Рішення про розширення або скорочення сегмента.

Це рішення щодо розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на основі аналізу їх прибутковості.

Подібне рішення ґрунтується на такій інформації:

- калькулювання змінних витрат;

- визначення прямих і загальних постійних витрат;

- зіставлення маржинального доходу.

Розглянемо методику прийняття рішення про скорочення за даними прикладу.

Приклад.

Магазин взуття має такі результати діяльності за звітний період (табл. 6.4).

 

Таблиця 6.4 - Звіт про витрати і доходи магазину взуття, тис.грн.

Стаття	Відділи	Усього
Жіноче взуття	Чоловіче взуття	Дитяче взуття
1 Дохід від реалізації
2 Змінні витрати
3 Маржинальний дохід
4 Постійні витрати:
- на утримання відділу
- на утримання магазину в цілому
5 Операційний прибуток (збиток)	(10)

Дані звіту свідчать, що відділ жіночого взуття збитковий. Виникає закономірне питання: чи варто утримувати і далі збитковий відділ? Відповідь на це питання буде залежати від того, чи буде звільнена площа використовуватись для реалізації інших товарів і чи призведе це до скорочення витрат на утримання магазину в цілому (загальногосподарських витрат).

Припустимо, що при ліквідації відділу жіночого взуття загальногосподарські витрати не скоротяться, а площа відділу не буде використана для реалізації інших товарів.

Розрахуємо наслідки ліквідації збиткового відділу у таблиці 6.5.

Таблиця 6.5 - Вплив ліквідації відділу жіночого взуття на результати діяльності магазину в цілому, тис.грн.

Стаття	До зміни	Вплив ліквідації відділу	Після зміни
1 Дохід від реалізації		-1000
2 Змінні витрати		-800
3 Маржинальний дохід		-200
4 Постійні витрати на утримання відділу		-150
5 Внесок у покриття загальних витрат і прибуток		-50
6 Загальногосподарські витрати		-
7 Операційний прибуток		-50

Таким чином, магазин втрачає 50 тис.грн. прибутку, оскільки втрачається 200 тис.грн. маржинального доходу, який приносив цей відділ, і в той же час економиться тільки 150 тис.грн. на витратах на утримання цього відділу.

Отже, скорочення сегменту без компенсації продажем інших товарів недоцільне.

Доцільність ліквідації можна дослідити і значно простішим шляхом – на основі маржинального аналізу:

- втрачений маржинальний дохід – 200 тис.грн.;

- постійні витрати, яких можна уникнути – 150 тис.грн.;

- втрата прибутку внаслідок ліквідації відділу – 200-150=50 тис.грн.

Тепер припустимо, що звільнена площа буде використана для розширення відділу дитячого взуття, що забезпечить зростання доходу від реалізації на 300 тис. грн. Це вимагатиме додаткових витрат на утримання цього відділу у сумі 40 тис.грн.

Так як відділ дитячого взуття має коефіцієнт маржинального доходу 0,4 (60:150), то збільшення доходу від реалізації на 300 тис. грн. забезпечить зростання маржинального доходу на 120 тис.грн. (300000х0,4).

Підрахуємо, яким буде прибуток після таких змін (табл. 6.6).

Таблиця 6.6

Стаття	До зміни	Ліквідація відділу жіночого взуття	Розширення відділу дитячого взуття	Після змін
1 Дохід від реалізації		-1000	+300
2 Змінні витрати		-800	+180*
3 Маржинальний дохід		-200	+120
4 Постійні витрати на утримання відділу		-150	+40
5 Внесок у покриття загальних витрат і прибуток		-50	+80
6 Загальногосподарські витрати		-	-
7 Операційний прибуток		-50	+80

*300-120=180

З таблиці 6.6 видно, що розширення відділу дитячого взуття не компенсувало втрату маржинального доходу повністю, і це призвело до його зменшення на 80 тис.грн. (480-560).

В той же час, магазин зекономив на витратах на утримання відділу на 110 тис.грн. (160-270). Таким чином, у загальному маємо збільшення прибутку на 30 тис.грн.

Важливо зауважити, що постійні витрати не завжди є нерелевантними, адже також можуть змінюватись внаслідок прийнятого рішення.

Таким чином, релевантними є всі майбутні диференціальні витрати незалежно від того, змінні вони чи постійні.

Рішення “виробляти чи купувати?”.

Пов’язане із вибором альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі вироби, деталі) чи купувати їх у інших постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення здійснюється на основі:

- визначення релевантної виробничої собівартості компонентів;

- диференціального аналізу витрат;

- врахування якісних факторів.

Приклад.

Автомобілебудівне підприємство виробляє коробку передач (КП), яку використовує у виготовленні автомобілів.

Місячна потреба підприємства у КП – 500 штук.

Собівартість виготовлення КП складає 400 грн. за одиницю (див. розрахунок у табл. 6.7), а постачальник пропонує придбати у нього КП за 300 грн. Чи варто прийняти цю пропозицію?

Таблиця 6.7 - Калькуляція собівартості однієї коробки передач

Стаття	Сума, грн.
1 Прямі матеріали
2 Пряма заробітна плата
3 Амортизація спеціального устаткування
4 Змінні загальновиробничі витрати
5 Постійні загальновиробничі витрати
6 Усього виробнича собівартість

Для відповіді на поставлене питання потрібно проаналізувати релевантні витрати і здійснити диференціальний аналіз (табл. 6.8).

Таблиця 6.8 - Аналіз релевантних витрат для рішення “виробляти чи купувати”

Показник	Витрати на одиницю, грн.	Релевантні витрати на одиницю, грн.	Загальні релевантні витрати, грн.
виробляти	купувати	виробляти	купувати
Прямі матеріали			-		-
Пряма заробітна плата			-		-
Амортизація		-	-	-	-
Змінні загальновиробничі витрати			-		-
Постійні загальновиробничі витрати		-	-	-	-
Вартість придбання КП	-	-		-
Усього
Диференціальні витрати

У даному випадку нерелевантними є амортизація обладнання (так як воно було придбане у минулому) та постійні загальновиробничі витрати (їх неможливо уникнути у разі придбання КП).

Таким чином, релевантна собівартість КП на 70 грн. менше, ніж вартість придбання її на стороні, тому підприємству вигідніше її виготовляти самостійно, ніж придбавати.

Дана ситуація розглядалась за умови, що підприємство має вільні потужності для виготовлення КП. У протилежному випадку для розрахунку релевантних витрат необхідно враховувати втрачену вигоди при відмові від виробництва іншої продукції на цьому обладнанні. Якщо ж підприємство не має інших альтернатив використання потужностей, які звільнилися б від припинення виготовлення КП, то можливих втрат не буде.

Таким чином, релевантні витрати на виготовлення КП складатимуть суму дійсних витрат на виробництво та альтернативних витрат.

Припустимо, що підприємство у разі припинення виробництва КП може здати обладнання в оренду за 40000 грн. на місяць. Звідси слідує, що при продовженні виробництва щомісяця підприємство втрачатиме цю суму, що і складе альтернативні витрати. Проведемо аналіз релевантних витрат у даному випадку (табл. 6.9).

Таблиця 6.9 - Аналіз релевантних витрат з урахуванням втраченої можливості, грн.

Витрати	Виробляти	Купувати
Дійсні витрати
Альтернативні витрати		-
Усього релевантних витрат
Диференціальні витрати

У цьому випадку більш вигідно придбавати КП.

Остаточне рішення слід приймати з урахуванням не тільки кількісних показників, але і якісних факторів, які можна поділити на дві групи:

1 зовнішні якісні фактори: надійність постачальника, можливість контролю якості поставленої продукції, стабільність цін, час, необхідний для відновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконає зобов’язань з поставки тощо;

2 внутрішні якісні фактори: наявність необхідного обладнання, ноу-хау, ступінь завантаження персоналу, необхідність технологічних змін у виробництві тощо.

Рішення “продавати чи обробляти далі”.

Це рішення, пов’язане з можливістю реалізації продукції після завершення певної проміжної стадії її обробки або продовження обробки з метою одержання додаткового прибутку.

Ще один варіант – рішення щодо продукції з дефектами: продавати зі знижкою чи виправляти дефект і продавати за звичайною ціною.

Додаткова обробка продукції може забезпечити її більш високу ціну внаслідок надання нових рис або функцій і таким чином зробити її унікальною.

Приклад.

Харчосмакова фабрика виробляє в одному процесі три види томатних соусів, інформацію про які наведено у табл. 6.10.

Таблиця 6.10 - Інформація про продукцію харчосмакової фабрики

Вид продукції	Обсяг виробництва, упаковок	Ціна за упаковку, грн.	Витрати після точки розділення, грн.
“Кетчуп”
“Сальса”
“Чілі”
Усього	Х	Х
Спільні витрати

Підприємство розглядає такі варіанти: продати соус “Чілі” у точці розділення за 4 грн. чи продовжити його обробку і реалізувати за ціною 5 грн. за упаковку.

Припустимо, що у випадку продажу соусу “Чілі” у точці розділення є можливість уникнути всіх витрат на подальшу обробку (3000 грн.). Диференціальний аналіз матиме наступний вигляд (табл. 6.11).

Таблиця 6.11 - Диференціальний аналіз для рішення “Продавати чи обробляти далі?”

Показники, грн.	Альтернативи	Диференціальні показники
Обробляти після точки розділення і продавати	Продавати у точці розділення
Дохід
Спільні витрати	(20000)	(20000)	-
Витрати після точки розділення	(19000)	(16000)	(3000)
Валовий прибуток			(1000)

Таким чином, продаж соусу одразу після точки розділення для підприємства більш вигідний, оскільки валовий прибуток більше на 1000 грн. це можна пояснити тим, що витрати на додаткову обробку соусу перевищують додатковий дохід.

Проте не завжди є можливість за короткий термін уникнути всіх додаткових витрат на обробку, як це було показано у прикладі, оскільки у їх складі можуть бути постійні витрати.

За даними нашого прикладу (табл. 6.11) припустимо, що 40% витрат на додаткову обробку соусу “Чілі” – постійні, і їх неможливо уникнути найближчим часом.

Тоді диференціальний аналіз виглядатиме наступним чином (табл. 6.12).

Таблиця 6.12 - Диференціальний аналіз для рішення “Продавати чи обробляти далі?”

Показники, грн.	Альтернативи	Диференціальні показники
Обробляти після точки розділення і продавати	Продавати у точці розділення
Дохід
Спільні витрати	(20000)	(20000)	-
Витрати після точки розділення	(19000)	(17200)	(1800)
Валовий прибуток

Як бачимо, у цьому разі вигідніше продавати вже після додаткової обробки.

Важливо зауважити, що для обох розглянутих випадків спільні витрати на виробництво соусів є нерелевантними, оскільки були здійснені ще до моменту прийняття рішення. Звідси слідує, що метод розподілу між спільними продуктами ніяким чином не впливає на прийняття рішення.