он часто демонстрирует свои истинные желания и потребности. Осталось только переделать ваше предложение под него. Заметьте, я говорю "переделать предложение", а не продукт. Все в ваших руках.

После объяснения клиента полезным может оказаться суммирующий вопрос-мнение, когда вы снова подчеркиваете те преимущества, которые в процессе беседы вызвали у клиента положительный отклик. А после краткого резюме опять спрашиваете его мнение в свободной форме.

 

Суммирующий вопрос-мнение

 

Менеджер: Вы смогли увидеть (первое преимущество), мы разобрали (второе преимущество), вы обратили внимание на (третье преимущество) — и я рассказал о (последнее преимущество). Что вы думаете по этому поводу?

Клиент: В принципе все хорошо, но необходимо время, чтобы все обдумать.

Суммирующий вопрос-мнение концентрирует клиента. Создает положительную установку- Ставит вопрос по-новому. Учитывая ту стадию цикла продажи, на которой вы задаете такой вопрос, можно допустить (часто так и бывает), что клиент если и сомневается по-настоящему в чем-либо, то скажет об этом именно сейчас.

Но предположим, что, несмотря на все искусство продавца, мы чувствуем некоторые сомнения в голосе клиента, в его поведении и реакциях, но говорить об этом он не намерен. Тогда советую воспользоваться вопросом, направленным на поиск ориентиров. Такой вопрос задается в том случае, когда ваш собеседник держит свое сомнение при себе, лелеет его и не хочет никому отдавать.

Другими словами, клиент не желает делиться своими сомнениями. В таком случае мы можем сами предположить причины его колебаний.

Вопрос, направленный на поиск ориентиров, задается как в негативной, так и в позитивной форме. Тут уж решайте сами, ориентируясь на степень вашего контакта и состояние клиента.