Принцип-центричный подход к жизни

Обозначенные проблемы обычными подходами не решить, быстрый и лёгкий наскок не применим там, где правят естественные законы. Это относится к браку или отношениям с сыном-подростком: быстрых решений, позволяющих исправить лю­бое положение, лишь сохраняя позитивную психологическую установку и применяя набор формул успеха, не бывает. Человек инстинктивно доверяет тем людям, чьи личностные качества базируются на пра­вильных принципах. Свидетельство тому - наши долговременные отношения с кем-либо. Ориентируясь на них, мы зна­ем, что техника общения относительно малозначительна по сравнению с доверием, а доверие, в конечном счете, определя­ется нашей надежностью. Принципы применимы везде и всегда. Они предстают в форме ценностей, идей, норм и учений, которые возвышают, облагораживают, вдохновляют людей, укрепляют, наполняют силой. В той мере, в какой люди признают фундаментальные принципы справедливости, равенства, цельности, честности и доверия и живут в гармонии с ними, они движутся к выживанию и ста­бильности либо к разобщению и разрушению. История учит, что люди процветают настолько, насколько их жизнь гармонирует с верными принципами. Упадок всякого общества обусловлен действиями, нарушающими правильные принципы. Поэтому необходимо поместить эти принципы в центр своей жизни: своих отношений с окружающими людьми, менеджмента, в центр всей организации.

Высоко ценить себя и при этом подчинять себя высоким целям

и принципам – в этом состоит парадоксальная суть истинной

человечности и фундамент эффективного руководства.

Принцип-центричное руководство основывается на том фак­те, что естественные законы нельзя нарушать безнаказанно. Верим мы в них или не верим, они доказали свою действен­ность на протяжении многих тысячелетий человеческой ис­тории. Люди становятся более дееспособными, организации становятся более эффективными, когда ими руководят и уп­равляют эти проверенные принципы, выполняющие роль компаса в жизни.

Принцип-центричный подход – это построение системы

жизнеобеспечения на основе системообразующего фактора (ядра,

центра жизненных интересов) в виде принципов, отражающих

естественные законы жизни.

 

Когда же люди настраивают личные ценности на вер­ные принципы, они освобождаются от прежних восприятий или парадигм. Одной из характерных черт настоящего лидера является его способность снять «свои очки» и проанализировать, насколько его ценности, убеждения и поступки согласуются с принципами "строго на север". Где имеют место предвзятость, невежество или ошибочные суждения, они осуществляют кор­рективу. Центрируя свою жизнь на неизменных принципах, они привносят в нее постоянство и силу. И то, что находится в центре жизни человека, неизбежно становится его системой жизнеобеспечения, фундаментальными измерениями которой являются безопасность, ориентация, мудрость и власть (см. с. 7-8, тема 6).

Научившись управлять "вещами" и руководить людьми, мы

получим хороший итог, потому что нам удастся раскрепостить

энергию и таланты людей.

 

· Центры жизни организаций

Поместив принципы в центр жизни, вы понимаете, что с людьми можно обращаться только так, как вы хотите, чтобы они обращались с вами. Вы воспринимаете своих конкурентов как источник учебы, как друзей, которые помогают вам совершен­ствоваться и учиться там, где вы еще слабы. Ни они, ни вне­шние обстоятельства не угрожают вашей самодостаточности и цельности, потому что у вас есть якорь и компас. Даже в бушу­ющем море перемен вы сохраняете направление и здравый смысл. И всегда укрепляете свою дееспособность изнутри.

Альтернативные центры жизни организации - прибыли, поставщики, служащие, собственник, потребитель, програм­ма, политика, конкуренция, имидж и технология - имеют су­щественные недостатки по сравнению с принцип-центричной парадигмой. Как и люди, принцип-центричные компании об­ладают гораздо более высоким уровнем безопасности, ориен­тации, мудрости и власти.

Если, например, организация строит свою безопасность на своем имидже или на величине прибылей, или на сравнении себя с конкурентами, или на мнении потребителей, ее руково­дители зачастую неадекватно реагируют на происходящие события. Кроме того, они склонны воспринимать бизнес и жизнь в целом как игру с нулевой суммой, видеть для себя угрозу в чужих успехах и радоваться неудачам конкурентов. Если наше чувство безопасности базируется на слабостях дру­гих, мы фактически позволяем этим слабостям контролиро­вать нашу жизнь.

Реальная дееспособность и эффективность обеспечивают­ся тем, что вы владеете принципами и практическими приемами, понимаемыми и применяемыми на всех уровнях органи­зации. Практические приемы - это конкретные приложения принципов в конкретных обстоятельствах, это "что делать". Сами принципы - это "зачем", это фундамент, на который опираются конкретные действия. Без понимания принципов, лежащих в основе данной задачи, люди оказываются беспо­мощны, если ситуация меняется и для достижения успеха не­обходимо применять другие практические приемы. Разумеет­ся, необходимо обучать людей практическим навыкам и при­емам, конкретным "как", применительно к той или иной зада­че. Но когда мы учим работников навыкам, не обучая принци­пам, мы увеличиваем их зависимость от нас или других лю­дей, обеспечивающих дальнейшее обучение или инструктаж. Принцип-центричные руководители - это люди с характе­ром, которые компетентно "пашут и сеют", опираясь на есте­ственные принципы и помещая их в центр своей жизни, своих отношений с окружающими, своих соглашений и контрактов, управленческих процессов в свои формулы предназначения. Принцип-центричный руководитель должен быть светочем, а не судьей, образцом для подражания, а не критиком.

· Четыре уровня принцип-центричного руководства (рис.10)

Принцип-центричное руководство осуществляется изнутри наружу на четырех уровнях:

1) личный уровень - мои отношения с са­мим собой;

2) межличностный уровень - мои отношения и взаимодей­ствие с другими

людьми;

3) управленческий уровень - я отвечаю за то, что работа была выполнена

другими людьми;

4) о рганиза­ционный уровень - я должен организовывать людей, т.е.

нанимать их, обу­чать, оплачивать их труд, создавать команды, решать пробле­мы, разрабатывать стратегии, совершенствовать структуру.

Каждый уровень необходим, но недостаточен. Это значит, что для оптимального овладения принципами мы должны ра­ботать на всех уровнях.

· Ключевые принципы, лежащие в основе принцип-центричного руководства

Рис.10

 

Принцип 1. Надежность на личном уровне.

Надежность основывается на характере (что вы за человек) и компетентности (что вы умее­те). Если вы доверяете моему характеру, но не доверяете моей ком­петентности, значит вы все-таки не доверяете мне. Многие хоро­шие и честные люди постепенно утрачивают профессиональную надежность, поскольку позволяют себе устаревать внутри сво­ей организа-ции. Без характера и компетентности мы не сможем рассчитывать на доверие других и не сможем проявлять мудрость в момент выбора. Без непрерывного профессионально­го развития мы не сможем добиться доверия окружающих.

Принцип 2. Доверие на межличностном уровне.

Надежность - основа доверия. (Следует отметить, что термин, переводимый здесь и в других местах как «надежность», буквально означает «достойность доверия»). Доверие представляет со­бой эмоциональный банковский счет двух людей, позволяю­щий им достигать обоюдовыгодных соглашений. Если два че­ловека доверяют друг другу, опираясь на надежность друг дру­га, это обеспечивает синергию и высокую продуктивность их взаимодействия.

Доверие или его отсутствие - соответственно основа успе­хов или неудач во взаимоотношениях между людьми. Именно наличие или отсутствие доверия определяет конечные резуль­таты во всех сферах человеческой деятельности.

Принцип 3. Дееспособность на управленческом уровне.

Если вы не доверяете своим работникам, если вы считаете, что им недостает характера или компетентности, как вы будете ими управлять? Вы вынуждены пристально контролировать их. А как вы управляете людьми, когда уровень доверия высок? Вам не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Вы становитесь источником помощи. Вы составляете трудовое соглашение, из которого каждому работнику ясно, чего от него ждут. Вы обеспечиваете, чтобы интересы работников пересекались с интересами организации. Отчетность, конечно, остается, но работники принимают участие в оценке своей рабо­ты, сравнивая свои показатели с условиями соглашения. Лю­дям предоставлено право самим судить себя, ведь они знают себя и свою работу лучше, чем любая система контроля и из­мерения. Когда же уровень доверия низок, вам приходится прибегать к объективным измерениям, потому что люди бу­дут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то, что, по их мнению, вы хотите услышать.

Принцип 4. Настройка на организационном уровне.

Что представляет собой ваша организация в условиях низкого доверия и контро­лирующего стиля управления? Весьма иерархичную структу­ру. При этом ваш сектор контроля очень узок, ведь вы не може­те разорваться, вы можете осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей. Вы прибегаете к деле­гированию исполнения; вы навязываете методы работы и тре­буете незамедлительной информации о результатах, чтобы ус­петь скорректировать действия подчиненных. Вы используете систему мотивации кнута и пряника. Такие примитивные сис­темы могут помочь вам справиться со слабыми конкурентами, но против сильных конкурентов вам не устоять. Если же уровень доверия высок, какой будет структура ва­шей организации? Исключительно гибкой. Сектор контроля? Исключительно широким. Почему? Люди сами следят за собой. Они с радостью и без напоминаний выполняют свою работу благодаря огромным резервам, накопленным на вашем с ними эмоциональном банковском счете. Люди преданы вам и обла­дают широкими полномочиями. Почему? У вас с ними есть общая перспектива, основанная на краеугольных принципах, и вы стараетесь ежечасно подстраивать стра­тегию, стиль, структуру и системы под испове-дуемую вами миссию (вашу конституцию) и внешние реалии (течения).

Совет: когда вы обнаруживаете, что что-то в рабо­те вашей организации расстраивается, работайте на всех че­тырех уровнях, действуя «изнутри вовне» на основе четырех «ключевых принципов».

· Шесть условий эффективного руководства (рис.11)

Большинство современных директоров признают важность и ценность

принцип-центричного руководства. Но остаются вопросы практической реализации этого подхода: как дирек­тор может и должен действовать, принимая человека во всей многогранности его личности? Как этот расширенный взгляд на природу человека может отразиться на деятельности

орга­низации? Как менеджерам искоренить в себе привычный ав­торитарный (пусть даже благожелательный) стиль управле­ния? Как избавить компанию от морального и структурного балласта и предоставить людям возможность свободно и гиб­ко мыслить и действовать в духе этого широкого и многогран­ного представления о человеке?

Стоит рассказать один случай о поездке семьи в Европу. «С каждым днем путешествия наш багаж рос как на дрожжах: одежда, подарки, сувениры, туристические брошю­ры… В конце концов, за несколько дней до окончания путешествия мы решили отправить две трети багажа домой - и почувствовали невероятную свободу, облегчение, возможность наконец-то отдаться тому, что нам действительно интересно». Многим руководителям нужно избавиться от ложных представлений, касающихся человеческой природы, и упростить структуру и системы своих предприятий, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ре­сурсы и добиться намного большей эффективности в работе.

3. Взаимовыгодное соглашение

 

Доверие

2. Навыки

Коммуникация

Планирование и организация

Синергичное решение проблем

6. Отчётность 1. Характер 4. Самоконтроль

(самооценка) Цельность

(привычки = ценностям, Проверяй Планируй

слова = поступкам).

Зрелость (мужество, Действуй

уравновешенное чуткостью).

Менталитет изобилия.

 

 

 

Рис.11

5. Полезные структуры

 

 

Как указывает Ли Якокка, до создания структуры нам, воз­можно, следует разобраться с мотивацией людей. Используя максиму архитекторов «форма определяется функцией», мы должны попытаться идентифицировать и прояснить свои по­сылы, прежде чем разрабатывать стратегии и системы. Чтобы побудить людей работать с максимальной отдачей, мы должны определить, в каких областях нужды и цели орга­низации перекликаются с нуждами, целями и способностями работников. Тогда мы сможем разработать с ними взаимовы­годные соглашения о сотрудничестве. Тогда мы сможем слу­жить им в качестве источников помощи, сможем создать в организации полезные системы, в рамках которых люди бу­дут работать над реализацией достигнутых соглашений, на­правляя и контролируя сами себя. Они будут регулярно да­вать отчет о своей работе, оценивая ее на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении. Условия эффективного руководства и их взаимосвязь представлены на рис. 7.

· Условия повышения дееспособности сотрудников

Четыре условия повышения дееспособности сотрудников таковы:

1) взаимовыгодное соглашение, 2) самоуправление, 3) полезные структура и системы, 4) отчетность.

Взаимовыгодное соглашение, по сути, это психологичес­кий контракт между менеджером и его непосредственным под­чиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обя­зательность в пяти направлениях: желаемые результаты, основ­ные правила и рамки работы, ресурсы, отчетность и последствия. Характеризуя ранее эти пять направлений, мы отразили их основную суть. Однако остановимся подробнее на согласовании процедуры отчетности. Установ­ление отчетности за достигнутые результаты наделяет согла­шение о взаимовыгодном сотрудничестве «зубами». Если че­ловек ни перед кем не отчитывается за результаты, он посте­пенно теряет чувство ответственности и начинает винить в своей плохой работе обстоятельства и окружающих. Когда же люди участвуют в выработке точного эталона приемлемой работы, они испытывают глубокое чувство ответственности за достижение желаемых результатов. Результаты можно оценивать тремя способами: через точ­ное измерение, «на глазок» или через внутреннее ощущение хорошо выполненной работы. Необходимо уточнить, как будет оцени­ваться работа и в какой форме должны подаваться промежуточные отчеты. Когда уровень доверия высок, люди судят себя гораздо строже, чем на то осмелится любой внешний проверяющий. Кроме того, в условиях высо­кого доверия внутреннее ощущение хорошей работы часто бывает гораздо более объективным, чем так называемое объек­тивное измерение. Это связано с тем, что в душе люди знают о своей работе гораздо больше, чем может показать самая изощ­ренная система оценки.

Пять компонентов соглашения о взаимовыгодном со­трудничестве в основном освещают все то, что человек дол­жен знать, прежде чем браться за работу. Мы проясняем жела­емые результаты, устанавливаем основные правила и ограни­чения, указываем доступные ресурсы, порядок отчетности и последствия выполнения или невыполнения работы. Но мы не указываем людям, какие методы они должны использовать в своей работе. Принцип взаимной выгоды, или обоюдной победы, предполагает, что люди способны сами управлять со­бой и контролировать себя, делая все необходимое для достижения желаемых результатов в рамках установленных правил. Когда в составлении взаимовыгодного соглашения участву­ет более двух человек, психологический контракт становится социальным контрактом. Мы можем достигать соглашения с командой исполнителей, целым отделом или более крупным подразделением организации. Какого бы размера ни был кол­лектив, все его члены должны участвовать в выработке взаи­мовыгодного соглашения. Тогда этот социальный контракт становится даже более мощным, мобилизующим и мотивиру­ющим, чем психологический контракт, потому что он черпает силу в социальной природе человека и его потребности быть частью команды, реализующей важную миссию. Одной из наиболее сильных сторон этого социального или психологического контракта в духе «победа/победа» являет­ся его почти неограниченная гибкость и приспособляемость к любым обстоятельствам и любым уровням зрелости или компетентности участников. Если уровень желания или способ­ностей в отношении данной задачи невысок, вы можете поста­вить перед участниками менее существенные - количествен­но или качественно - задачи, установить больше ограниче­ний, сделать более доступными ресурсы, сделать более строгой и частой отчетность, введя в нее более измеримые критерии, предусмотреть немедленные последствия, придав более весомую роль обратной связи. В иной ситуации, где уровень зрелости участников, их спо­собности и желания решить поставленную задачу достаточно высок, соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве предус­матривает более широкие и более долгосрочные результаты, меньше навязываемых правил и ограничений. Отчеты можно требовать реже, используя в оценке и эмоциональный фактор. Последствия можно предусмотреть более долгосрочные, с упо­ром на внутренние, психологические награды, нежели внешние. Когда соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве до­стигнуто, люди могут сами управлять собой в рамках этого соглашения. Менеджеры в этой ситуации выступают в роли по­мощников и организаторов, настраивающих структуру и системы компании таким образом, чтобы люди могли более пол­но и эффективно использовать их при реализации этого соглашения. Участвуя в выработке соглашения, служащие спокойно относятся к необходимости периодически отчитывать­ся о выполнении своих обязанностей. Большей частью они отчитываются сами перед собой, сравнивая свою работу с установленными критериями. Когда соглашение о сотрудниче­стве создано по всем правилам, работники сделают все возможное, чтобы достичь желаемых результатов, не выходя за дозволенные рамки. Полезные системы организации существенно облегчают реализацию соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве. К их числу относятся системы стратегического планирования, описания профессиональных обязанностей, коммуникацион­ная, бюджетная, информационная системы вознаграждения, найма, отбора, размещения кадров, их обучения и повышения квалификации. Полезная система помогает людям получать прямую информацию о своих успехах и вовремя вносить не­обходимые коррективы. Если же так называемые полезные системы на самом деле работают в духе «победа/поражение», они способны свести на нет взаимовыгодное соглашение. Это относится в первую оче­редь к системе вознаграждения. Если руководство говорит о сотрудничестве, но вознаграждает соперничество, оно подрывает свою собственную систему. Это все равно, что твердить одному цветку: «Расти!» - а поливать другой.

Все системы организации должны быть полностью настро­ены на подход «победа/победа» и поддерживать его. Этот под­ход должен отражаться и в системе найма и обучения работ­ников. Он должен функционировать в профессиональной под­готовке, вознаграждении за труд, в структуре компании, стра­тегическом планировании, выборе миссии и целей, а также во всех текущих делах.

· Исходные условия повышения дееспособности сотрудников и взаимосвязь всех условий эффективного руководства

Основой для перечисленных четырёх условий повышения дееспо- собности сотрудников являются другие два условия: навыки и характер. Они создают предпосылки установления доверительных отношений, выработки взаимовыгодных соглашений, создания полезных систем и осуществления самоуправления и самооценки со стороны служащих.

Важными для достижения соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве чертами характера являются цельность (привычки гармонируют с ценностями, слова с делами, внешние проявления чувств с внутренними переживаниями), зрелость (мужество, уравновешенное чуткостью) и менталитет изобилия (всем всего хватит). Человек с таким характером способен искренне радоваться удачам и достижениям других людей.

Тремя важнейшими навыками являются навыки коммуникации, планирования и организации работы, а также синергетичного решения проблем, поскольку они позволяют менеджеру реализовать четыре других условия эффективности организации.

Все шесть условий (рис. 7) тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Более того, недостаточное развитие хотя бы одной из названных черт характера может свести на нет все другие условия. Рассмотрим, например, такую черту, как зрелость, которую мы определили как «мужество, уравновешенное чуткостью». Если менеджер мужественен и твёрд, но ему недостаёт чуткости, он, вероятно, будет открыто выражать своё мнение, не прислушиваясь к чужим мнениям. Поэтому и соглашение, которое он может заключить со своими подчинёнными, может быть только односторонним – в духе «победа/поражение». Он добивается своего, считая, что лучше знает, что нужно всем остальным. Он не даёт окружающим открыто выражать свои чувства. И ему не удается разжечь в них внутреннюю мотивацию, так что для обеспечения надлежащего выполнения подчинёнными их обязанностей ему не обойтись без мощных систем внешнего контроля и процедур оценки, а также системы вознаграждения, поощряющей желаемое для него поведение.

С другой стороны, если менеджер – человек достаточно чуткий, но ему недостаёт мужества, он нуждается в популярности среди своих работников и склонен идти на соглашения в духе «поражение/победа», практикуя вседозволенность. Такие соглашения могут ввергнуть организацию в состояние хаоса. Люди начинают винить в своей плохой работе кого угодно, только не себя. Они становятся слишком требовательными. Это постепенно создаёт экономически невыносимое положение, и администрация оказывается вынужденной начать битву за выживание и обеспечить хотя бы видимость порядка. Анархия рождает диктатуру: «Если мы не можем разумно управлять собой, нами правят деспоты».

· Пример достижения организационной эффективности на основе соглашения о взаимовыгодном сотрудничестве (с.213 книги)

«Я как-то входил в группу консультантов, рабо­тавших с крупным

банком, имевшим сотни филиалов. Банк каждый год выделял три четверти миллиона долларов на шес­тимесячную программу подготовки молодых менеджеров. Идея состояла в том, чтобы приглашать выпускников колледжей и давать им возможность на ротационной основе по­работать на разных должностях. Проведя две недели в одном отделе, они переходили в другой на очередные две недели и так далее. Через полгода такой подготовки стажер получал какую-то управленческую должность в одном из филиалов. Администрация хотела, чтобы мы тщательно проанализи­ровали и усовершенствовали эту программу.

Первым делом мы захотели выяснить, какие цели ставились перед программой. Нас интересовало, знают ли стажеры с са­мого начала, каких результатов от них ждут. Оказалось, что нет. Ожидания были слишком общими, расплывчатыми, и в отношении результатов и приоритетов программы подготов­ки, среди директорского корпуса имели место серьезные раз­ногласия. Мы продолжали давить на руководителей банка, чтобы они, наконец, определились, какие навыки хотят видеть в выпуск­никах к концу стажировки, прежде чем предоставлять им ра­бочее место. В итоге были согласованы сорок целей ­желаемых результатов.

Следующим нашим шагом было довести эти сорок целей до стажеров. Возможность достаточно быстро выполнить постав­ленные задачи и занять желанную управленческую долж­ность окрылила молодых людей; они проявили полную готов­ность принять поставленные цели, внутренне проработать их и сделать все необходимое для их достижения. Они основа-тельно разобрались с целями и критериями оценки выполнения порученной работы. Они получили пол­ный список ресурсов, на которые они могут опираться, вклю­чая возможность обращаться за помощью к менеджерам отде­лов, в которых они стажировались, и в разные образователь­ные учреждения. Им дали понять, что они займут обещанный пост, как только продемонстрируют свою компетентность во всех сорока направлениях. Это мотивировало их настолько, что они достигли постав­ленных целей в среднем за три с половиной недели. Их результативность изумила администрацию банка. Некоторые из руководителей отказывались поверить в это. Они ещё раз тщательно проанализировали цели и критерии и сверили полученные результаты с установленными критериями. Все сходилось, но они продолжали твердить, что три с половиной недели - слишком малый срок, чтобы стажеры могли набраться достаточного опыта работы..

Тогда мы сказали: «Возможно, вы правы. Напишите еще несколько целей «потруднее», включая те вопросы и проблемы, которые могут потребовать солидного опыта». Администра­ция предложила еще шесть целей, причем все согласились с тем, что, если стажеры достигнут и этих шести целей сверх первоначальных сорока, их можно считать подготовленными намного лучше тех выпускников, которые полностью прошли шестимесячную стажировку. Мы поставили перед стажерами новые шесть целей. К тому времени им уже позволялось работать самостоятельно. Мы стали свидетелями потрясающего раскрепощения человечес­кой энергии и талантов. Почти все выпускники справились с поставленными шестью целями за неделю. Иными словами, мы обнаружили, что шестимесячную про­грамму подготовки можно было свести до пяти недель с еще лучшими результатами лишь за счет заключения с выпускниками соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве. Из этого можно было сделать далеко идущие выводы, каса­ющиеся не только обучения, но и управления. И наиболее даль­новидные управляющие банка поняли это. Другие же увиде­ли в этом процессе лишь угрозу для себя. Они по-прежнему считали, что хорошим менеджером за такой короткий срок стать нельзя, но результатов оспорить не могли. Результат – главное, и соглашение о взаимовыгодном со­трудничестве целиком направлено на достижение желаемых результатов.

· Характерные признаки принцип-центричных руководителей

Можно выделить восемь отличительных признаков, характерных для

принцип­-центричных лидеров. Эти черты характеризуют не только эффективность руководства, но и служат признаками прогрес­са на пути к освоению принципов принцип-центричного ру­ководства.

ОНИ НЕПРЕРЫВНО УЧАТСЯ

Принцип-центричные люди постоянно извлекают уроки из своего жизненного опыта. Они много читают, посещают заня­тия, слушают других, учатся ушами и глазами. Они любозна­тельны, они всегда задают вопросы. Они постоянно совершен­ствуют свою компетентность, развивают новые навыки, рас­ширяют круг интересов. Чем больше они узнают, тем больше понимают, сколь многого они не знают - ведь по мере расши­рения круга знаний увеличивается и внешний его край, за которым лежит неведомое. И эта энергия учебы и роста боль­шей частью инициирует и питает саму себя.

ОНИ ОРИЕНТИРОВАНЫ НА СЛУЖЕНИЕ

Люди, стремящиеся к принцип-центричности, воспринима­ют жизнь не как карьеру, а как миссию. Они направляют все свои ресурсы на служение другим людям. Они каждое утро надевают на себя «ярмо» и впрягаются в работу, думая об ок­ружающих. Представьте себя каждый день надевающим ярмо в различ­ных своих ролях, в разных сферах деятельности. Представьте, как вы обвязываетесь ремнями упряжи, готовясь к назначен­ной на этот день работе. Представьте, как кто-то другой помо­гает вам застегивать упряжь. Представьте, как вы впрягаетесь в ярмо в паре с другим человеком - коллегой или супругой, учась работать с ним в одной упряжке. Все усилия человека стать принцип-цен­тричным лидером обречены на провал, если он не готов нести ношу. Мы можем пытаться делать это в качестве интеллекту­ального или морального упражнения, но если мы не обладаем чувством ответственности, служения, все наши потуги будут безрезультатными.

ОНИ ИЗЛУЧАЮТ ПОЛОЖИТЕЛЬНУЮ ЭНЕРГИЮ

Принцип-центричные люди веселы, приятны, счастливы. Они настроены оптимистично, позитивно, возвышенно. Они наполнены энтузиазмом, надеждой, верой. Эта положительная энергия подобна энергетическому полю или ауре. Сталкиваясь с мощными источниками отрицатель­ной энергии, они стараются ее либо нейтрализовать, либо от­вести в сторону. Если же это не удается, они просто уходят из­-под ее влияния, сходя с ее вредоносной орбиты. Мудрость подсказывает им, насколько сильно отрицательное поле, и наделяет достаточным чувством юмора и чувством времени, чтобы справиться с ним. Поло­жительная энергия оказывается самореализующимся пророчеством, когда она сочетается со следующей чер­той.

ОНИ ВЕРЯТ В ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Принцип-центричные люди не слишком восприимчивы к негативному поведению окружающих, критике или человечес­ким слабостям. Они не испытывают раздражения, обнаружи­вая недостатки в других людях. Они не наивны; они понима­ют, что людей без недостатков не бывает. Но они также пони­мают, что текущее поведение и потенциал человека – разные вещи. Они верят в нераскрытый потенциал всех людей. Они благодарны окружающим за доброе отношение с их стороны и сочувственно прощают и забывают наносимые ими обиды. Они не держат камень за пазухой. Они отказываются навеши­вать ярлыки, использовать стереотипы, классифицировать людей, предвзято к ним относиться. Они видят в желуде мо­гучий дуб и понимают, что первому надо помочь стать тако­вым. Воистину, поверить - значит увидеть. Поэтому мы должны стараться поверить в нераскрытый, невидимый потенциал. Это порождает благоприятную атмосферу для роста. Если вы верите, что потенциал успеха других людей заключен в них самих, а не в вас, вы расслабля­етесь, принимаете других такими, каковы они есть, тем самым поддерживая их и позволяя этому потенциалу реализоваться. Это самореализующееся пророчество: во что веришь, то и получишь.

ИХ ЖИЗНЬ СБАЛАНСИРОВАННА

Они читают самые лучшие книги и журналы и всегда в курсе происходящих событий. Они общительны, у них много дру­зей. Они любознательны, у них широкий круг интересов. Они читают, наблюдают, учатся. Они активны физически, насколь­ко позволяют возраст и здоровье. У них много развлечений. Они радуются жизни. У них здоровое чувство юмора, они любят посмеяться над собой, но не над ошибками окружающих. Они хорошо знают себя и честны перед собой. Они чувствуют, чего они стоят, и это проявляется в их мужестве и цельности. Они не ощущают потребности бахвалиться, выставляться, черпать силу в своем богатстве, титулах, зва­ниях, прошлых заслугах. Они открыты в общении, простодуш­ны, откровенны. Им также присуща скромность, они скорее преуменьшат, нежели преувеличат свои заслуги. Они не бросаются в крайности, требуя все или ничего. Они не делят окружающий мир на две противоположные части - ­хорошее и плохое. Они понимают, что все относительно. Они расставляют приоритеты, выстраивают иерархии. Они умеют найти схожесть и различия мнений в любых ситуациях. Их поступки и установки пропорциональны ситуации, ­уравновешенны, умеренны, мудры. Их честность перед собой раскрывается в чувстве юмора, в готовности признавать свои ошибки, а потом прощать себя за них и с удовольствием делать то, что в их власти. Им нет нужды манипулировать окружающими, проявляя унижающий людей гнев или принимая жалкий облик муче­ника. Они искренне радуются чужим успехам, никоим обра­зом не считая, что последние в чем-либо ущемляют их инте­ресы. Они могут умеренно хвалить или ругать, но они не ру­бят с плеча. Они видят успех по ту сторону неудачи. Един­ственная настоящая неудача в их глазах - это опыт, из кото­рого не извлечены уроки.

ОНИ ВОСПРИНИМАЮТ ЖИЗНЬ КАК ПРИКЛЮЧЕНИЕ

Принцип-центричные люди наслаждаются жизнью. По­скольку они черпают чувство безопасности внутри, а не вне себя, им нет нужды классифицировать, расставлять по полоч­кам всё и всех в их жизни, чтобы обрести чувство уверенности и предсказуемости. Они каждый раз по-новому - словно бы впервые - видят прежние лица, былые события. Они подоб­ны смелым первопроходцам, отправляющимся в экспедицию по ненанесенной на карту земле. Они не знают наверняка, что их ждет, но они уверены, что это будет интересно и полезно, что они обязательно откроют новые территории и внесут свой вклад. Их чувство безопасности покоится на их инициативе, творчестве, силе воли, мужестве, упорстве и прирожденном уме. При каждой новой встрече они заново открывают для себя окружающих людей. Им интересны эти люди. Они задают вопросы и вникают в чужие дела. Они слушают с полным вни­манием. Они учатся у других людей. Они непоколебимы и в то же время способ­ны адаптироваться практически к любым обстоятельствам. Один из их жестких принципов – гибкость.

ОНИ СИНЕРГИЧНЫ